a16zパートナー：企業が逸れないように、運営計画で成功を確実にする
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a16zパートナー：企業が逸れないように、運営計画で成功を確実にする
運営計画はあまり華やかには聞こえないかもしれませんが、あなたが手にすることができる最もコントロール可能で有効に活用できるツールの一つです。
Web3業界の深掘り報道に専念し潮流を洞察執筆：Emily Westerhold、a16z crypto パートナー
翻訳：Luffy、Foresight News
「計画のない者は、失敗を計画しているようなものだ。」ベンジャミン・フランクリンはスタートアップの創業者に向けてこの言葉を言ったわけではないが、彼らにこそよく当てはまる。創業者（特に暗号資産分野の創業者）には、コントロールできないことがあまりにも多い：市場の激しい変動、常に変わる規制環境、高まる外部の期待。
だからこそ、自分たちがコントロールできる領域に集中することが極めて重要であり、そこで運営計画（オペレーショナルプラン）が役立つ。運営計画は華やかではないかもしれないが、資金を使い果たしたりチームを疲弊させたりすることなく、ビジョンを前進させるための最もコントロール可能で利用価値の高いツールの一つである。
概念的には、運営計画はシンプルだ。企業が行っているすべてのことを網羅するものである：どのようなタスクがあるのか？誰が責任を負うのか？達成すべき目標は何か？総コストはいくらか？成果はどう評価するのか？だが、これらの問いに対する答えは複雑になり得るため、こうした要素を整理する計画が必要不可欠となる。
企業向けの正式な運営計画を作成したことがなくても、個人的な生活の中で似たようなことは経験しているだろう。たとえばマラソンを走りたい場合、数ヶ月間にわたるトレーニング計画を立てる必要がある。どのくらいの距離を走るのか？いつ、どれだけ距離を増やすのか？どのルートを選ぶのか？どう回復するのか？怪我をしたらどうするのか？ビジネスの世界でも、「マラソン当日」にあたるのは製品リリース、IPO、あるいはその他の大きな目標である。どちらも根本にある考え方は同じだ。
ただし、運営計画と戦略計画をごちゃまぜにしてはいけない。戦略計画は企業の大きなビジョンを描くものであり、投資家に売り込む際のストーリーである。一方、運営計画はそのビジョンを実現するための具体的行動であり、人材、コスト、タイムラインといった実行可能な詳細に落とし込むものだ。健全で活力ある企業を築くには、この二つの計画が両方とも不可欠である。
それでは、運営計画に何を盛り込むべきかを詳しく見てみよう。
運営計画の作成
まず注目すべきは、運営の4つの基本要素である：人（誰が担当か）、時間（各タスクの完了時期）、コスト（予算はいくらか）、評価基準（進捗をどう測るか）。
運営計画は継続的に更新されるプロセスであるため、最初のドラフトに完璧を求めすぎずともよい。参考になるベストプラクティスも多く、フレームワークもあり、高額なコンサルタントを雇うこともできる。しかし、肝心なのは「誰が何をしているか」という点を明確にすることであり、これは自分で書き出してから徐々に洗練させていけばよい。現時点では、一定期間における運営目標が明確かつ体系的であることを確保すれば十分だ。
重要なのは、計画に必ず「選択と集中」が含まれていることだ。企業は何でもかんでもやれるわけではないので、取捨選択は必須である。そしてその選択は難しいものであるべきであり、リーダーシップチームが何に重点を置き、何を後回しにするかについて深く議論するきっかけとなるべきだ。企業がどれほど成功しても、「制約」は常に存在するものであり、むしろそれがより賢明な意思決定を促す。
よくある3つの間違い
運営計画を作成する際に陥りやすい、3つのよくある間違いがある。
1. 時間配分や成果の見通しを過度に楽観視しない。情報は常に変化するため、計画には柔軟性と適応性が必要だ。依存関係に注意せよ：「製品Aをリリースしてからでないと製品Bは出せない」「新機能を開発するにはエンジニア2人を採用しなければならない」「マーケティング担当者を1人雇えば、収入がこれだけ伸びる」など。
こうした前提を運営計画に組み込むのは魅力的だが、マイルストーンが達成されなかった場合、依存関係が問題を引き起こす。例えばエンジニア2人の採用に時間がかかれば、新機能の開発期限に影響が出る。ゆえに運営計画は楽観的であってもよいが、同時に現実的でなければならない。状況変化に対応できる余地を持ち、それに合わせてスケジュールも調整できるようにしよう。
2. 一度に多くのことをしようとしない。創業者はビジネスに対して多くのアイデアを持つことが多いが、時間とリソースには限りがある。すべてを同時に追求すると、資金の焼け尽きが早まり、チームの集中力も散漫になる。
代わりに、活動を戦略的に順序立てることが必要だ。つまり、ある機会や能力が他の機会や能力を生み出す土台となるように考えるのだ。ある製品のリリースによって新たなユーザーを得て、そのユーザー層を活用できるかもしれない。あるいは特定の技術への投資が新しい収益源を開く可能性もある。企業の活動に優先順位をどうつけるか、それに応じて時間とリソースをどう割り当てるかを検討すべきだ。
もちろん、現実は計画よりも複雑である。創業者として、自社の製品に関連する一連の機会を最もよく理解している。複数の機会を掴もうとするのは自然なことで、理由はそれぞれに大きな市場があると見えるからであり、またコア製品のパフォーマンスが期待に届かない、または進展が遅いため、成功への複数の道を確保したいからでもある。だが厳しい現実は、小規模なチームは通常、一つのことしか本当にうまくできないということだ。注意を分散するのは魅力的に思えるが、結果として最も重要なことが不十分に終わることが多い。
企業の集中力を評価するために、次の2つの質問をしてみよう：企業の現在の最優先事項は何ですか？従業員は大部分の時間を何に使っていますか？この答えが一致していないなら、問題がある可能性が高い。
3. 成功を測定できる指標が必要である。どんなに優れた運営計画であっても、企業の運営状況を監視できなければ空論に終わる。なぜなら、成功の測定方法がわからなければ、失敗も測定できず（気づけず）、課題や挫折に対処できなくなるからだ。指標は複雑である必要はない。赤・黄・緑のステータス表示でも十分機能する。だが、指標は必ず持たなければならない。
覚えておこう：人々の行動は、インセンティブが働くものに向かう。あなたの指標が企業にとって最良の結果をもたらすかどうか、慎重に検討せよ。単純な例として、人々のインセンティブは働いた時間ではなく、生み出した成果と結びつけるべきだろう。
予算に関するポイント
予算はいかなる運営計画においても鍵となる要素であり、運営計画は「すべて合わせていくらかかるのか？」という問いに答える必要がある。そのため、創業者にはいくつかの予算立案のスキルが求められる。
ほとんどの企業の支出の大半は人件費に使われる。常にそうとは限らないが、これは非常に有用な経験則である。特に創業者が新しく採用する人の総合的なコストを過小評価しがちなため、なおさら重要だ。給与や福利厚生、雇用税だけでなく、ハードウェア、ソフトウェア、ライセンス、旅費、その他必要な費用も含める必要がある。多くの支出項目は従業員数に直接関連しているため、予算立案時にはこれをベースにモデル化すべきだ。
関連して、キャッシュと同じように株式（エクイティ）も計画すべきである。エクイティ管理自体は別途記事を書けるほど深いテーマだが、採用計画を立てる際には、付与する予定の株式も予算に入れなければならない。プロジェクトが従業員にトークンを支給する場合も同様の原則が適用される。いずれにせよ、包括的で明確な報酬哲学を持つことは極めて重要である。初期段階での誤りは、その後どんどん拡大する傾向がある。
固定費と変動費を区別し、予算の柔軟性を把握する。予算のどこを調整可能で、どこがそうでないかを知っておく必要がある。仮に来週、コストを30％削減しなければならなくなった場合、どこから手をつけるかわかるだろうか？あるいは、企業が成長中で投資を増やしたい場合、どの分野に投資するのが妥当か判断できるだろうか？スタートアップの場合、変数が少ないためこれが難しいこともあるが、こうした予算の調整要因をどれだけ深く理解しているかが、意思決定の質に直結する。
追加のヒント：可能な限りサプライヤーやサービスプロバイダーと交渉し、長期契約を避けて柔軟性を保つこと。
シナリオプランニングは味方である。立てた予算はどれも、多少の誤差を含んでいる。成熟企業でさえそうなのだから、想定外の要因は多すぎる。したがって、企業の未来について一つの理想シナリオにこだわるのではなく、シナリオプランニングを活用し、さまざまな未来を受け入れ、それぞれに確率と信頼区間を割り当てること。何が予想外の打撃になるか？どのような変化が企業の現在のモデルを覆すか？たとえば規制の不確実性がある場合、異なる規制結果が企業にどのような影響を与えるかを考えてみる。予算は学習と計画のためのツールとして、機会や不確実性について議論・整理するために使うべきだ。
現金準備は少なくとも6か月分の運営をカバーできるようにしておく。創業者は現金の消費スピードに突然驚かされることが多い。たとえば、企業に2年分の資金があると思っていても、運営計画がないと、年末になって5人余分に雇ってしまったことに気づき、製品の進捗が6か月遅れていることに気がつく。すると、急に資金が6か月分しか残っていない状態になる。現金消費をしっかりモニタリングしない限り、エネルギーはすべて資金調達やコスト削減に吸い取られてしまう。新しい資金を調達できたとしても、実際の調達完了までに予想より長い時間がかかり、法務費用も発生する。ましてや、資金が尽きる直前になればなるほど、交渉力は低下する。
資金繰りの問題を避ける鍵は、予算の管理にある。創業者として、この責任を軽視してはならない。実務は他のチームメンバーに委ねてもよいが、毎月1回はコミュニケーションを取り、その月の予定された現金消費と実際の消費を比較すべきだ。実際の消費と予定に大きな差異はあるか？もし差異があるなら、改善や調整が必要か？コストの見積もりが間違っていたのか？それとも一時的な問題なのか？
創業者にとって有効なツールの一つが「ゼロベース予算」だ。現在、多くの企業は翌年度の予算を前年度予算をベースに±10％程度で調整している。これは簡単ではあるが、企業の現状の必要性について深く考える助けにはならない。ゼロベース予算は、ゼロから出発し、来年の実際の支出を一つひとつ丁寧に検討する手法だ。メリットは、すべての支出に正当な理由を求める必要があるため、前年度の予算をただ踏襲するのではなく、企業が今本当に必要としている場所に正確に予算を割り当てられることだ。
資金管理に関して、特に暗号資産分野の創業者にとって重要なのは、資金管理のガイドラインとなる投資方針を策定することだ。リスク許容度は一般的に資金の余剰状況に依存するが、常に忘れてはならないのは、資本の保護が最優先事項であるということだ。
あなたの企業はどの運営モードにあるか？
運営計画には絶対的に正しい、あるいは最適なフレームワークというものはない。選んだ枠組みが、計画の核心的な問い——誰が何を、いつまでに、いくらで、どう評価するか——に答えられるのであればよい。
ただし、フレームワークを選ぶ前に、まず自分がどの運営モードにあるかを特定すべきだ。なぜなら、運営モードが優先順位を決めるからである。以下の質問群で特定できる：
1. あなたの企業はまだ資金調達が必要か？
答えはおそらく「必要」だろう。なぜなら、初期段階でVCから出資を受けた多くの企業は再び調達するからだ。ただし例外もある。すでに黒字化しているならそれは素晴らしい。それでも運営計画は必要だが、資金が主要な制約要因ではないかもしれない。まだ黒字でない場合は、次の質問へ進む。
2. 資金準備は12か月以上維持できるか？
基本的な考え方として、資金が12か月以上あれば、今年度の計画に資金調達が含まれない可能性がある。優先事項は製品開発やチーム構築かもしれない。しかし、12か月未満であれば、運営計画には資金調達、コスト削減、戦略的パートナー探し、投資機会、あるいはこれらすべてを含めるべきだ。また支出を見直し、改善できる点を探ることも真剣に検討する必要がある。
3. 資金調達が必要なら、どのような目標を達成すべきか？
次回の資金調達で投資家を説得するために、達成すべきマイルストーンを明確にしなければならない。適切なマイルストーンは企業の状況や希望するラウンドの種類によって異なるため、投資家と相談するのが最善だ。たとえば、製品をリリースすればさらに資金が得られると考えるかもしれないが、投資家はまず製品と市場の適合（PMF）を確認したいと考えているかもしれない。
次に、これらのマイルストーンを達成するために必要なリソースを考える。必要な採用人員は誰か、他に必要なステップは何か、どれくらいの時間がかかると想定しているか。これらのコストをスプレッドシートにまとめ、銀行口座の現金で賄えるか確認する。もし足りなければ、どの変数を調整すればバランスが取れるか検討する。活動の順序を変えるのは有効か？現在の優先事項を変えるのはどうか？
リソースを確定したら、それらの採用や投資を通じて資金がどれだけ持つかを見積もる。そして自問する：今の現金状況で、この資金準備は十分か？十分であれば、運営計画の作成に堅固な土台がある。不足しているなら、採用、投資、重点分野を見直し、計画を反復的に調整する必要がある。
最後に、運営計画の進捗を監視するための指標を設定し、計画が機能しているか確認できるようにする。重要なのは、監視に定期的なサイクルを持たせ、定期的に実施することだ。
運営目標テンプレート
以下のワークシートは、運営目標の概要を立てるのに役立つ。一つの方法は、まず年間目標を定め、そこから四半期ごと、部門ごと、個人レベルまでのタスクを逆算していくことだ。肝心なのは、考えを紙に書き出すことだ。頭の中だけで全体の運営計画を管理しようとすると、何かを見逃す可能性が高い。
以下は、目標の進捗を追跡するためのシンプルな評価体系の例である。赤・黄・緑の指標があれば、毎週のリーダーシップ会議で、順調な目標と懸念のある目標について簡単に報告できる。この例では、「製品は問題なし」「マーケティングは少し問題があるが心配ない」「エンジニアリングは重大な問題があり、チームで対応が必要」と言えるだろう。明らかにこの仕組みは複雑ではないが、そこがポイントだ：運営計画を監視し、責任を追及できる方法を見つけること。
企業の運営計画を作成することは極めて重要だが、完璧を求めすぎてはならない。形式よりも実質を重視し、誰が何を、いつまでに、いくらで、どう評価するか、といったシンプルな問いに答えられるようにすること。これらができれば、自身のパフォーマンスを測る基準が得られ、企業の進捗が計画通りかどうかを常に把握できるようになる。
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