Entretien public rare de Duan Yongping après plus de 20 ans de retraite : acheter des actions, c'est acheter une entreprise, mais moins de 1 % des gens comprennent vraiment cette phrase
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Entretien public rare de Duan Yongping après plus de 20 ans de retraite : acheter des actions, c'est acheter une entreprise, mais moins de 1 % des gens comprennent vraiment cette phrase
Acheter des actions, c'est acheter une entreprise ; l'essentiel est de comprendre la culture d'entreprise et le modèle économique. Ne pas faire d'erreur est plus important que de faire les choses correctement.
Dédié à des analyses Web3 approfondiesCeci est un dialogue public rare de Duan Yongping, près de vingt ans après sa « retraite ».
Dans le premier épisode de la troisième saison de « Fang Lue », une émission spécialisée sur les investissements produite par Xueqiu, son fondateur Fang Sanwen a traversé la moitié du globe pour rencontrer ce légendaire investisseur en personne, à Californie, aux États-Unis.
Cet entretien de plusieurs heures couvre presque tous les aspects de sa vie : ses expériences personnelles, la culture d'entreprise, sa logique d'investissement, ainsi que son point de vue sur l'éducation des enfants. C’est une rétrospective complète sur la vie et l’investissement.
Au cours de cet entretien, Duan Yongping a mentionné 10 fois le mot « erreur », 12 fois « comprendre », et 29 fois « difficile ». Derrière ces mots se cache sa manière de penser constante : « Acheter des actions, c’est acheter une entreprise ». Comme il le dit lui-même dans l’entretien : « Moins de 1 % des gens comprennent vraiment cette phrase. »
L'interview a eu lieu le 16 octobre 2025. Voici ci-dessous le contenu intégral non censuré.
Les phrases clés
Sur les principes fondamentaux de l'investissement
« Acheter des actions, c’est acheter une entreprise. »
« L’investissement est simple, mais pas facile. »
« Vous devez regarder l’entreprise, comprendre l’affaire, et aussi comprendre les flux de trésorerie futurs. »
« La plupart des entreprises sont difficiles à comprendre. »
« La marge de sécurité de Buffett ne signifie pas bon marché ; elle signifie à quel point vous comprenez bien l’entreprise. »
« Ce qui est bon marché peut devenir encore plus bon marché. »
Sur comprendre ou ne pas comprendre
« Comprendre ou non, c’est en réalité un terrain gris. »
« Ne pas comprendre ne veut pas dire qu’on ne peut pas gagner d’argent. »
« Seulement 1 % des gens comprennent vraiment la phrase “acheter des actions, c’est acheter une entreprise”. En faire autant est encore plus difficile. »
Sur la rationalité et la détention
« Si tu n’es pas satisfait, tu t’en vas tout de suite. Sinon, logiquement, cela ne tient pas debout. »
« Si je n’avais que cet argent-là, je ne pourrais peut-être pas garder mon calme et je vendrais probablement. »
« Rester rationnel est très difficile. »
« La probabilité de commettre des erreurs est à peu près la même pour tout le monde ; la différence, c’est que certaines personnes ne persistent pas dans l’erreur. »
« En trente ans, la différence réside simplement dans les erreurs que j’ai évitées. »
Sur l'analyse des entreprises
« Comprendre l’affaire est crucial. Sans cela, investir est très difficile. »
« Je viens du monde de l’entreprise, donc il m’est relativement facile de comprendre les affaires des autres, mais je n’en comprends quand même pas beaucoup. »
« Je pense que je comprends assez bien Apple, Tencent et Moutai. »
Sur la culture d'entreprise
« Une bonne culture d’entreprise signifie surtout qu’elle reviendra sur le droit chemin, guidée par une étoile polaire indiquant ce qu’elle doit vraiment faire. Ce n’est pas seulement une question d’affaires, car discuter uniquement des affaires mène facilement à l’erreur. »
« Une entreprise avec une bonne culture peut commettre des erreurs, mais elle finit toujours par revenir sur le droit chemin. »
Sur la sagesse du "ne pas faire"
« Les gens s’intéressent à ce que nous avons fait, mais en réalité, ce qui fait notre identité, c’est aussi largement ce que nous n’avons pas fait. »
01
À propos de son parcours personnel
Fang Sanwen : Un utilisateur pose une question complètement absurde : comment passez-vous une journée ordinaire, par exemple aujourd’hui ?
Duan Yongping : Jouer au golf, faire du sport.
Fang Sanwen : Tous les jours ?
Duan Yongping : À peu près, sur différents terrains.
Fang Sanwen : La seule chose qui change, c’est l’endroit du terrain et vos partenaires ?
Duan Yongping : Parfois j’ai des partenaires, parfois non.
Fang Sanwen : Un utilisateur appelé « Lecteur Livre Vieil Zhang » souhaite savoir dans quel environnement vous avez grandi, et si cet environnement a influencé votre personnalité actuelle et vos réussites.
Duan Yongping : Je ne sais pas. Je suis né à Nanchang. Vers six ans, mes parents ont été réaffectés dans le comté de Anfu, Jiangxi. Nous avons déménagé cinq ou six fois dans des zones rurales, puis sommes retournés à Shigang, près de Nanchang. J’ai connu la pauvreté. À mon retour à Shigang, j’ai commencé le collège, puis j’ai passé le concours d’entrée à l’université. Après l’obtention de mon diplôme, j’ai été affecté à Pékin, où j’ai travaillé quelques années avant de faire un master. Ensuite, je suis allé à Canton, Foshan, Zhongshan, Dongguan, et finalement me suis installé en Californie.
Fang Sanwen : Peut-être que l’utilisateur voulait aller plus loin. Pouvez-vous décrire votre environnement familial et l’éducation que vos parents vous ont donnée ?
Duan Yongping : Tout cela n’a pas grand intérêt. Quel bénéfice cela apporterait-il à quelqu’un de savoir dans quelle rivière j’ai pêché des poissons ? Je ne peux pas vraiment expliquer. J’ai un frère et une sœur, nos caractères sont très différents. Je ne sais pas exactement combien mes parents ont contribué.
Mais pour résumer, mes parents ont toujours été très bons avec nous, contrairement à beaucoup de parents aujourd’hui qui sont très pressants, poussant leurs enfants à faire ceci ou cela. Mes parents ne s’occupaient pas trop de moi, ils n’avaient pas beaucoup d’exigences, donc je me sentais en sécurité. Beaucoup de choses, je pouvais les décider seul. Depuis toujours, j’ai l’habitude de prendre mes propres décisions, et je pense que cela vient beaucoup de mes parents.
Fang Sanwen : Vous aviez une grande liberté, et vous pensez que c’est une bonne chose, n’est-ce pas ?
Duan Yongping : Oui, mes parents faisaient pleinement confiance à leurs enfants.
Fang Sanwen : Maintenant que vous êtes parent, traitez-vous vos enfants de la même manière ?
Duan Yongping : Oui. Je ne demande pas à mes enfants de faire ce que moi-même je ne ferais pas. S’ils veulent jouer, moi aussi j’aimais jouer. Mais je remarque qu’ils sont assez autonomes : ils font leurs devoirs, etc. Il faut leur fixer des limites, leur dire ce qu’ils ne peuvent pas faire, je pense que c’est important. Plutôt que de les gronder tout le temps. Pour les enfants, avoir un sentiment de sécurité est essentiel ; sans cela, on ne peut pas être rationnel.
Fang Sanwen : Fixer des limites, accorder une pleine confiance ?
Duan Yongping : Oui.
Fang Sanwen : Pendant votre enfance et adolescence, aviez-vous des objectifs dans la vie ?
Duan Yongping : Non, je n’ai jamais eu d’objectif. Je suis une personne sans grandes ambitions, je pense être ordinaire. Vivre une petite vie tranquille me convient parfaitement.
Fang Sanwen : On pourrait dire que votre but était simplement de bien vivre ?
Duan Yongping : Je n’y ai même pas pensé comme ça. Je n’avais pas l’idée de devoir accomplir quelque chose ou de réussir. Je faisais simplement ce que j’aimais, et j’étais content.
Fang Sanwen : À cette époque, y avait-il des gens qui disaient que vous étiez différent des autres ?
Duan Yongping : Je me souviens qu’au collège, un professeur m’a dit : « Duan Yongping, tu ne peux pas être comme eux, à ne pas étudier et ne penser qu’à jouer. » Je ne sais pas pourquoi il a dit cela, peut-être parce qu’il pensait que j’étais bon en études, ce qui était vrai. Plus tard, en préparant l’université, j’ai réussi rapidement. À cette époque, la plupart des gens ne passaient pas le concours, donc ce professeur avait raison. Et je ne l’ai pas déçu : j’ai été admis.
Fang Sanwen : Il pensait que vos capacités d’apprentissage étaient supérieures, donc il avait des attentes ?
Duan Yongping : C’est étrange, c’était un professeur d’anglais, et moi j’étais nul en anglais. Pourquoi pensait-il que j’étais doué ? Je n’en avais aucune idée. J’ai appris l’anglais à l’université, pas au lycée. Mais ce professeur d’anglais disait que j’étais différent des autres élèves. Quand quelqu’un dit que tu es différent, tu t’en souviens.
Fang Sanwen : Cela a dû être motivant.
Duan Yongping : Je m’en souviens, c’est tout. Je ne trouvais pas cela exceptionnel. Si vous ne me le rappeliez pas, j’aurais oublié.
Fang Sanwen : Vous avez fait des études d’ingénieur, puis un master, en commerce selon vous. Vos intérêts ont-ils changé pendant ce processus ?
Duan Yongping : Pas vraiment. D’abord, je dois préciser : ce n’était pas du commerce, c’était de l’économétrie, une discipline économique. Je considère aussi que c’est une formation d’ingénieur, très logique. Après mon diplôme, j’ai été affecté à l’usine de tubes électroniques de Pékin. J’ai aidé au service du personnel pendant plus de six mois, puis au centre de formation, où j’ai enseigné les mathématiques deux ans. Cela ne m’intéressait pas beaucoup. J’ai eu l’opportunité de passer un concours pour un master, je l’ai réussi. Je voulais juste changer d’air. Je n’étais pas très passionné par mes études d’ingénieur. On explore, on cherche ce qu’on aime. L’université Renmin m’a aidé.
Fang Sanwen : Pensez-vous que vos études universitaires ont eu un grand impact sur votre vie ?
Duan Yongping : À l’université, j’ai surtout appris une méthode d’apprentissage : comment apprendre, et j’ai acquis une confiance. Quand je rencontre quelque chose d’inconnu, je sais que je peux l’apprendre. Cela diminue la peur de l’avenir. Sinon, on a peur de tout. Je vois beaucoup de gens qui ne savent même pas taper sur un smartphone. C’est étrange. Moi aussi, je ne savais pas taper, mais j’ai vite appris. J’ai pris l’habitude d’apprendre. Le master, c’était comme changer de domaine, acquérir de nouvelles connaissances, élargir son horizon. Mais surtout, c’était sortir de là. À l’époque, nous étions de pauvres étudiants, on n’avait pas d’argent pour voyager. Faire des études, obtenir un nouveau travail, tout cela était apprendre, même si c’était dur.
Fang Sanwen : Les connaissances spécifiques apprises auraient-elles été moins importantes ?
Duan Yongping : La méthode et l’attitude ont joué un rôle. Savoir qu’on peut apprendre est essentiel. On n’a pas peur des choses inconnues, on pense à apprendre, pas à la peur. Beaucoup ont peur. J’ai demandé à ma mère d’apprendre à utiliser une tablette, il y a 20 ans. Elle refuse toujours. Elle pense qu’elle ne peut pas apprendre. Or, c’est simple, ça n’a rien à voir avec l’âge.
Fang Sanwen : Vous êtes allé en Chine méridionale après votre master. Comment avez-vous pris cette décision ?
Duan Yongping : Je pouvais rester à Pékin, deux postes m’étaient proposés. Puis j’ai vu une entreprise du Guangdong recruter à Zhongguancun, je suis parti. Mais ce n’était pas idéal, donc j’ai ensuite changé pour Zhongshan.
Fang Sanwen : Peut-on dire que vous partiez vers le marché ?
Duan Yongping : Non, en fait, nous n’avions pas d’autre choix. C’était un essai. À cet âge, essayer c’est bien. J’ai une habitude : si quelque chose ne me convient pas, je pars vite. Pékin ne me convenait pas, je n’y étais pas bien. Je ne savais pas ce qu’offrait le Guangdong, mais rester là où je ne voulais pas était irrationnel. Donc je suis parti. J’ai pensé à aller à Hainan, mais après l’avoir étudié, le Guangdong semblait mieux.
Je pense que si vos décisions sont basées sur une vision à long terme de ce que vous voulez, les erreurs seront moins nombreuses. Beaucoup me demandaient : « Que feras-tu pour ta retraite ? » Je répondais : « À mon âge, je ne pense pas à la retraite, je veux d’abord voir le monde. » Bien sûr, on peut dire que j’ai eu de la chance. En réalité, beaucoup de décisions venaient du fait que je ne me sentais pas bien dans l’environnement, donc je devais partir. Même arrivé au Guangdong, mon premier poste, je l’ai quitté au bout de trois mois. Je pense que j’ai pris le bon chemin, mais la porte était mauvaise, donc je suis reparti. Puis à Zhongshan, j’ai créé Xiaobawang. Ça marchait très bien, mais à cause du système, je trouvais cela inapproprié, donc je suis parti.
Fang Sanwen : Pouvez-vous expliquer ce qui n’allait pas dans le système ?
Duan Yongping : Au début, on nous avait promis des parts. Le patron initial parlait de 30/70, puis 20/80, puis 10/90. J’ai recruté des gens, je leur avais fait des promesses, mais je me suis rendu compte que je ne pourrais pas tenir, car même 10/90 n’était pas garanti. Vers 1994-1995, j’ai décidé d’arrêter.
Fang Sanwen : Arrêter impliquait deux choses : vouloir une incitation par actions, et une bonne relation contractuelle ?
Duan Yongping : Pas seulement les actions, car elles étaient initialement prévues. Sans contrat, on n’est pas digne de confiance. Si tu me mens une fois, deux fois, pourquoi continuer ? C’est comme gratter une capsule : tu grattes un « Xie », tu arrêtes. Tu as gratté une lettre, tu ne continues pas. J’ai vu ce mot, et su que je ne pouvais plus rester. J’ai quitté il y a 30 ans, puis fondé BBK à Dongguan.
Fang Sanwen : En créant BBK, avez-vous résolu clairement les problèmes rencontrés chez Xiaobawang ?
Duan Yongping : Le problème de Xiaobawang n’était pas l’absence de capital-actions, mais le non-respect des promesses. Chez nous, ce problème n’existait pas dès le départ. Nous étions transparents, et avons toujours bien coopéré. Ce que nous disions, nous le faisions. Chacun avait confiance. Je pense que l’ancien patron le regrette.
Fang Sanwen : En regardant en arrière, aurait-il pu y avoir une gouvernance idéale sous la structure de Xiaobawang ?
Duan Yongping : Je ne sais pas comment répondre. En fait, non. Comment atteindre l’idéal ? Ce n’était pas mon problème, mais le sien. Je ne suis pas parti pour des questions d’intérêt, mais de confiance. À l’époque, mes revenus étaient déjà excellents, j’étais financièrement libre. Les dividendes étaient distribués, mais je ne savais pas ce que serait l’avenir. Peut-il instaurer un système d’actions garantissant les droits ? Certains dirigeants distribuent des dividendes comme une faveur, ce qui est absurde. Les actionnaires doivent recevoir leurs dividendes, les employés aussi. Quand on dit « merci patron » pour un bonus, c’est malvenu. C’est un contrat, pas une faveur. Même si naturellement on remercie, la direction du remerciement est fausse.
Fang Sanwen : En créant BBK, avez-vous volontairement créé une culture d’entreprise que vous aimiez ?
Duan Yongping : La culture d’entreprise dépend beaucoup du fondateur. Tu trouves des personnes qui partagent tes valeurs. Notre culture, c’est celle que tous acceptent. Ceux qui ne partagent pas s’éliminent progressivement. Ce n’est pas que j’aie écrit une charte dès le début que tout le monde suit à la lettre. Notre culture a évolué avec le temps, notamment notre « liste des interdits », ajoutée petit à petit. Les choses à ne pas faire, on les apprend souvent par des leçons douloureuses. Depuis mon départ, je ne suis plus PDG depuis plus de 20 ans, l’entreprise a changé radicalement, elle est maintenant très forte. À l’époque, c’était une petite société, mais déjà impressionnante, comme Xiaobawang.
Fang Sanwen : Cette culture d’entreprise, accumulée depuis longtemps, pouvez-vous la résumer brièvement ?
Duan Yongping : Nous parlons toujours de base, d’intégrité, d’orientation client. Nos principes sont simples. Notre vision : plus saine et durable. Nous n’acceptons pas les activités malsaines ou non durables. C’est une approche très naturelle.
Fang Sanwen : Un utilisateur dit que vous avez pensé à la culture du « fondamental » en troisième année d’université. Est-ce vrai ?
Duan Yongping : En troisième année, j’ai lu par hasard une phrase de Drucker : « Faire la bonne chose et bien la faire ». Cela m’a marqué. Cela clarifie le bien et le mal. Tu te rends compte qu’en y réfléchissant cinq secondes, tu économises beaucoup d’erreurs toute ta vie. Dans notre entreprise, si on discute d’un projet lucratif, on demande : « Est-ce la bonne chose à faire ? » Si on sent que non, on arrête facilement. Si on pense seulement au profit, c’est compliqué, on ne connaît pas toujours les conséquences. Mais certaines choses mauvaises, on peut les sentir tôt. Certaines, on les découvre après, mais ce n’est pas grave, on n’y revient pas.
Je donne un exemple simple : nous ne faisons pas de sous-traitance. Ce n’est pas un principe absolu, car on peut gagner de l’argent. Mais je sens que nous ne sommes pas bons là-dedans. Une fois, Guo Tai-ming m’a posé la question. J’ai dit que nous avions une « liste des interdits ». Il a demandé un exemple. J’ai dit : pas de sous-traitance. Il a demandé : « Qu’est-ce que ça veut dire ? » J’ai répondu : « Si je fais de la sous-traitance, je ne peux pas te battre, non ? » Il a dit : oui. Mais nous faisons bien les marques, et l’entreprise n’est pas plus petite. Ce n’est pas que la sous-traitance soit mauvaise, mais elle ne nous convient pas, donc nous arrêtons. Quiconque vient proposer ce type de travail, la réponse est simple : non.
Fang Sanwen : Vous avez d’abord des valeurs morales, puis une méthodologie ?
Duan Yongping : Oui. Apprendre a un coût, une courbe. On peut commettre des erreurs. En faisant la bonne chose, puis en la faisant bien, les erreurs sont acceptables. Mais les conséquences d’une mauvaise action sont inacceptables, car pourquoi faire quelque chose que l’on sait mauvais ? Bien sûr, si on ne le savait pas, on peut corriger. Ainsi, en accumulant, on évite beaucoup d’erreurs, on ne tourne pas en rond.
Fang Sanwen : Un utilisateur appelé « Machine à apprendre » demande : les personnes partageant des valeurs, sont-elles formées ou choisies ?
Duan Yongping : Choisies.
Fang Sanwen : Les talents de BBK, étaient-ils visibles dès le début, ou formés par votre influence au fil du temps ?
Duan Yongping : La plupart sont comme moi, des gens ordinaires. Nous partageons des valeurs, avons fait des études, sommes capables d’apprendre. Le reste vient de l’expérience. Mais partager les mêmes valeurs est crucial. Sinon, impossible de travailler ensemble. Chacun ferait ses petits calculs, cela créerait des problèmes. À notre anniversaire des 30 ans, beaucoup d’anciens collègues étaient là, certains à la retraite, d’autres encore actifs.
Fang Sanwen : Selon vous, faire la bonne chose, trouver les bonnes personnes, le choix est-il plus important ?
Duan Yongping : Trouver les bonnes personnes prend du temps. Deux types : ceux qui ne conviennent pas, qu’on élimine progressivement ; ceux qui ont des qualités et défauts, mais adoptent ta culture, et suivent. Nous disons toujours qu’il y a deux types : les compagnons de route, et les coéquipiers. S’ils t’acceptent, même s’ils ne comprennent pas tout, ils font ce que tu dis. Ils peuvent parfois faire des erreurs, mais reviennent. Ceux qui restent longtemps ont cette chance. Nos agents commerciaux, après toutes ces années, vont bien, et partagent fortement la culture.
02
Sur la gestion d'entreprise
Fang Sanwen : Une autre question sur la gestion d’entreprise. Pour BBK, un grand changement a été de passer aux smartphones, après d’autres produits électroniques, téléphones fonctionnels. Ce passage semble avoir été une décision importante. Initialement, vous n’étiez pas favorable ?
Duan Yongping : Oui.
Fang Sanwen : Comment avez-vous changé d’avis ?
Duan Yongping : Car les PDG décident. Mon avis n’empêche pas leur décision. Nous étions dans une impasse. Nous avons fait des téléphones, devenus numéro un en un ou deux ans. Puis le marché semblait sans avenir. Arrivèrent les mobiles. Shen Wei pensait que nous devions faire des téléphones. Moi, je pensais que nous ne pourrions pas rivaliser avec Panasonic, Sony, Motorola.
Fang Sanwen : C’était à l’époque des téléphones fonctionnels ?
Duan Yongping : Oui. Il m’a convaincu en disant que le téléphone est très personnalisé. Je pensais que c’était comme un appareil électroménager, où les grands concurrents nous domineraient. Il a dit : « Si c’est très personnalisé, nous avons une chance, nous pouvons créer une différenciation, être meilleurs en certains points. » Ajouté à notre expérience en gestion. Dans notre entreprise, peu importe mon opposition, la décision du PDG est la sienne, et il en assume les résultats. Il ne peut pas dire : « Duan s’y opposait, donc je n’ai pas fait, je n’ai pas de responsabilité. » Je suis juste un conseiller. Beaucoup ne comprennent pas, pensent que je suis le patron, mais je ne le suis plus depuis longtemps. Même PDG, je ne m’occupais pas beaucoup, je les laissais décider. Le transfert s’est donc fait naturellement. Déléguer prend du temps.
Fang Sanwen : Passer des téléphones fonctionnels aux smartphones était-il une décision plus importante ?
Duan Yongping : Ce n’était pas une décision, nous étions obligés. Les téléphones fonctionnels ne se vendaient plus, nous avons failli mourir. Bien que très bons, les smartphones ont envahi le marché brutalement. Nous avions encore beaucoup de stocks. À l’anniversaire des 30 ans, tous étaient émus, nous avions survécu. Je suis même retourné, car nous avions beaucoup de matériel, la trésorerie diminuait vite. Je me souviens de 7 à 8 milliards en caisse, qui baissaient jusqu’au fond, puis remontaient. Car les smartphones sont sortis, première et deuxième génération, nous avons repris notre souffle. Entre 2012 et 2013, nous avons perdu beaucoup d’argent. J’ai dit alors : si nous tombons, que ce soit proprement. J’ai vu d’autres tomber, laissant un désastre. Je disais : non, pas aux fournisseurs ni aux employés. J’avais un peu de confiance, car mes investissements n’avaient pas bougé, comme une réserve non engagée, finalement inutilisée. Bref, les gars se sont bien battus.
Fang Sanwen : Ce passage a été une crise plus grave que celui du téléphone au mobile ?
Duan Yongping : Oui, à cause de la taille. Nous avons eu des erreurs, manqué de sensibilité. Malgré notre succès, nous avons perdu beaucoup. Avant, erreurs similaires, mais à plus petite échelle, donc récupération rapide.
Fang Sanwen : Vous n’avez pas imaginé que les ventes chuteraient autant ?
Duan Yongping : Non. La baisse a été trop rapide. Notre courbe d’expérience prévoyait une chute progressive. Nous développions déjà les smartphones, connaissions la tendance, mais avons commandé beaucoup de téléphones fonctionnels, pensant qu’il y aurait un processus. Mais en un instant, tout a changé, comme l’IA aujourd’hui.
Fang Sanwen : La technologie nouvelle propulse de nouveaux produits, leur adoption est plus rapide que prévu ?
Duan Yongping : On peut dire cela. Les nouveaux produits sont vraiment bons, ils remplacent complètement les anciens. Avec les smartphones, combien de choses ont disparu : appareils photo, dictionnaires électroniques, magnétophones, assistants d’apprentissage, presque tous remplacés par le téléphone.
Fang Sanwen : Le smartphone est maintenant une immense industrie. Je me souviens d’un Motorola 6188, déjà un embryon de smartphone ; puis un Nokia E71, aussi un embryon ?
Duan Yongping : C’était un téléphone stupide. Je me souviens bien du modèle Nokia, j’étais excité en le recevant, mais il était très mauvais. Avant, j’utilisais bien les Nokia, mais ils ont changé l’interface. Je ne savais pas m’en servir. Moi, ingénieur, je galérais. Donc la chute de Nokia n’est pas surprenante. Leur culture était pourrie.
Fang Sanwen : Mais ils ont fait un pas, même s’il a échoué. Peut-on penser qu’au sein de l’entreprise, certains avaient une vision correcte de la tendance ?
Duan Yongping : La tendance produit n’était pas le problème, tout le monde la voyait. Mais la culture est cruciale.
Fang Sanwen : Ils n’avaient pas la capacité ?
Duan Yongping : Trop centrés sur la part de marché, sur les affaires, pas assez sur l’utilisateur. D’où cette erreur, puis une autre. Quand Android est sorti, Google est allé les voir, voulait que Nokia passe à Android. Ils ont refusé, voulaient protéger leur système, et se sont tués. Impossible autrement.
Fang Sanwen : Motorola, Nokia, entreprises très connues, avaient une grande expérience en gestion ?
Duan Yongping : La gestion ne sauve pas une entreprise. Leurs problèmes sont stratégiques et culturels.
Fang Sanwen : Vous admiriez la gestion de Panasonic, votre avis a-t-il changé ?
Duan Yongping : Panasonic reste impressionnant, mais la grande culture japonaise est difficile à comprendre. J’ai cherché à collaborer avec Panasonic pour des téléphones. Chen Mingyong et moi sommes allés voir Panasonic, du chef de section au président Nakamura. Ils ont demandé notre intention. Je disais que nous n’étions pas très sûrs de nous, ni de la technologie, ni des sources de fonds, ni de l’avenir. Collaborer avec une grande entreprise augmentait nos chances. Je leur disais : avec notre force, nous pouvions être dans les trois premiers en Chine en deux ans, dans les deux premiers en trois ans.
Mais personne ne m’a demandé pourquoi je pensais cela. En quittant Panasonic, j’ai su qu’ils ne me faisaient pas confiance. Très bureaucratique. Même le président me dit : « Quand je prends une décision, je pense à ce que le vieux Monsieur Matsushita penserait derrière moi. » J’ai pensé : c’est fini, car Monsieur Matsushita est mort.
Jobs disait à Tim Cook : « Être PDG, c’est prendre des décisions. Ne pense pas à ce que Jobs ferait. » Je dis la même chose à mes équipes : vous êtes PDG, prenez des décisions. Ne pensez pas à ce que Duan ferait, sinon nous serions déjà morts. Donc la culture de Panasonic a un problème.
Fang Sanwen : Peut-être qu’ils accordaient trop d’importance à leur système et succès passés ?
Duan Yongping : Je ne sais pas. Je n’ai pas suivi, mais je sentais que c’était faux. Surtout quand le président dit qu’il pense à ce que le vieux président penserait. Ils portent un fardeau lourd. Tes yeux doivent regarder l’utilisateur, les leurs regardent le rétroviseur. Avec le temps, cela finit par mal tourner.
Fang Sanwen : D’après votre description, vous avez mis en place tôt un excellent système de délégation, permettant à vos partenaires de décider seuls, et vous êtes parti tôt. Cette organisation est rare chez les entrepreneurs ?
Duan Yongping : Quel rapport avec moi ? Je ne suis pas un entrepreneur typique. Je ne me soucie pas de ce que font les autres. Je veux jouer au golf, eux aussi peuvent jouer. Surtout, ils font mieux que moi, avec plus de motivation. J’ai fait tout ce que j’avais à faire, j’ai d’autres plaisirs. Pourquoi rester ? Et je leur fais confiance, c’est important, je n’ai pas peur qu’ils se trompent.
Fang Sanwen : Mais beaucoup d’entrepreneurs veulent rester en première ligne ?
Duan Yongping : Aucun rapport, je me moque de ce qu’ils pensent.
Fang Sanwen : Un utilisateur appelé « Bord du chemin » demande : comment un fondateur sait-il qu’il peut partir, que les conditions sont mûres ?
Duan Yongping : Quand il sent qu’il peut partir, il part. Mais c’est difficile, peu nombreux peuvent le faire. Où est la difficulté ? Dans le désir. S’il veut, il trouve toujours un moyen. Ce n’est pas critiquable. Je ne pense pas que cela doive être discuté. Certains aiment cela, moi j’aime que mes équipes le fassent. C’est un choix. Si tu ne choisis pas mais envies ma vie, tu ne peux pas avoir les deux.
Fang Sanwen : D’un côté, être travailleur semble une bonne qualité. Mais on ne peut nier que, vieillissant, les capacités baissent. Globalement, la contribution d’une personne à une entreprise, même le fondateur, est-elle temporaire ?
Duan Yongping : Je ne pense pas ainsi. C’est absurde. Buffett, 90 ans, faisait bien, vient de prendre sa retraite. Pourquoi ? Peut-être santé. Il y a deux ans, je l’ai vu, il nous a fait visiter son bureau, a marché 50 minutes avec nous. Il allait bien. Récemment, je ne sais pas, mais aux assemblées, il va bien. Il sent peut-être qu’il est temps de transmettre. Buffett est un cas typique : il aime cela, donc continue.
Pourquoi prendre sa retraite à cause de l’âge ? L’âge n’est pas forcément un obstacle. Mais évalue-toi : si tu oublies tout, décides flou, même si c’est ton entreprise, personne ne peut rien dire. Quand j’étais PDG, ils avaient déjà beaucoup d’autonomie. Leur transmettre était naturel. Je suis rarement au bureau, soit je joue au golf, soit je joue au golf.
03
Sur l'investissement
Fang Sanwen : Un utilisateur appelé « Blanc Pur » demande : quel a été votre premier contact avec la bourse ?
Duan Yongping : Besoin d’un motif ? Tout le monde sait qu’il y a des actions. Après ma retraite, installé ici, je ne peux pas jouer 24h/jour, ni chercher un emploi. Alors j’ai pensé : l’investissement concerne les affaires, les entreprises. J’ai étudié, acheté des livres, vu des graphiques, incompréhensibles. Moi, ingénieur, je ne comprenais pas ces graphiques, ni comment on en tirait des conclusions.
Jusqu’à ce que je lise Buffett. En fait, rien lu en détail, juste « Acheter des actions, c’est acheter une entreprise ». Cette phrase m’a fait comprendre, suffisamment. Le reste, comprendre l’entreprise, Buffett ne peut pas l’enseigner. Sans comprendre l’entreprise, aucune théorie ne sert. Mais venant du monde de l’entreprise, comprendre les affaires des autres est plus facile, même si je n’en comprends pas beaucoup. Ces dernières années, seulement quelques-unes. Comprendre l’affaire est crucial, sinon investir est très difficile.
Fang Sanwen : Résumez votre philosophie d’investissement par une phrase : acheter des actions, c’est acheter une entreprise ?
Duan Yongping : Oui. Mais ensuite : comprendre l’entreprise, c’est difficile. Pourquoi « simple mais pas facile » ? Simple : regarde l’entreprise, comprends l’affaire, comprends les flux de trésorerie futurs. Difficile : faire cela, la plupart des entreprises sont dures à comprendre.
Fang Sanwen : Je me souviens que Buffett ou Munger a dit : si tu avais une carte perforée à 20 trous pour ta vie, combien as-tu utilisés ?
Duan Yongping : Moins que cela.
Fang Sanwen : Sur 20 trous, combien en avez-vous utilisés ?
Duan Yongping : Je peux compter. J’ai vraiment investi gros sur quelques-uns. D’abord NetEase, puis Yahoo, en fait pour acheter Alibaba. Puis Apple, Berkshire Hathaway (moins important), Apple plus gros, Moutai aussi assez gros. Tencent, actuellement encore possible. GE, en 2008, crise, j’ai investi, je ne me souviens plus de la part. Après changement de PDG, je suis vite sorti. Aujourd’hui, je n’investirais pas dans GE, son modèle n’est pas bon. À l’époque, je n’étais pas à ce niveau.
Fang Sanwen : Comptons les trous. Google compte-t-il ?
Duan Yongping : Non, je n’ai pas vraiment misé gros sur Google.
Fang Sanwen : Pinduoduo ?
Duan Yongping : Oui. Très particulier, car j’ai investi tôt, en phase initiale. Peu d’argent, mais beaucoup gagné. Strictement, non, car je n’ai pas compris avant d’investir, j’étais confus.
Fang Sanwen : Si on ne trouve pas d’autres trous, on dirait que moins de 10 trous sont utilisés.
Duan Yongping : Environ 10, donc j’ai encore longtemps à investir, pour atteindre 20.
Fang Sanwen : Peut-être que dans le monde entier, peu d’investisseurs en bourse peuvent dire qu’ils n’ont pas utilisé leurs 20 trous ?
Duan Yongping : Je ne sais pas, dépend de la définition. Atteindre 20 trous, certains n’y arrivent jamais, n’ayant jamais misé gros sur une entreprise, leur maximum étant 5 %. Même de célèbres investisseurs, comme Peter Lynch, a fait 2000 actions, très occupé, cheveux blancs tôt, a pris sa retraite jeune, plus tôt que moi. Je ne sais pas s’il investit encore, probablement pour lui-même. J’ai touché beaucoup d’actions, j’ai acheté China Shenhua, j’ai China Shenhua, mais peu. Moutai, plus important. Généralement, je dis trois actions : Apple, Tencent, Moutai, c’est à peu près vrai.
Fang Sanwen : Conclusion : les 20 trous ne sont pas utilisés ?
Duan Yongping : Dépend de la définition du trou. Buffett a touché plus de 20 actions, mais en a vraiment misé gros sur peu.
Fang Sanwen : Y a-t-il un trou que vous regrettez ?
Duan Yongping : Non, car si insatisfait, je pars vite, donc ce n’est plus un trou. Sinon, logiquement impossible. Garder ce que tu n’aimes pas, c’est comme un enfant, tu dois le garder. En actions, tu peux voter avec tes pieds.
Fang Sanwen : Approfondissons. Comprendre « acheter des actions, c’est acheter une entreprise » est facile, mais comprendre une entreprise spécifique est difficile ?
Duan Yongping : Comprendre la philosophie n’est pas facile, comprendre cette phrase est très difficile. Sur Xueqiu, si 1 % des membres la comprennent vraiment, c’est déjà bien. La mettre en pratique est encore plus dur. Mais ceux qui ne comprennent pas peuvent gagner de l’argent.
Fang Sanwen : Ce n’est pas forcément qu’ils ne comprennent pas, peut-être leur interprétation est différente.
Duan Yongping : C’est ce que je veux dire. Quand tu comprends, le marché ne t’influence plus. Si tu regardes le marché chaque jour, les actualités, même de grands influenceurs, parlant du marché, c’est qu’ils ne comprennent pas. Quand ai-je parlé du marché ? Quand ai-je dit sur Xueqiu : « Aujourd’hui, ça monte », « Demain, ça baisse » ? Mais ne pas comprendre ne veut pas dire ne pas gagner. L’investissement est intéressant : fermant les yeux, achetant une action, 50 % des 100 personnes gagneront, et ces 50 parleront. Mais reproduire n’est pas facile. Je peux vous apprendre à gagner : achetez l’indice S&P 500, vous gagnerez à la fin. Mais cela ne veut pas dire que vous comprenez. Mais si vous faites cela, cela montre que vous comprenez.
Fang Sanwen : Comprendre une entreprise est difficile. Comment savoir qu’on la comprend ? Prenons NetEase, comment avez-vous su ?
Duan Yongping : Je viens du jeu, j’ai parlé avec leur équipe, ce sont des passionnés, très sérieux, premier point. Deuxièmement, leur modèle économique est logique, et leur trésorerie dépassait leur capitalisation. Comme un fonds de capital-risque, entrer était simple. Puis, opportunité, le cours était bas, tout le monde paniquait, pensant qu’ils allaient couler. Je pensais qu’ils avaient de bonnes chances de gagner, et j’avais un peu de liquidités, donc j’ai tout investi dans NetEase, +2000 % en 6 mois.
Est-ce que j’ai compris ? Si j’avais compris, j’aurais acheté toute l’entreprise. Comprendre, je ne sais pas ce que ça veut dire, mais globalement, je sentais qu’ils pouvaient gagner, donc mon risque n’était pas très élevé. Pourquoi garder si longtemps, vendre après tant de gains ? Ces gains, pour moi, n’étaient pas énormes, donc je pouvais réfléchir rationnellement. Si je n’avais que cet argent, je ne pourrais peut-être pas garder, je vendrais. Rester rationnel est très difficile.
Fang Sanwen : Votre jugement sur NetEase incluait deux parties : jugement sur le business du jeu, pensant qu’il pouvait gagner ?
Duan Yongping : Bien sûr, je viens du jeu, je comprends.
Fang Sanwen : Deuxièmement, jugement sur le prix, le cours bas, inférieur à leur trésorerie nette. N’est-ce pas la marge de sécurité de Buffett ?
Duan Yongping : La marge de sécurité de Buffett ne signifie pas cela. Pour moi, c’est à quel point tu comprends l’entreprise. Pas à quel point c’est bon marché. Ce qui est bon marché peut devenir plus bon marché. Je pensais qu’ils avaient une chance de gagner, mais ne savais pas combien. Si j’avais su qu’ils gagneraient autant aujourd’hui, j’aurais attendu pour acheter plus, ne pas vendre. J’ai vendu, donc je ne comprenais pas tant que ça.
Fang Sanwen : Comprendre ou non, selon vous, est dans une zone grise, pas une norme claire ?
Duan Yongping : Je ne sais pas, mais ceux qui demandent partout ne comprennent pas. Ceux qui ne demandent pas, peut-être comprennent-ils, c’est une zone grise. J’ai gagné plus de 100 fois, suis-je compris ou non ? J’ai vendu pour une raison, une bonne raison, et je n’ai pas tant perdu, car j’avais d’autres bons investissements.
Fang Sanwen : Parlons d’un autre investissement : Apple. Un utilisateur appelé « Lilian78 » demande : il y a 15 ans, Apple vendait du matériel, maintenant moitié matériel, moitié logiciel, le modèle a changé. Aviez-vous ce jugement en achetant ?
Duan Yongping : J’ai acheté en 2011, c’était déjà clair.
Fang Sanwen : Pouviez-vous juger que les services plateforme, logiciels, créeraient plus de profits ?
Duan Yongping : Je suis dans ce secteur, comment ne pas savoir ? Ce n’est pas un jugement, c’est visible.
Fang Sanwen : Poisson dans le seau ?
Duan Yongping : Pas tout à fait, mais au moins un éléphant proche. Nous faisons ce métier, je vois bien.
Fang Sanwen : Vous aviez aussi un jugement sur la culture d’entreprise d’Apple ?
Duan Yongping : Oui, je pense qu’elle est bonne.
Fang Sanwen : Pourquoi pensez-vous qu’elle est bonne ?
Duan Yongping : Ils sont très orientés utilisateur, pas seulement affaires. Ils tiennent à bien faire les choses, à l’expérience utilisateur, à l’amélioration, pensent à long terme. Ils ne font pas de produits sans valeur, même s’ils sont populaires. Nous avons débattu : Apple sortira-t-il un grand écran ? J’ai dit oui, mais nous avons attendu trois ans. Comment savais-je qu’ils le feraient ?
Fang Sanwen : Car le grand écran est une demande utilisateur.
Duan Yongping : Oui, nous avons sorti des grands écrans. Donc je savais que les utilisateurs en voudraient. Mais je n’ai pas imaginé qu’ils résisteraient trois ans.
Fang Sanwen : Cela me trouble aussi.
Duan Yongping : Jamais troublé. Je savais qu’ils faisaient une erreur. Tim Cook a fait une grosse erreur, comme Nakamura. Jobs disait que c’était le meilleur, donc ils méprisaient le faire. En fait, ils étudiaient, avaient tous les grands écrans en laboratoire, mais ne les lançaient pas. Peut-être performance pas assez bonne, ou autre, je ne
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