段永平が引退して20年以上経った今、珍しく公開インタビューに応じる：「株を買うということは会社を買うということだが、この言葉の意味を本当に理解している人は1％にも満たない」
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段永平が引退して20年以上経った今、珍しく公開インタビューに応じる：「株を買うということは会社を買うということだが、この言葉の意味を本当に理解している人は1％にも満たない」
株を買うということは企業を買うということであり、重要なのは企業文化とビジネスモデルを理解することです。正しいことをするよりも、間違ったことをしないことの方が重要です。
Web3業界の深掘り報道に専念し潮流を洞察これは段永平氏が「引退」してから20年以上経った後の、めったにない公開対話である。
投資専門メディア・雪球（スクイズ）の番組『方略』第3シーズン第1回で、雪球創業者の方三文氏は地球を半周し、米国カリフォルニア州でこの伝説的な投資家と直接対面した。
数時間におよぶこの会話では、彼の人生経験や企業文化、投資論理から子供の教育観まで、ほぼ投資生活そのものの完全な振り返りとなった。
今回のインタビューで、段永平氏は「間違い」を10回、「理解する」を12回、「難しい」を29回言及している。これらの言葉の裏には、「株を買うということは会社を買うことだ」という一貫した思考方法が隠されている。だが彼自身が語るように、「この一言を真に理解できる人は、おそらく1％もいない」。
インタビューは2025年10月16日に実施されたもので、以下は編集なしの全文である。
名言ピックアップ
投資の核心理念について
「株を買うということは会社を買うことだ。」
「投資はシンプルだが、簡単ではない。」
「会社を見る必要がある。ビジネスを理解しなければならないし、将来のキャッシュフローも理解しなければならない。」
「多くの会社は簡単に理解できるものではない。」
「バフェットの安全余裕とは安さのことではなく、会社をどれだけ理解しているかということだ。」
「安いものはさらに安くなる可能性がある。」
理解できるか否かについて
「理解できるかどうかというのは、実はグレーゾーンだ。」
「理解できない＝儲けられないというわけではない。」
「株を買うということは会社を買うということだ――これを本当に理解できている人が1％いれば素晴らしいし、それを実行できる人はさらに少ない。」
理性と保有について
「不満ならすぐに売ればいい。そうしないと、すでにあなたのポジションには存在しないことになる。そうでなければ論理的に成り立たない。」
「もし手持ち資金がそれだけしかなかったら、実際に売ってしまうかもしれない。」
「理性を保つことは非常に難しい。」
「人間が間違いを犯す確率は、実はみんな大差ない。ただ、ある人は一度間違ったら最後まで間違ったままになる。」
「（私）30年間で違いが出たのは、犯さなかった少数のミスによるものだ。」
会社の見方について
「ビジネスを理解することは重要だ。ビジネスを理解していないと、投資はとても難しい。」
「私は企業出身なので、他人のビジネスを相対的に理解しやすいが、それでも多くのビジネスは理解できない。」
「私はアップル、テンセント、マータイの3社については比較的理解していると思う。」
企業文化について
「良い文化とは、最終的には正道に戻ることだ。それは北斗星のように導いてくれるものであり、何をすべきかを示してくれる。ビジネスだけを考えるのは危険で、そこから簡単に誤りを犯す。」
「文化の良い会社でも間違いを犯すが、最終的には正道に戻れる。」
「やらないこと」の知恵について
「人々は我々が何をしたかに注目するが、実は我々が今の自分たちになれた大きな理由は、『やらないこと』にある。」
01
個人的経歴について
方三文：あるユーザーがとんでもない質問をしています。今日は普通の一日をどのように過ごしていますか？
段永平：ゴルフ、運動。
方三文：毎日こうですか？
段永平：だいたいそんな感じです。異なるゴルフ場で。
方三文：唯一変わるのは、ゴルフ場の場所とパートナーですか？
段永平：パートナーはいるときもあれば、いないときもある。
方三文：「読書匠老張」というユーザーが、幼少期どのような環境で育ったのか、そしてそれが現在の性格や成果に影響しているか尋ねています。
段永平：それは分からないですね。私は南昌で生まれ、6歳ごろに両親とともに江西省安福県へ下放されました。安福県では5～6回引っ越し、ずっと農村暮らしでした。その後、南昌の近くの石崗に戻り、中学に進学しました。石崗から大学に合格し、卒業後は北京に配属され、数年働いた後に修士課程に進みました。その後、広東省の仏山、中山、東莞へ行き、最後にカリフォルニアに移住しました。
方三文：もう少し詳しく聞いてみたいのですが、家庭環境や親からの教育について教えていただけますか？
段永平：これらはあまり意味がない気がします。私がどの川で魚を捕ったか、それが彼にとって何か助けになりますか？説明するのは難しいです。兄と妹がいますが、性格はそれぞれ異なります。親がどれほど影響を与えたか、私もよく分かりません。
しかし簡単に言えば、親は私たちに対して本当に良くしてくれました。最近の多くの親のように、子どもにあれこれ強制するようなことはありませんでした。親はあまり干渉せず、特に要求もしませんでした。そのため、私はかなりの安心感を持っており、多くのことを自分で決断できます。小さい頃から自分で決断することに慣れています。これは親との関係が大きいと思います。
方三文：十分な自由を与えられていたわけですね。それは良いことだとお考えですか？
段永平：ええ、親は子どもに対して十分な信頼を寄せてくれたと思います。
方三文：今あなたも親ですが、自分の子どもに対しても同じようにしていますか？
段永平：はい。自分ができないことは、子どもにも求めません。子どもの頃、私も遊びたかったですから。でも、子どもたちは意外に自主的で、宿題をするときはちゃんとやり、必要なことはしっかりやります。境界線は教えておくべきです。「これはやってはいけない」ということは明確にする必要があります。これは非常に重要です。毎日子どもを叱るのではなく。子どもにとって安心感を与えることが大切だと思います。安心感がなければ、人は理性を持てません。
方三文：境界線を設定し、十分な信頼を持つ？
段永平：そうです。
方三文：少年時代に、人生の目標がありましたか？
段永平：特にありません。私は昔から野心がなく、普通の人間で、日々の生活をうまく送れればそれでよいと思っています。
方三文：つまり、「生活をよくすること」が目標と言えるでしょうか？
段永平：それさえも意識していません。何かを成し遂げたい、特別な成果を出したいと考えたこともありません。自分が好きなことをして、楽しく過ごせばいいのです。
方三文：子どもの頃や青年時代に、誰かがあなたのことを「他の人と違う」と言ったことはありますか？
段永平：中学校の時、ある先生が「段永平、他の生徒のように勉強せずに遊びばかりしてはダメだ」と言いました。なぜその先生がそう言ったのか分かりませんが、私の成績が良かったのかもしれません。実際、勉強は得意でした。大学受験の時も、短期間で集中して勉強すれば点数が上がりました。当時、ほとんどの人が大学に合格できなかったので、その先生の言うことは正しかったのでしょう。私もその期待に応えて大学に合格しました。
方三文：学習能力に関して、あなたの方が優れていると感じて、期待していたのでしょうか？
段永平：とても奇妙なことです。その先生は英語の教師でしたが、私は英語がまったくダメでした。なぜ私の学習能力が高いと思ったのか、全く理解できません。英語は大学に入ってから本格的に学びました。中学ではほとんど学んでいません。でもその英語の先生は「君は他の子とは違う」と言っていました。誰かに「あなたは違う」と言われると、確かに印象に残ります。
方三文：少なくとも、励みになったのではないでしょうか？
段永平：ただその出来事を覚えているだけです。別に大したことだとは思っていません。言われなければ忘れていました。言われて思い出したくらいです。
方三文：学部は工学系でしたが、その後修士課程に進まれた。これは商学系ですよね。この過程で、自分の興味が変わったのでしょうか？
段永平：実は変わっていません。まず強調しておきますが、私が学んだのは商学ではなく、計量経済学です。これは経済学の一分野ですが、工学に近い、非常に論理的な学問です。大学卒業後、北京電子管廠に配属され、幹部科で半年以上手伝った後、教育センターに移り、成人教育の数学教師として2年以上教えました。それからあまり面白くないと感じ、修士課程への進学を機会に選び、中国人民大学に入りました。これは気分転換のつもりでした。工学にそれほど興味がなかったからです。人は探求しながら、自分が好きなものを見つけようとするものです。人民大学での経験は私にとって助けになりました。
方三文：大学での学びは、その後の人生に大きな影響を与えましたか？
段永平：大学で最も学んだのは、学び方そのものです。どうやって学ぶか、そして「分からないことも学べる」という自信を得ました。そうすると、未来に対する恐怖心が減ります。そうでなければ、何に対しても恐れを感じてしまいます。例えば、スマートフォンで文字入力ができない人がいます。私はとても不思議に思います。以前は私も入力ができませんでしたが、ちょっと学べばすぐに覚えました。自分で学ぶ習慣も身につけています。修士課程は職業を変え、知識が増え、視野が広がったという意味もありますが、何より重要なのは元の環境から抜け出したことです。当時の私たちは貧乏な学生で、外に出るお金さえありませんでした。勉強に行き、新しい仕事を得たことで、学びの連続となりました。もちろん、苦労もたくさんありました。
方三文：具体的に学んだ知識よりも、方法や態度の方が重要だったと？
段永平：方法と、物事を学べるという自信が重要です。知らないことに出会っても怖がらず、学ぼうと思えることが大切です。恐怖を感じる人が多いです。母にiPadの使い方を20年前から教えたのですが、今でも学ぼうとしません。母は既に100歳ですが、70代80代の時も拒否していました。「学べない」と思い込んでいたのです。でも、実際はとても簡単で、年齢とは関係ありません。
方三文：修士課程修了後、広東省に南下したのは、どんな判断でしたか？
段永平：もともと北京に残ることもできました。二つの機関からオファーがありました。ちょうど中关村に来ていた広東の企業が求人していたので、そちらに行きました。ただし、理想通りではなく、その後中山に移りました。
方三文：広東に南下したのは、市場に向かって行ったと解釈できますか？
段永平：いえ、むしろ選択肢がなく、他に道がなかったからです。試してみるしかない。若い頃でしたし、試す価値はありました。私の習慣は、合わないものにはすぐに離れるということです。北京は私には合わず、居心地が悪かった。広東がどうなるかは分かりませんでしたが、居たくない場所に留まるのは不合理なので、離れました。かつて海南島を考えましたが、調べてみると広東の方が良さそうでした。
だから、長期的な視点で未来をどうしたいかを考えて決断すれば、間違いを犯す確率は低くなります。多くの人が「広東で老後をどうする？」と聞きますが、当時の私は「老後なんて考える年齢じゃない。まずは外に出てみるべきだ」と思いました。運が良くて正しい道を選べたのかもしれませんが、実際は、居心地の悪い環境からはすぐに離れるという判断の積み重ねでした。広東に来て最初の仕事も3ヶ月で辞めました。正しい方向に進んでいるが、ドアを間違えた。だからまた離れました。その後中山に移り、小霸王を作りました。小霸王は非常に成功しましたが、制度上の問題があり、やはり合わないと感じて去りました。
方三文：その制度上の問題について、具体的に教えていただけますか？
段永平：当初は株式を持っているはずでした。最初は7対3の分配と言われ、その後2対8、さらに1対9と変化しました。私は人を採用し、仲間たちに約束をしていましたが、結局その約束を果たせないことが分かりました。1対9でも、将来的にはなくなってしまうだろうと。1994～1995年には明らかに無理だと判断し、やめることにしました。
方三文：やめる理由には、株式報酬の期待と、契約関係の問題の二つがあったと理解していますか？
段永平：株式報酬の有無ではなく、最初はあったのです。契約を守らないなら、信用できない。何度でも約束を破るのですか？宝くじの瓶の蓋を剥いで、「謝」と出たら、まだ全部剥ぎ続けますか？一字出たら、もうやめますよね。私はまさにその瞬間に、ここに留まることはできないと感じました。30年前、小霸王を辞めた後、東莞に移り歩歩高を創業しました。
方三文：歩歩高を創業する際、小霸王のような問題を明確に解決したのですか？
段永平：小霸王の問題は株式制度の有無ではなく、約束を果たさなかったことです。私たちの場合は、最初からそのような問題はありませんでした。ありのままを共有し、全員がうまく協力できました。言ったことは必ず守るので、お互いに安心でき、高い信頼関係があります。元の上司も後悔していると思います。
方三文：小霸王当時の体制で、理想的なガバナンス状態に到達できた可能性はありますか？
段永平：その問いにどう答えていいか分かりません。実際にはありませんでした。どうすれば理想的かは分かりません。それは私の問題ではなく、他人の問題です。利益のためではなく、信頼の問題で去りました。当時はすでに収入もよく、財務的に自由でした。分配はされていましたが、将来どうなるかは不明でした。株式制度を設けられるか、メカニズムが保障されるかが問題です。一部の企業が株主に配当を行うのを「恩恵」と表現するのを見ると、理にかなっていないと思います。株主の配当は当然の権利であり、従業員の配当も同様です。ボーナスを渡す時に「ありがとう社長」と言われても、それは不適切です。契約に基づく支払いなので、感謝する必要はありません。習慣的にお金を貰えば感謝するものですが、感謝の方向が間違っています。
方三文：歩歩高を創業する際、意識的に好ましい企業文化を創出しようとしましたか？
段永平：企業文化は創業者と大きく関係しています。自分の価値観に共感してくれる人、文化に共感してくれる人を集めます。私たちの企業文化は、皆がその文化に共感し、一緒に続けてきた結果です。共感しない人は自然と淘汰され、去っていきます。最初から紙に企業文化を書いて、それに従わせるわけではありません。私たちの文化も成長の中で進化し続けました。「やらないことリスト」も、一つ一つ追加されていったものです。やらなければならないことは、多くの痛い教訓から学び、今後はしないと決めたことです。私がCEOを辞めて20年以上経ちますが、会社は当時とは比べものにならず、今では非常に強いです。当時は小さな会社でしたが、それでも相当強かったです。小霸王の時代もそうでした。
方三文：徐々に形成された企業文化について、長年の蓄積を簡潔にまとめていただけますか？
段永平：私たちは常に「本分」「誠実」「ユーザー志向」を掲げています。私たちの価値観はとても素朴です。ビジョンは「より健康で、より長く」。健康で長続きしないことはしない。つまり、平常心の価値観です。
方三文：あるユーザーが、大学3年生の時に「本分文化」を思いついたと聞きました。本当ですか？
段永平：大学3年生の時、偶然デミングの言葉「正しいことをする」と「正しくすること」に出会い、衝撃を受けました。善悪の基準が一気に明確になりました。何事も5秒考えれば、一生のうちに多くのことを省けるでしょう。私たちの会社で業務の利益を議論する際、「これは正しいことか？」という問いかけがあります。もし「正しくない」と感じたら、簡単に中止できます。利益だけを考えると、複雑になり、事前に分からないことが多い。でも「正しくない」ことは、早い段階で気づけることがあります。もちろん、後になって気づくこともあります。それでも、次からはやめればいいのです。
簡単な例を挙げましょう。私たちはOEM（委託生産）をしません。これは原則ではありません。OEMでも利益は出ます。ただ、私たちには向かないだけです。かつて郭台銘氏と話した時、彼がその理由を尋ねました。私たちは「やらないことリスト」があると答えました。例としてOEMを挙げると、「どういう意味か？」と聞かれました。「もしOEMをしたら、あなたに勝てるでしょうか？」と聞くと、「確かにそうだ」と返されました。しかし、ブランド事業は非常にうまくいっており、企業規模も彼らに劣りません。OEMが悪いわけではなく、私たちには不適切だからやめました。誰がOEMを依頼しても、簡単に「やりません」と答えます。
方三文：価値観としての善悪判断が先にあり、その後に手法が来る？
段永平：そうです。学ぶにはコストと学習曲線があります。間違いを犯すこともあるでしょう。しかし、「正しいことをする」中で「正しくすること」を学ぶ過程の間違いは許容できます。一方、「間違ったことをする」ことで生じる悪影響は受け入れがたい。明知故犯なのに、なぜやるのですか？もちろん、事前に知らなかった場合は、次からはやめればよい。こうして数十年積み重ねることで、多くの間違いを避け、堂々巡りを防げるのです。
方三文：「学習機械」というユーザーが、共通の価値観を持つ人は育てられるのか、それとも選ぶべきか尋ねています。
段永平：選ぶべきです。
方三文：歩歩高の優秀な人材は、最初から見抜いたわけではなく、長期間一緒に働き、影響を受けた結果ですか？
段永平：大多数の人は私と同じで、普通の人です。共通の価値観を持ち、大学教育を受け、学習能力もあり、その後はゆっくりと学びを積み重ねていきます。しかし、価値観の一致は極めて重要です。価値観が合わなければ、仕事は成り立ちません。各自が自分の打算ばかりしていては、問題が起こります。創業30周年の記念式典で会社に戻った時、多くの旧友がいました。定年まで勤めた人も、まだ働いている人もいます。
方三文：要するに、「正しいことをする」「正しい人を選ぶ」――選ぶことの方が重要ですか？
段永平：正しい人を選ぶのにも時間がかかります。二種類あります。一種は「正しくない人」を徐々に淘汰していく。もう一種は善悪の両面を持つ人で、文化に共感することで、徐々にこちら側に寄ってくる。私たちはいつも「同志」と「同行者」の二種類の人がいると話しています。文化に共感すれば、理解できなくても「こうしろ」と言われたら「こうする」となります。このような人は時々失敗もしますが、戻ってこられます。長く一緒にいることで、そのようなチャンスがあります。私たちの代理店も長年続いており、文化への共感は非常に強いです。
02
企業経営について
方三文：もう一つ企業経営に関する質問です。歩歩高グループにとって、大きな変化はスマートフォンの開発でしょう。以前は他の電子製品、機能携帯電話を手がけていましたが、スマートフォンは大きな転換でした。この意思決定の過程で、当初は反対されていたと聞きましたが？
段永平：はい。
方三文：その後なぜやることになったのですか？
段永平：彼らはCEOであり、私の賛成・反対は意思決定に影響しません。彼らも打つ手がなく、電話機事業では1～2年で全国1位になりました。しかし、市場の将来性に限界を感じ、携帯電話の登場により、沈暐氏が「携帯電話を作るべきだ」と提案しました。私は当初、パナソニック、ソニー、モトローラなどに勝てるとは思えませんでした。
方三文：これは機能携帯時代のことですか？
段永平：機能携帯時代です。彼は「阿段、違うんです」と言い、最終的に私を説得したのは「携帯電話は非常に個性的な商品だ」という点でした。私は当初、家電と同じで、規模が大きければ勝てないと考えていました。しかし、「個性的な商品であれば、差別化が可能で、他と違うものを提供でき、特定の部分で勝てる」と言われました。また、企業経営の経験も豊富でした。私たちの会社のルールは、私の反対があっても、CEOの意思決定は彼ら自身の責任で行われ、結果も自らが負うことです。もし「阿段が反対したからやめました。責任はありません」とは言えません。私はアドバイザーの立場です。多くの人が私を社長だと思っていますが、実際には違います。CEO時代でもあまり介入せず、意思決定は任せました。そのため、彼らも自然に引き継ぎ、権限委譲もスムーズでした。
方三文：機能携帯からスマートフォンへの移行は、もっと大きな決断でしたか？
段永平：決断というより、追い詰められた結果です。機能携帯が売れなくなり、倒産寸前でした。機能携帯は非常に成功していましたが、スマートフォンの台頭は非常に急速で、一瞬にして市場を席巻しました。当時、在庫に大量の機能携帯がありました。創業30周年の時、皆が感慨深かったのは、それを乗り越えたからです。当時、在庫の材料が大量にあり、現金が急速に減少しました。帳簿上には70～80億円の現金がありましたが、どんどん減り、底を突きそうになりましたが、その後回復しました。スマートフォンが登場し、1世代、2世代で立て直しました。2012年から2013年にかけて、1年間で多額の損失を出しました。当時、帰国して「もし倒産するなら、醜い形ではならない。他の会社の倒産を見てきたが、散乱した状態ではダメだ」と言いました。サプライヤーにも従業員にも損害を出してはいけないと。もちろん、そのように言うには多少の自信がありました。投資分野は一切手を付けておらず、予備軍のように温存していたのです。最終的に動かす必要もなく、結果としては良かった。チームも本当に頑張ってくれました。
方三文：機能携帯からスマートフォンへの移行は、電話機から携帯電話への移行よりも大きな危機でしたか？
段永平：規模が大きかったので、私たちも過ちを犯しました。敏感さに欠けていました。機能携帯では非常に成功していたため、リスク耐性はありましたが、その時も多額の損失を被りました。以前も同様の間違いを犯しましたが、規模が小さかったため、回復も早かったです。
方三文：販売がこれほど急激に落ち込むとは思わなかった？
段永平：はい。下降速度が早すぎました。過去の経験則では徐々に下がるものと思っていました。スマートフォンの開発も進めており、トレンドも把握していましたが、機能携帯の注文を多く出してしまい、プロセスがあると思っていました。しかし、一瞬で置き換わってしまった。今のAIと同じです。
方三文：新技術が新たな製品を推進し、普及速度が想像以上？
段永平：そう言えます。新しい製品が本当に優れており、旧製品を完全に置き換えてしまったのです。スマートフォンの登場により、カメラ、電子辞書、リピーター、学習機など、私たちが手がけていた多くの製品が置き換えられました。
方三文：スマートフォンは今や巨大な産業です。私自身の経験を思い出すと、モトローラの6188というモデルがあり、すでにスマートフォンの原型がありました。その後、ノキアのE71もスマートフォンの原型だった？
段永平：それは「弱智機」でした。ノキアのあのモデルは印象深いです。入手した時は非常に興奮しましたが、使ってみると非常に使いづらかったです。以前のノキアは使いやすかったのに、インターフェースがすべて変わりました。私は使おうとしても使えず、工学出身の私でも操作方法が分からず、途方に暮れました。だから、ノキアが倒れたのは全く意外ではありません。企業文化が完全に崩壊していたと思います。
方三文：しかし、少なくとも一歩を踏み出したわけで、最終的に成功しなかったとしても、企業内に産業や製品のトレンドを正しく捉えていた人がいたと考えられますか？
段永平：製品のトレンドには問題ありません。誰でも見えるものです。しかし、文化が重要なのです。
方三文：彼らにはその能力がなかった？
段永平：市場シェアにこだわりすぎ、ビジネスにこだわりすぎて、ユーザーを軽視しました。そのため、大きなミスを犯し、その後も再度ミスしました。実はAndroidが登場した時、グーグルはノキアに接触し、Androidへの移行を提案しました。しかし、彼らは拒否し、自社のプラットフォームを守ろうとしました。結果、自らを守り殺してしまいました。これは避けられません。
方三文：モトローラやノキアはかつて知名度の非常に高い企業で、経営面でも豊富な経験がありましたよね？
段永平：経営は会社を救えない。彼らは戦略と文化の面で問題を抱えていたのです。
方三文：かつて松下の経営を高く評価していたと聞きましたが、その後の見方は変わりましたか？
段永平：松下は依然として非常に強い会社ですが、日本の大企業文化は理解しにくいです。かつて松下に協力して携帯電話を開発しようとしました。陳明永氏と沈暐氏と共に松下を訪問し、課長、部長から中村社長まで会いました。彼らに目的を伝えました。当時、自分たちに自信がなく、技術や資金調達、将来の展開に不安がありました。大企業と提携すれば、より大きなチャンスがあると考えました。私は「私たちの実力があれば、中国市場で2年でトップ3、3年でトップ2に入る可能性は非常に高い」と述べました。
しかし、誰一人として「なぜそう思うのか？」と尋ねませんでした。だから、松下を去る時点で、彼らは私たちを信じていないと分かりました。非常に官僚的でした。社長に会った時、彼は「決断する際、松下の先輩たちが背後に立ってどう思うかを考える」と言いました。私は「これは終わりだ」と思いました。松下の先輩たちはもういないのに。
ジョブズはティム・クックに「CEOになったら、決断はあなたがする。私がどうするかを考えるな」と言いました。私も同じように言っています。彼らはCEOであり、決断するのは彼ら自身です。もし「阿段はどうするか」と考えるなら、とっくに終わっていたでしょう。だから、松下の文化に問題があると感じました。
方三文：過去の体制や業績を重視しすぎたのかもしれませんか？
段永平：それは分かりません。何が起きたかは関心がありません。ただ、その姿勢は間違っていると思いました。特に社長が「決断する際に、先代社長が背後に立ってどう思うかを考える」と言うのは、非常に重い負担を背負っていると感じました。目はユーザーに向けるべきなのに、彼らはバックミラーを見ている。時間が長くなれば、必ず問題が起きます。
方三文：先ほどの説明によれば、早期から優れた権限委譲を行い、パートナーに意思決定を任せ、早期に退いた。このような経営体制は、経営者の中では珍しいようです？
段永平：それは私に関係ありません。私は一般的な経営者ではありません。他人が何をしたいかは関心がありません。私はゴルフをしたいし、他人もどこでもゴルフができる。最も重要なのは、彼らの方が私より優れていることです。彼らのモチベーションも高い。私がすべきことはすべてやり尽くしました。他にも楽しみたいことがあります。なぜそこに留まる必要があるでしょうか？彼らを信じています。これは非常に重要です。彼らが間違いを犯しても、恐れません。
方三文：多くの経営者は、自分はずっと第一線にいたいと考えているようです？
段永平：それは私に関係ありません。彼らの考えはどうでもよいです。
方三文：「路邊邊走」というユーザーが、創業者が会社を離れるタイミングや条件が整ったと判断する方法を尋ねています。
段永平：「離れるべきだと思う時」に離れればよい。ただし、それは難しい。多くの人がそれを達成できません。なぜ難しいのか？「離れたい」と思わないからです。もし思えば、必ず方法は見つかります。これは非難されるべきことではありません。この話題を議論する必要もありません。ある人はその仕事を好きだし、私は仲間たちに任せるのが好きです。ただの選択の違いです。選ばずに私の生活を羨んで、自分の生活も享受したいと思うのは不可能です。働くのが好きな人もいます。私は本当に好きではありません。
方三文：一方で、人間は非常に勤勉で、ずっと働いていることは良い資質のように見えます。しかし同時に、年齢とともに能力は低下するのも否定できません。総じて、人間、特に創業者であっても、企業への貢献は一時的であると認めざるを得ませんか？
段永平：そう考えるべきではありません。理にかなっていません。バフェットは90歳を超えても非常にうまくやっていました。つい最近引退しました。なぜ引退したかは分かりませんが、おそらく健康が以前ほどよくないのかもしれません。2年前に彼に会った時、オフィスを案内してくれましたが、50分以上も私たち一群を連れて歩き回りました。その頃は健康でした。最近のことは分かりませんが、株主総会の様子を見ると、まだ問題ありません。おそらく本当に後継ぎの時期だと感じたのでしょう。バフェットは非常に典型的な例で、その仕事を好きだからずっと続けたのです。
なぜ年齢だけで引退しなければならないのでしょうか？年齢が障害になるとは思いません。ただし、自分自身を評価する必要があります。何も覚えていなくなり、決断もぼんやりしているなら、自分の会社であれば、他人も何も言えないでしょう。しかし、私がCEOの時から、彼らには多くの自治権がありました。だから、権限を渡すのは自然な流れでした。オフィスにほとんどいません。どちらかといえばゴルフに行くか、ゴルフに行くかです。
03
投資について
方三文：「一根白」というユーザーが、株式投資との初めての出会いはどんなきっかけでしたか？
段永平：きっかけが必要ですか？どこにでも株式はあるでしょう。引退後、ここに移住しましたが、毎日24時間ゴルフもできず、仕事も探しに行きません。そこで、投資はビジネスや企業に関係していると思い、研究を始めました。多くの本を読み、チャート分析もしましたが、理解できませんでした。工学出身の私にとって、なぜこのチャートが理解できないのか、彼らがなぜそのような結論を出すのか分かりませんでした。
その後、バフェットの資料を読んだ時、実は何も読んでいません。「株を買うということは会社を買うことだ」という一言を読んだ瞬間、突然理解できました。それだけで十分でした。残りは会社の見方ですが、それはバフェットが教えるものではなく、企業を理解していない人にいくら理論を説明しても無駄です。しかし、私は企業出身なので、他人のビジネスを理解するのは比較的容易ですが、それでも多くのビジネスは理解できません。ここ数年で数えるほどです。ビジネスを理解することは重要です。理解できなければ、投資は非常に難しい。
方三文：もし投資理念を一言で表すなら、「株を買うということは会社を買うこと」ですか？
段永平：はい。ただし、その後に「会社を理解する必要がある」と付け加えます。これが難しい。なぜ「投資はシンプルだが、簡単ではない」のか？シンプルとは、会社を見る必要があり、ビジネスを理解し、将来のキャッシュフローを理解する必要があるということ。難しいのは、それを実現するのが非常に困難なこと。多くの会社は簡単に理解できるものではありません。
方三文：バフェットかマンガーが、「生涯投資で20孔のパンチカードがあれば、あなたの限度は切れましたか？」と言ったのを覚えていますか？
段永平：まだ切れていないと思います。
方三文：20孔のうち、現在いくつ punched したと感じますか？
段永平：数えられます。私が実際に大金を投資したのは、最初がネットイーズ、次にヤフー（アリババを買いたかったので）。その後アップル、バークシャー・ハサウェイの比率は大きくありませんが、アップルが大きい。茅台もかなり大きい。テンセントもまだ保有しています。ゼネラル・エレクトリックは2008年の危機時に投資しましたが、現在の比率は思い出せません。CEO交代後、すぐに撤退しました。今日の考え方では、ゼネラル・エレクトリックには投資しないでしょう。ビジネスモデルが良くないからです。当時の私のレベルでは分かりませんでした。
方三文：では、孔を数えてみましょう。グーグルは一つの孔ですか？
段永平：グーグルは実際には数えません。グーグルに大きな賭けをしたことはありません。
方三文：拼多多（Pinduoduo）は？
段永平：拼多多は数えます。拼多多は特殊で、初期段階で投資しました。そのため、投資額は少ないですが、利益は非常に大きいです。厳密には数えません。理解して投資したわけではなく、曖昧な状態で投資したからです。
方三文：他に思いつかなければ、10孔未満のようです？
段永平：だいたい、小10孔です。だから、投資はまだ長く続けられます。20孔に達するには。
方三文：おそらく世界中の上場市場の投資家のうち、20孔の限度がまだ切れていないと公言できる人は少ない？
段永平：それは分かりません。定義によるでしょう。20孔に達する人も、生涯で到達しない人もいます。どの会社にも大口投資せず、最大でも5％程度です。有名な投資家でも、例えばピーター・リンチは生涯2000以上の株式を扱いました。非常に忙しかったでしょう。早く白髪になり、早く引退しました。私より早く。今も投資しているかは分かりませんが、おそらく自分自身のためにやっているでしょう。私が触れた株式も多数ありますが、神華も買ったことがあります。今は神華を持っていますが、比率は大きくありません。茅台は比率が大きいです。通常、私は3つの株式を挙げます：アップル、テンセント、茅台。まさにその通りです。
方三文：結論として、20孔の限度はまだ切れていない？
段永平：鍵は孔の定義です。バフェットが触れた株式も20以上ありますが、真正に大口投資した株式はそれほど多くありません。
方三文：孔を punched したが、満足していないものはありますか？
段永平：そのような現象はありません。不満ならすぐに売ります。そうしないと、すでに孔に存在しなくなります。論理的に成立しません。好きでないものを保有し続けるのは、子どもとは違います。好きでないなら、足で投票できます。
方三文：もう少し詳しく話しましょう。「株を買うということは会社を買うこと」という理念を理解するのは簡単ですが、具体的な会社を理解するのは難しい？
段永平：理念を理解するのは簡単ではなく、この一言を理解するのは非常に難しい。雪球のユーザーたちを見て、この一言を真に理解している人が1％いれば素晴らしい。実行するのはさらに難しい。しかし、理解できなくても儲けることは可能です。
方三文：理解していないわけではなく、理解の仕方が違うのかもしれません？
段永平：まさにそのことです。理解すれば、市場の影響を受けません。毎日市場を見たり、動向を見たり、「昨日どうだったか」を気にする人は、理解していないのです。大物のアナリストでも、毎日市場の動向を語っていますが、理解していないのです。私がいつ市場のことを話しましたか？雪球で「今日は上がる」「明日は下がる」と言ったことがありますか？しかし、理解できなくても儲けることは可能です。投資は面白いもので、目を閉じて株式を買って持てば、100人のうち50人は儲けられます。その50人は語ることができます。しかし、それを繰り返すのは簡単ではありません。儲ける方法を教えましょう。S&P500インデックスを買いましょう。最終的に儲かります。しかし、それは理解していることを意味しません。でも、実際にそうするなら、理解しているとみなせます。
方三文：会社を理解するのは難しいですが、どうやって会社を理解したと確信できますか？ネットイーズを例に挙げてください。
段永平：私はゲーム業界出身で、彼らのゲームチームと話すと、本当にゲームが好きな人たちで、真剣に取り組んでいました。それが第一。第二に、このビジネスモデルは非常に理にかなっていると感じました。当時の現金が時価総額を上回っていました。ベンチャーキャピタルのように、投資するのは簡単でした。ちょうど株価が非常に低く、皆がパニック状態で「終わりだ」と思っていた時、私は彼らが大概の確率で儲かると感じました。手持ちの現金でネットイーズを満額購入し、6ヶ月で20倍に増えました。
理解したのか？もし理解していたら、ネットイーズ全体を買っていたでしょう。理解とは何なのか、私も分かりません。しかし、彼らが儲ける可能性があると感じ、投資リスクはそれほど高くないと判断しました。なぜ長期間保有し、多くの利益を得ても売らなかったのですか？その利益は私にとってはそれほど多くありませんでした。だから、冷静に判断できました。もし手持ち資金がそれだけしかなかったら、実際に売ってしまうかもしれません。理性を保つことは非常に難しいのです。
方三文：ネットイーズに対する判断には、二つの要素があるようです。一つはゲームというビジネス自体の判断、儲かると感じた？
段永平：もちろん、ゲーム業界出身なので、ゲームはよく分かります。
方三文：第二に、価格判断。株価が非常に低く、保有する純現金を下回っていた。これはバフェットの安全余裕に該当しますか？
段永平：バフェットの安全余裕とはそのことではなく、会社をどれだけ理解しているかが安全余裕だと私は理解しています。安さそのものではありません。安いものはさらに安くなる可能性があります。当時、彼らが儲ける可能性があると感じましたが、どれだけ儲けるかは分かりませんでした。もし今日の利益額を知っていたら、遅くてもっと買い、売らなかっただろうと思います。実際に売ったので、実はそれほど理解していなかったのです。
方三文：理解できるか否かは、灰色の領域にあり、明確な基準ではない？
段永平：分かりませんが、他人に頻繁に聞く人は明らかに理解していない。聞かない人が理解しているかは、灰色の領域と言えます。100倍以上儲けましたが、理解していたのかどうか。売った理由があり、道理があります。実際、それほど損はしていません。他の非常に良い投資先があったからです。
方三文：別の銘柄――アップル社について。ユーザー「莉莉安78」が、15年前アップルはハードウェア企業でしたが、現在は利益の半分がハードウェア、半分がソフトウェア。ビジネスモデルに変化がありましたが、購入時にその判断がありましたか？
段永平：2011年に購入しました。その頃にはすでに明確でした。
方三文：当時、プラットフォームビジネスやソフトウェアビジネスがより多くの利益を生むと判断しましたか？
段永平：私はその業界にいるので、どうして知らなかったでしょうか。判断というより、目に見えるものでした。
方三文：水槽の魚？
段永平：そこまでは言いませんが、少なくとも近くの象です。私たち自身がそのビジネスをしているので、当然見えます。
方三文：アップルの企業文化についても判断されていますか？
段永平：はい、企業文化が非常に良いと感じます。
方三文：なぜ企業文化が良いと感じるのですか？
段永平：ユーザー志向が非常に優れていると感じます。ビジネス志向ではなく、製品を良くすること、ユーザー体験、改善に非常に力を入れており、非常に長期的な視点を持っています。ユーザーに価値を提供できない、または十分な価値を提供できない製品は、どれほど人気でもやりません。以前、アップルが大画面スマホを出すかどうかで議論しました。私は絶対に出すと主張しましたが、3年待っても出ませんでした。なぜ大画面を出すと分かったのですか？
方三文：大画面はユーザーの需要だからです。
段永平：そうです。私たち業界では、大画面は既に出ています。だから、ユーザーが大画面を求めるのは明らかです。しかし、3年も我慢したとは思いませんでした。
方三文：私も非常に困惑しました。
段永平：私は一度も困惑しませんでした。彼らが間違いを犯したと分かっていました。ティム・クックが大きな間違いを犯しました。中村に似ています。ジョブズが「これが最高だ」と言ったので、それ以外を軽視しました。しかし、研究室では既にすべての大画面端末を研究しており、性能が十分でない、あるいは他の理由で出さなかっただけです。最終的には出しました。
もう一つ例を挙げます。当初、iTV（テレビ）を作ると言っていた時期がありました。ゴルフの時に、確信を持って「絶対に出す」と言われ、サンプルも見ました。私は「絶対に出さない」と答えました。なぜですか？と聞かれました。私たちが何ができるのか？同じ言葉を自社のメンバーにも言いました。私たちもテレビを作ろうとしましたが、最終的に中止しました。その後、劉作虎が再挑戦し、また中止しました。「なぜ？」と聞くと、「昔あなたが言ったことを思い出した。なぜテレビを作らないのか」と答えました。彼は試してみたかったのです。陳明永も彼に試させました。私と同じように。試した後、「確かに間違っていた」と感じました。この製品は
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