Yコンビネーターが起業家に贈る修練ガイド：面倒だが正しいことをやり続ける
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Yコンビネーターが起業家に贈る修練ガイド：面倒だが正しいことをやり続ける
創業企業が成功するのは、創業者がその成功を実現するからである。
Web3業界の深掘り報道に専念し潮流を洞察執筆：Paul Graham
編集：TechFlow
Y Combinatorでは、起業家に頻繁にアドバイスすることの一つは、「スケールしないことをやれ」（Do Things That Don't Scale）というものです。（文中では、一見手間がかかるが創業者が自ら行い、規模拡大できない作業を指す）
多くの潜在的な創業者は、スタートアップは成功するか失敗するかのどちらかだと考えています。何かを作り、人々に提供すれば、もしニーズをより良く満たせば人々が自然とやってくるし、そうでなければ来ない。つまり市場がないということだ、と考えるのです。
実際には、スタートアップが成功するのは、創業者がそれを成功させるからです。自然に成長する企業もあるかもしれませんが、通常は動き出すために何らかの推進力が必要です。良い例えは、電動スターターが登場する前の自動車のエンジンを手でクランキングすることです。一度エンジンが動けば、その後はずっと動き続けますが、始動には独立した、時間のかかるプロセスが必要でした。
ユーザーの獲得
立ち上げ直後によく行われる「スケールしないこと」の一つが、手動によるユーザー獲得です。事実上すべてのスタートアップはこの段階を経ます。待っていてもユーザーは来ません。積極的に出かけていき、自ら獲得しなければなりません。
Stripeは、私たちが支援した中でも最も成功したスタートアップの一つです。彼らが解決しようとした問題は非常に切実なものでしたが、それでも誰かが来るのをじっと待てる企業といえば、まさにStripeだったでしょう。しかし実際には、彼らはY Combinator内でも特に積極的な初期ユーザー獲得で知られています。
他のスタートアップ向け製品を開発するスタートアップには、YCが支援した他社に大量の潜在ユーザーがいます。Stripeはまさにその好例でした。Y Combinatorでは、彼らが生み出した手法を「Collisonインストール」と呼んでいます。慎重な創業者は「テスト版を使ってみませんか？」と尋ね、相手がOKと言えば「では、リンクをお送りします」と言いますが、Collison兄弟は違いました。誰かがStripeの利用に同意すると、彼らはこう言いました。「では、ノートパソコンを貸してください」そして即座にインストールを始めました。
創業者が直接ユーザーを獲得しようとしない理由は2つあります。一つは恥ずかしさと怠惰の組み合わせです。自宅にこもってコードを書いている方が、見知らぬ人達に話しかけ、おそらく多くから断られるよりも気楽です。しかしスタートアップを成功させるには、少なくとも一人の創業者（たいていCEO）が販売やマーケティングに多くの時間を費やす必要があります。
創業者がこの方法を軽視するもう一つの理由は、最初の絶対数が非常に小さく見えることです。これで大企業になれるわけがないと思い、複利的成長の力を過小評価してしまいます。私たちは各スタートアップに対し、毎週の成長率で進捗を測ることを勧めています。100人のユーザーがいて、次週にさらに10人増える必要があるなら、これは毎週10％の成長です。110は100と比べてさほど変わらないように見えても、毎週10％の成長を続けられれば、一年後には14,000人に達します。
ユーザーを一度に1000人獲得するようになる頃には、やり方は変わり、成長も最終的には鈍化します。しかし市場が存在するなら、まずは手動でのユーザー獲得から始め、徐々に手動の少ない方法に移行できるのが普通です。
Airbnbはこのテクニックの典型例です。市場は発展が難しいため、最初は極端な手段を取らざるを得ないと覚悟すべきです。Airbnbの場合、ニューヨークで戸別訪問して新規ユーザーを獲得し、既存ユーザーの物件掲載を改善する手伝いをしました。Y Combinator時代のAirbnbを思い出すと、私はいつも彼らがスーツケースを持っている姿を想像します。火曜日の夕食会に参加するたびに、どこかから飛んできたばかりだったからです。
脆弱性
今やAirbnbは止められないように見えますが、初期は非常に脆く、約30日間の外出とユーザーとの対面接触が成功か失敗かを決めていました。
この初期の脆弱性はAirbnb特有のことではなく、ほぼすべてのスタートアップは初めから脆弱です。これは経験の浅い創業者や投資家、そしてフォーラム上の自称専門家たちが最大の誤解をしている点でもあります。彼らは無意識のうちに、成熟企業の基準でスタートアップを評価してしまいます。まるで新生児を見て、「この小さな生き物に何ができるだろうか」と結論づけるようなものです。
記者があなたのスタートアップを無視してもそれほど問題ではありません。メディアは常に間違います。投資家があなたのスタートアップを無視しても構いません。成長が見えれば、彼らはすぐに態度を変えます。最大の危険は、あなた自身があなたのスタートアップを無視してしまうことです。私は実際にそうなるのを見たことがあります。私はしばしば、自分が作りつつあるものの可能性を十分に理解していない創業者を励まなければなりませんでした。ビル・ゲイツさえもこの間違いを犯しました。彼はMicrosoftを設立した後、秋学期にハーバード大学に戻りました。長くは居なかったのですが、Microsoftがこれほど大きくなるとわかっていたなら、そもそも戻らなかっただろうと思います。
初期のスタートアップについて問うべきことは「この会社は世界を支配しているか？」ではなく、「創業者が正しいことをすれば、この会社はどれだけ大きくなれるか？」です。そして当時から見ると正しいことが、往々にして面倒で些細に見えるものです。マイクロソフトがアルバカーキで少数のアマチュア愛好家（当時の呼び名）向けにBASICインタプリタを書いていた頃は、たいしたものに見えませんでしたが、振り返れば、マイコンソフトウェアを支配する最良の道でした。Brian CheskyとJoe Gebbiaが最初のホストのアパートの「プロフェッショナル」な写真を撮影していたとき、彼らは華々しい未来に向かっているとは感じていなかったでしょう。ただ生き延びようとしていただけです。しかし振り返れば、これも巨大市場を支配する最良の道だったのです。
手動でユーザーを獲得する方法は何でしょうか？自分自身の問題を解決するために何かを作ったなら、似た問題を持つ同僚を探すだけでよく、これは比較的簡単です。そうでなければ、最も有望なユーザーグループをより意識的に探す必要があります。一般的な方法は、あまりターゲットを絞らないリリースで初期ユーザーを集め、どのタイプのユーザーが最も関心を持ちそうか観察し、似たようなユーザーをさらに探すことです。例えば、Ben SilbermannはPinterestの初期ユーザーがデザインに興味を持っていることに気づき、デザインブログのカンファレンスに参加してユーザーを獲得しました。効果は抜群でした。
ユーザーを喜ばせる
ユーザーを獲得するだけでなく、満足させなければなりません。Wufooは新しいユーザー全員に手書きのお礼状を送っていました。最初のユーザーは、あなたと契約したことが今までで最高の選択の一つだったと感じるべきです。そしてあなたはあらゆる手段を尽くして、彼らをさらに喜ばせる方法を考え出さなければなりません。
なぜこのようなことを創業者に教えなければならないのでしょうか？なぜ創業者にとっては直感に反するのでしょうか？理由は三つあると思います。
まず、多くの創業者はエンジニアとして訓練されており、顧客サービスはその教育に含まれていません。堅牢で洗練されたものを構築すべきであり、営業マンのように個別のユーザーにしつこく付き合うべきではないと考えるのです。皮肉なことに、エンジニアがユーザーを過度にケアすることを好まないのは、エンジニアの権限が小さい時代に由来する伝統だからです――当時はビジネス全体を運営するのではなく、ものを作るという狭い領域に責任を持つだけでした。
創業者が個別の顧客に十分注目しないもう一つの理由は、これがスケールしないのではないかと心配していることです。しかし、私が創業者がこの点を心配しているのを見ると、今の時点で失うものなど何もないと指摘します。現ユーザーを可能な限り満足させようと全力を尽くせば、いつかはユーザーが増えすぎて全員に同じことをできなくなる日が来るかもしれません。それは大きな問題です。それが起こるかどうか試してみてください。ちなみにその時が来たら、あなたが思っていた以上にユーザーを満足させられるようになっていることに気づくでしょう。一部は、どんなことも予想よりずっとスケール可能にする方法が見つかるからであり、一部は、ユーザー満足がすでにあなたの文化に浸透しているからです。
私は、初期ユーザーを満足させることにあまりにも努力しすぎて行き詰まったスタートアップを見たことがありません。
しかし、創業者が自分のユーザーへの注力レベルがどれほど高くできるかを認識する妨げとなる最大の障壁は、おそらく自分自身がそのような扱いを受けた経験がないことです。彼らの顧客サービスの基準は、自分自身が顧客として経験してきた大企業によって設定されています。これらの企業のほとんどは規模が大きすぎます。MacBookを買った後にCookが手書きのメモを送ってくれることはありません。彼にはできません。でも、あなたにはできます。これが小企業の強みです。大企業が提供できないレベルのサービスを提供できるのです。
一度、既存の慣習がユーザーエクスペリエンスの上限ではないと気づいてしまえば、ユーザーをいかに喜ばせるかを考えるのは、非常に楽しいものになります。
体験至上
ユーザーへの注力の高さを表す短いフレーズを考えようとして、私はジョブズがすでにそれを成していたことに気づきました。スティーブは「狂気（crazy）」を単に「非常に（very）」の代わりに使っていたわけではありません。もっと文字通りの意味で、日常の生活において病的とされるほど、実行品質に集中すべきだと述べていたのです。
私たちが支援した最も成功したスタートアップすべてにこの特徴があり、潜在的な創業者にとって驚くべきことではないかもしれません。新米の創業者が理解していないのは、この「狂気のほどよい偉大さ（crazy good）」が、スタートアップの最初の数ヶ月ではどのように変化するかです。「狂気のほどよい偉大さ」は製品に使うべきではなく、ユーザーになる体験に使うべきです。製品はその一部に過ぎません。大企業にとっては製品が主役になる必然がありますが、初期の不完全で欠陥のある製品があったとしても、ユーザーに極めて優れた体験を提供することは可能であり、またすべきです。
できるでしょうか、あるいはできるかもしれません。すべきでしょうか？はい。早期ユーザーとの過剰なインタラクションは、成長を許可する技術以上のものです。ほとんどの成功したスタートアップにとって、これは製品をより良くするフィードバックループに不可欠な部分です。多くの成功したスタートアップと同じように、自分が欲しいものを開発し始めたとしても、最初に作るものがあまり正確でないことが多いのです。重大なミスが厳しい罰則を伴う分野でなければ、ある程度の有用性があればできるだけ早くユーザーに製品を見せ、彼らがどう使うかを観察するのが最善の方法です。完璧主義は遅延の言い訳になりやすく、いずれにせよ、ユーザーに対する最初のモデルは不正確なものになります。たとえあなた自身がその一人であってもです。
初期ユーザーと直接インタラクションすることで得られるフィードバックは、あなたが得られる中で最高のものです。将来、規模が大きくなり、フォーカスグループに頼らざるを得なくなると、少数のユーザーしかいない時期のように、ユーザーの家やオフィスを訪れ、彼らがどのように製品を使うかを観察したいと思うでしょう。
一点集中
正しい「スケールしないこと」の一つは、狭い市場に集中することです。薪を追加する前に火を強く保つようなものです。
Facebookがまさにそれを行いました。当初はハーバード大学の学生にのみ対象を限定していました。この形態では潜在市場は数千人しかいませんでしたが、本当に自分たちのために作られたと感じたため、多数の人が登録しました。Facebookがハーバードだけのものではなくなっても、特定の大学の学生に限定された状態はしばらく続きました。Startup Schoolでザッカーバーグにインタビューしたとき、彼は各大学ごとにコースリストを作るのは手間がかかるが、学生たちがこのサイトを自分のホームだと感じる助けになったと語りました。
市場と呼べるスタートアップのほとんどは、市場のサブセットから始めなければなりませんが、これは他のスタートアップにも当てはまります。常に考えるべきなのは、市場のサブセットの中で、十分な数のユーザーを迅速に獲得できるかどうかです。
多くのスタートアップが「集中攻撃」戦略を無意識に行っています。彼らは自分や友人のために何かを作り、たまたまその友人が早期採用者だったのです。その後になって、より広い市場に提供できることに気づきます。意識せずにこれをやっても、この戦略は同様に有効です。ただし、このパターンを無意識に採用している人にとって最大の危険は、無邪気にその一部を捨ててしまうことです。例えば、自分や友人のために作らない場合、あるいは作ったとしても、企業界出身で友人が早期採用者でなければ、完璧な初期市場がなくなってしまいます。
企業間では、最高の早期採用者となるのは通常、他のスタートアップです。彼らは新しいことを試すのに本質的に前向きであり、まだすべての選択肢を決めきっていないからです。また、彼らが成功すれば急速に成長し、あなたもそれに連れて成長できます。YCモデルの多くの予期せぬ利点の一つは、B2Bスタートアップが数百もの他のスタートアップという即時市場を持つようになったことです。
Meraki
ハードウェアスタートアップには、「Merakiを引っ張る（pulling a Meraki）」というバリエーションがあります。私たちはMerakiを支援していませんが、創業者はRobert Morrisの大学院生だったので、彼らの歴史を知っています。彼らは最初、自分でルーターを組み立てていました。これは本当にスケールしない作業です。
（「Meraki」とはハードウェア系スタートアップの名前です。文中では、創業初期に非常に手作業的で非スケーラブルな方法――自らルーターを組み立てる――を取っていたことが述べられています。この行動は「pulling a Meraki」と呼ばれ、創業初期に自ら作業を行うことで会社の成長を促す戦略を表現しています）
ハードウェアスタートアップが直面する障壁は、ソフトウェアスタートアップにはありません。工場での生産には通常、数十万ドルの最低発注数量が求められます。これにより、悪循環に陥ります。製品がなければ成長が得られず、成長がなければ製品を製造する資金が調達できません。ハードウェアスタートアップが投資家の資金に頼らざるを得ない場合、この障壁を乗り越えるには非常に説得力が必要です。クラウドファンディングの登場は多くの問題を解決しました。それでも、私はスタートアップが可能であれば、初期には「Merakiを引っ張る」戦略を取ることを勧めます。Pebbleがまさにそれを行いました。Pebbleの創業者は、最初の数百本の時計を自ら組み立てました。この段階を経ていなければ、Kickstarterで1000万ドル相当の時計を販売できたかどうかわかりません。
早期の顧客への過剰な注目と同じく、自らモノを作ることはハードウェアスタートアップにとっても価値があります。自らが工場であるとき、設計をより速く調整でき、そうでなければ学べないことを学べます。PebbleのEric Migicovskyは、「良いネジを見つけることの価値」を学んだと語っています。誰が知っていたでしょうか？
顧客のコンサルタントになる
ときどき、B2Bスタートアップに対して、極端な介入を行うよう勧めることがあります。つまり、単一のユーザーを選び、コンサルタントのようにして彼らのために何かを構築するのです。最初のユーザーがモデルを形成し、彼らのニーズを完全に満たすまで繰り返し調整すれば、他のユーザーも欲しがるものを偶然発見することがあります。彼らの数が少なくても、隣接する分野が存在する可能性があります。本当に何かを必要としていて行動できるユーザーを見つけさえすれば、万人が欲しがるものを生み出すための小さな足掛かりが得られます。これはどんなスタートアップにとっても初期には十分です。
コンサルティングは「スケールしないこと」の古典的な例です。しかし（他の無償サポートと同様に）、報酬を受けなければ安全に実行できます。問題は、企業があなたの特別な注目に報酬を払うようになると、時間給で支払われるようになり、あらゆることを求められるようになることです。
コンサルティングに似たもう一つのテクニックで、あまり熱心でない初期ユーザーを獲得する方法は、自分自身がユーザーの代理となってソフトウェアを使うことです。Viawebでも実際にやりました。オンラインショップを作成するソフトウェアを使わないかと商人に尋ねると、断られることがありましたが、代わりに彼らの店舗を作らせてもらえることもありました。ユーザー獲得のためなら何でもやるつもりだったので、実際に作りました。当時はとても居心地が悪かったです。大規模な戦略的電子商取引提携を組む代わりに、スーツケースやペン、紳士服の販売を試みていました。しかし振り返れば、これは正しいことでした。なぜなら、商人が私たちのソフトウェアを使う感覚を実際に学べたからです。フィードバックループがほぼ即時に働くこともありました。ある商人のサイトを作っているときに、私たちが持っていない機能が必要だと気づき、数時間かけて実装して、その後サイト構築を続けました。
手動操作
より極端なバリエーションもあり、ソフトウェアを使うだけでなく、あなた自身がソフトウェアになることです。ユーザーが少数のとき、計画していた自動化処理を手動で行うことができます。これにより早く開始でき、最終的に自動化したときには、自分が実際にやった経験があるので、何を作るべきか明確にわかります。
手動部分がユーザーにはソフトウェアに見えるとき、このテクニックは一種のイタズラのような味わいを持ち始めます。例えば、Stripeは初期ユーザーに「即時」マーチャントアカウントを提供するために、創業者が裏で従来のマーチャントアカウントを手動で登録していました。
いくつかのスタートアップは最初から完全に手動かもしれません。問題を抱えた人を見つけ、あなたが手動で解決できるなら、とにかくやってみて、可能な限り長く続け、徐々にボトルネックを自動化していけばよいのです。まだ自動化されていない方法でユーザーの問題を解決するのは少し怖いかもしれませんが、誰の問題も解決しない自動システムを持つよりはるかにましです。
大規模リリース
注意すべきは、通常効果の出ない初期戦略の一つである「大規模リリース（Big Launch）」です。時々、スタートアップは投射物であって動力飛行機ではないと思い込んでいる創業者に出会います。十分な初期速度がなければ成功しないと考えているのです。8つの異なる出版物で同時に、NDA付きで発表したいと思っています。もちろん、火曜日に発表すべきです。どこかでそれが最適な発表日だと読んだからです。
リリースの重要性がどれほど低いのかは簡単にわかります。成功したスタートアップをいくつか思い出してみてください。それらのリリースを覚えていますか？リリースから必要なのは、ほんの少しの初期コアユーザーだけです。数ヶ月後の成果は、そのユーザー数よりも、彼らをどれだけ幸せにできたかにより大きく左右されます。
では、なぜ創業者はリリースを重要だと考えるのでしょうか？これは自己中心主義と怠惰の組み合わせです。自分が作ったものはとても素晴らしいので、聞いた人は全員即座に登録するだろうと考えます。また、ユーザーを一つ一つ獲得するのではなく、存在を宣伝するだけでユーザーが得られれば、多くの労力を省けます。しかし、本当に素晴らしいものを作っても、ユーザー獲得は常に段階的なプロセスです。偉大なものはたいてい新しく、ユーザーには他にも考えるべきことがあるからです。
提携も通常はうまくいきません。一般的なスタートアップには適用せず、成長のきっかけとしても働きません。経験の浅い創業者の典型的な間違いは、大企業との提携が突破口になると信じることです。6か月後、彼らは皆同じことを言います。「予想よりはるかに仕事が増えたし、結局ほとんど何も得られなかった」
初期にスケールしない労働を行うだけでは不十分です。異常なほどの努力をしなければなりません。大規模リリースや大手パートナーとの提携といった努力を省く戦略は、信用できません。
意図と実行のコンビネーション
スタートアップを始めるとき、初期には辛く、手間がかかり、スケールしにくい作業を行う必要があるのは、ほぼ普遍的な現象です。そのため、創業アイデアを単一のアイデアとして見るのをやめた方がよいかもしれません。代わりに、二つの部分の組み合わせとして考えるのです。つまり、何を作りたいか、それに加えて、会社を動かし始めるために最初にやらなければならないスケールしにくいことです。
創業アイデアをこのように捉えると面白くなります。二つの部分があるため、それぞれに創造性を発揮できます。しかし多くの場合、第二の部分は典型的なもの――手動でユーザーを獲得し、非常に良い体験を提供する――になります。創業を二つの部分からなる構造と見なす主な利点は、創業者が両方の側面で努力しなければならないことを思い出させてくれることです。
最も理想的なのは、二つの部分が共に企業の遺伝子に寄与することです。開始時にやらざるを得なかったスケールしないことは、単なる苦痛ではなく、会社に永続的な利益をもたらします。会社が小さいときに積極的にユーザーを獲得しなければならなかったなら、大きくなってもその積極性を維持するかもしれません。ハードウェアを自作しなければならなかったなら、あるいはユーザーの代理となってソフトウェアを使わなければならなかったなら、他の方法では学べないことを学びます。何より重要なのは、ユーザーが少数のときに彼らを満足させるために努力しなければならなかったなら、多くのユーザーがいてもそれを続けるだろうということです。
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