Intégralité de la "dernière lettre" de Buffett : « J'ai eu une "chance pure", mais le temps me rattrape, je vais "rester silencieux" »
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Intégralité de la "dernière lettre" de Buffett : « J'ai eu une "chance pure", mais le temps me rattrape, je vais "rester silencieux" »
Il a reconnu que la déesse de la chance l'avait favorisé toute sa vie, comme s'il avait tiré un bâtonnet de présage exceptionnellement long.
Dédié à des analyses Web3 approfondiesRédaction : Ye Zhen
Source : Wall Street Insights
Warren Buffett a annoncé à ses actionnaires qu'il allait « s'éteindre », marquant ainsi la fin d'une carrière exceptionnelle de soixante ans à la tête de Berkshire Hathaway, et ouvrant une page historique de transition pour cet empire industriel qu'il a bâti.
Dans sa lettre annuelle aux actionnaires publiée lundi, Buffett a utilisé l'expression anglaise « I'm 'going quiet' » pour signifier un tournant majeur dans sa carrière. Âgé de 95 ans, il a clairement indiqué qu'il démissionnera de son poste de PDG à la fin de cette année et se retirera définitivement de la gestion quotidienne de l'entreprise.
Buffett a également confirmé que la prochaine lettre annuelle de l'entreprise, fortement attendue par les investisseurs du monde entier, sera rédigée par quelqu'un d'autre. Toutefois, il a précisé qu'il continuera à communiquer avec les actionnaires chaque année à Thanksgiving sur ses activités caritatives.
Ce plan de transition a déjà affecté le sentiment des marchés. Depuis l'annonce initiale de son départ en mai dernier, le cours de l'action classe A de Berkshire a chuté d'environ 8 %. Dans sa lettre, Buffett a déclaré qu'il conservera une « part substantielle » des actions classe A de Berkshire afin d'assurer une transition réussie à son successeur, Greg Abel.
En même temps qu'il annonce ce changement personnel, Buffett livre aussi, à travers cette lettre, ses enseignements commerciaux emblématiques et ses avertissements moraux. Il critique sévèrement la culture de la cupidité dans le monde des affaires, notamment la course effrénée aux rémunérations des dirigeants, laissant là un message profond à son successeur et à toute la communauté des affaires.
Les conseils au successeur
Dans sa lettre, Buffett met en garde clairement les futurs dirigeants, ciblant directement la cupidité en entreprise. Il souligne que l'obligation de divulguer les rémunérations des dirigeants a eu des effets négatifs imprévus, déclenchant une compétition entre dirigeants pour savoir « qui gagne le plus ».
« Ce qui préoccupe souvent les PDG déjà très riches, c'est que d'autres PDG deviennent encore plus riches », écrit Buffett. « L'envie accompagne toujours la cupidité. » Il insiste sur le fait que Berkshire doit particulièrement éviter d'embaucher des PDG qui espèrent prendre leur retraite à 65 ans, désireux de devenir « richissimes et célèbres » (look-at-me-rich), ou cherchant à fonder une « dynastie ».
Restez fidèle au long terme
La philosophie d'investissement de Buffett contraste nettement avec l'évolution récente du secteur financier. Alors que les actifs spéculatifs comme les cryptomonnaies montent en puissance et que les transactions se font désormais en millisecondes, son approche axée sur l'investissement de valeur à long terme apparaît singulière. Sa manière franche de communiquer avec les actionnaires, qu'elle passe par les lettres annuelles ou les sessions de questions-réponses marathon lors de l'assemblée générale annuelle à Omaha, est devenue emblématique de son mandat.
Depuis son premier investissement en 1962 dans une entreprise textile en difficulté, Buffett a transformé Berkshire en un vaste empire commercial dont les activités s'étendent de marques grand public connues telles que DQ (Dairy Queen) et Fruit of the Loom, à l'assurance, la fabrication, les services publics et l'un des plus grands chemins de fer d'Amérique du Nord. « Le mode de fonctionnement de Berkshire en fera toujours un atout pour les États-Unis, écrivit-il, et l'éloignera de toute activité qui pourrait le réduire à mendier. »
Un engagement caritatif continu
En annonçant sa transition de carrière, Buffett a également dévoilé un nouveau don caritatif. Selon la lettre, il a fait don de 2,7 millions d'actions classe B de Berkshire à quatre fondations familiales gérées par ses enfants, soit environ 1,3 milliard de dollars. Cette démarche s'inscrit dans la lignée des annonces caritatives qu'il publie traditionnellement à Thanksgiving.
Dès 2006, Buffett avait promis de consacrer la totalité de ses actions Berkshire à des œuvres caritatives. Depuis, il a lancé aux côtés de Bill Gates et Melinda French Gates l'initiative « Giving Pledge », encourageant les personnes les plus fortunées du monde à offrir plus de la moitié de leur fortune à des causes philanthropiques.
Cliquez sur le lien pour lire intégralement la lettre de Buffett aux actionnaires. Voici la traduction en chinois :
Chers actionnaires,
Je ne rédigerai plus le rapport annuel de Berkshire ni ne parlerai sans fin lors de l'assemblée générale. Comme on dit en Angleterre, je vais « garder le silence ».
En quelque sorte.
Greg Abel prendra ma succession à la fin de l'année. C'est un excellent gestionnaire, un travailleur infatigable et un communicateur franc. Que son mandat soit long.
Je continuerai à vous parler, ainsi qu'à mes enfants, de Berkshire chaque année à Thanksgiving. Les actionnaires individuels de Berkshire sont des personnes tout à fait exceptionnelles, toujours généreuses envers ceux qui ont moins de chance. J'ai apprécié nos échanges. Cette année, permettez-moi de commencer par quelques souvenirs. Ensuite, j'aborderai mon plan de distribution de mes actions. Enfin, je partagerai quelques réflexions professionnelles et personnelles.
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Avec Thanksgiving qui approche, je suis à la fois reconnaissant et étonné d'avoir atteint l'âge de 95 ans. Quand j'étais jeune, cela semblait peu probable. À un moment donné, j'ai failli mourir.
C'était en 1938. À Omaha, les gens considéraient alors que les hôpitaux étaient soit catholiques, soit protestants — une distinction naturelle à l'époque.
Notre médecin de famille, Dr Harlee Hertz, était un aimable catholique, toujours vêtu d’un costume noir et portant une mallette médicale. Il m'appelait « petit capitaine » et facturait peu ses visites. En 1938, j'avais mal au ventre ; le Dr Hertz est venu, a examiné brièvement et affirmé que je serais guéri le lendemain matin.
Puis il est rentré chez lui dîner et jouer au bridge. Mais les symptômes inhabituels que j'avais ne le quittaient pas, et plus tard cette nuit-là, il m'a envoyé à l'hôpital Sainte-Catherine pour une appendicectomie d'urgence. Pendant les trois semaines suivantes, je me sentais comme dans un couvent, et j'ai commencé à apprécier ma nouvelle « chaire ». J'aimais parler — oui, même à l'époque — et les religieuses étaient très gentilles avec moi.
Le plus beau, c’est que Mme Madsen, mon institutrice de troisième année, a demandé à chacun des 30 élèves de la classe de m’écrire une lettre. J’ai probablement jeté celles des garçons, mais relu plusieurs fois celles des filles ; après tout, être à l’hôpital avait aussi ses avantages.
Le cadeau le plus merveilleux que j’ai reçu pendant ma convalescence — même si la première semaine fut critique — venait de ma chère tante Edie. Elle m’apporta un kit de relevé d’empreintes digitales qui semblait très professionnel, et j’ai immédiatement pris les empreintes de toutes les religieuses qui s’occupaient de moi. (J’étais peut-être le premier enfant protestant que les religieuses de Sainte-Catherine avaient vu, et elles ne savaient pas trop à quoi s’attendre.)
Mon idée — bien sûr complètement farfelue — était qu’un jour une religieuse commettrait un crime, et que le FBI découvrirait qu’ils n’avaient pas leurs empreintes. À l’époque, le FBI et son directeur J. Edgar Hoover étaient adulés aux États-Unis, et j’imaginais M. Hoover venant personnellement à Omaha examiner ma précieuse collection d’empreintes. Je rêvais aussi que J. Edgar et moi arrêtions rapidement la religieuse coupable. La gloire nationale semblait à portée de main.
Bien sûr, ce rêve ne s’est jamais réalisé. Ironiquement, quelques années plus tard, j’ai découvert que j’aurais dû prendre les empreintes de J. Edgar lui-même, puisqu’il a été discrédité pour abus de pouvoir.
Eh bien, c’était Omaha dans les années 1930, où moi et mes petits camarades rêvions tous d’avoir un traîneau, un vélo, un gant de baseball et un train électrique. Voyons maintenant quelques autres enfants de l’époque, qui vivaient tout près, m’ont influencé mais dont j’ignorais l’existence depuis longtemps.
Commençons par Charlie Munger, mon ami depuis 64 ans. Dans les années 1930, Charlie vivait à seulement un pâté de maisons de la maison où j’habite depuis 1958.
J’ai failli devenir ami avec Charlie plus tôt. Il est plus âgé que moi de six ans et demi. En été 1940, il travaillait 10 heures par jour dans l’épicerie de son grand-père pour 2 dollars. (L’austérité est une tradition familiale chez les Buffett.) L’année suivante, j’ai fait un travail similaire dans le magasin, mais je n’ai rencontré Charlie qu’en 1959, quand il avait 35 ans et moi 28.
Après son service militaire durant la Seconde Guerre mondiale, Charlie a obtenu son diplôme de droit à Harvard, puis s’est installé définitivement en Californie. Pourtant, Charlie a toujours considéré ses premières années à Omaha comme cruciales. Depuis plus de soixante ans, il m’a énormément influencé, étant un excellent mentor et un « grand frère » que j’admire. Nous avons eu des divergences, jamais de disputes. Il n’a jamais dit : « Je te l’avais dit. »
En 1958, j’ai acheté ma première — et unique — maison. Bien sûr, à Omaha, à environ deux miles de l’endroit où j’ai grandi (approximativement), à moins de deux pâtés de maisons de chez mes beaux-parents, à six pâtés de ma boutique d’épicerie familiale, et à 6 ou 7 minutes en voiture de mon bureau où j’ai travaillé 64 ans.
Parlons maintenant d’un autre habitant d’Omaha, Stan Lipsey. En 1968, Stan a vendu le journal hebdomadaire Omaha Sun à Berkshire. Dix ans plus tard, à ma demande, il s’est installé à Buffalo. À l’époque, un de nos filiales possédait le Buffalo Evening News, qui livrait une bataille acharnée contre l’unique journal dominical de la ville — le concurrent matinal — et nous perdions du terrain.
Stan a finalement créé notre nouveau produit dominical, et pendant plusieurs années, cet investissement, auparavant déficitaire chaque année, a généré un rendement annuel supérieur à 100 % (avant impôts). Au début des années 1980, cet investissement de 33 millions de dollars représentait une somme importante pour Berkshire.
Stan a grandi à environ cinq pâtés de maisons de chez moi. L’un de ses voisins était Walter Scott Jr. Vous vous souvenez peut-être que Walter a amené MidAmerican Energy chez Berkshire en 1999. Il a été administrateur de Berkshire jusqu’à sa mort en 2021, et un ami très cher. Pendant des décennies, Walter a été un leader charitatif du Nebraska, laissant une empreinte profonde à Omaha et dans tout l’État.
Walter est allé au lycée Benson, que j’avais prévu de fréquenter moi-même — jusqu’à ce que, en 1942, mon père batte inopinément un candidat en poste depuis quatre mandats lors d’une élection au Congrès. La vie réserve toujours des surprises.
Attendez, il y a encore plus.
En 1959, Don Keough et sa jeune famille vivaient de l’autre côté de la rue, à environ 100 yards de chez moi et de l’ancienne maison de Charlie. À l’époque, Don était vendeur de café, mais il est devenu président de Coca-Cola et un fidèle administrateur de Berkshire.
Quand je l’ai connu, Don gagnait 12 000 dollars par an, tout en élevant cinq enfants, tous scolarisés dans des écoles catholiques (coûteuses).
Nos familles sont vite devenues très proches. Originaire d’une ferme dans le nord-ouest de l’Iowa, Don a obtenu son diplôme à l’Université Creighton à Omaha. Très jeune, il a épousé Mickey, une fille d’Omaha. Après avoir rejoint Coca-Cola, Don est rapidement devenu célèbre dans le monde entier.
En 1985, lorsque Don était président de Coca-Cola, l’entreprise a lancé le malheureux « New Coke ». Don a prononcé un discours célèbre s’excusant auprès du public et a relancé l’ancien Coca-Cola. Ce revirement s’est produit après que Don a expliqué que les lettres adressées au « suprême imbécile » arrivaient rapidement sur son bureau. Son discours de retrait est devenu un classique, disponible sur YouTube. Il a reconnu joyeusement que, en réalité, le produit Coca-Cola appartient au public, pas à l’entreprise. Les ventes ont ensuite bondi.
Vous pouvez voir une excellente interview de Don sur CharlieRose.com. (Tom Murphy et Kay Graham ont aussi de superbes passages.) Comme Charlie Munger, Don restait fondamentalement un garçon du Midwest, chaleureux, amical, profondément américain.
Enfin, Ajit Jain, né en Inde et ayant grandi là-bas, ainsi que Greg Abel, le Canadien qui deviendra bientôt notre PDG, ont tous deux vécu plusieurs années à Omaha à la fin du XXe siècle. En fait, dans les années 1990, Greg habitait Farnam Street, à seulement quelques pâtés de maisons de chez moi, bien que nous ne nous soyons jamais croisés.
Y a-t-il quelque chose de spécial dans l’eau d’Omaha ?
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J’ai vécu quelques années à Washington DC pendant mon adolescence (mon père était alors au Congrès), et en 1954, j’ai trouvé à Manhattan un emploi que je pensais occuper toute ma vie. Là-bas, Ben Graham et Jerry Newman ont été très bons pour moi, et j’y ai noué de nombreuses amitiés durables. New York possède un attrait unique — qui demeure aujourd’hui. Pourtant, un an et demi plus tard, en 1956, je suis retourné à Omaha, et je n’en suis jamais reparti.
Plus tard, mes trois enfants et plusieurs petits-enfants ont grandi à Omaha. Mes enfants ont fréquenté des écoles publiques (ils sont sortis du même lycée, qui a formé mon père (promo 1921), mon épouse Susan (promo 1950), Charlie, Stan Lipsey, Louie et Ron Bloomkin, essentiels au développement du magasin de meubles Nebraska, Jack Ringwald (promo 1923), fondateur de National Indemnity Company, vendu à Berkshire en 1967 et devenu la base de notre vaste activité d’assurance dommages).
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Notre pays abrite de grandes entreprises, d’excellentes écoles, de grands établissements médicaux, chaque région ayant ses atouts propres et ses talents remarquables. Mais j’ai eu la chance immense de nouer de nombreuses amitiés durables, de rencontrer mes deux épouses, d’être bien éduqué dans des écoles publiques, de côtoyer dès mon jeune âge de nombreux adultes d’Omaha intéressants et sympathiques, et de rencontrer divers amis au sein de la Garde nationale du Nebraska. En somme, le Nebraska a toujours été mon véritable foyer.
En regardant en arrière, je pense que Berkshire et moi avons réussi davantage parce que nous étions enracinés à Omaha. Si j’étais né ailleurs, le résultat aurait probablement été très différent. Le cœur des États-Unis est un endroit formidable pour naître, élever une famille et créer une entreprise. Je suis né avec une chance extraordinaire, tirant un ticket extrêmement favorable.
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Parlons maintenant de mon grand âge. Mes gènes ne m’ont pas aidé — le record familial de longévité (plus on remonte loin, plus les données sont floues) était de 92 ans, jusqu’à ce que je le batte. Mais j’ai eu la chance de bénéficier de médecins d’Omaha intelligents, attentionnés et compétents, depuis le Dr Harlee Hertz jusqu’à aujourd’hui. Au moins trois fois, ma vie a été sauvée par des médecins non loin de chez moi. (Mais je ne prends plus les empreintes des infirmières. Un homme de 95 ans peut avoir bien des bizarreries… mais il y a des limites.)
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Vivre aussi longtemps exige une énorme dose de chance — éviter chaque jour les peaux de banane, les catastrophes naturelles, les conducteurs ivres ou distraits, la foudre, etc.
Mais la chance est capricieuse, et — il n’y a pas d’autre mot — terriblement injuste. Dans bien des cas, nos dirigeants et nos riches reçoivent bien plus que leur part de chance — et ces privilégiés sont souvent réticents à l’admettre. Certains héritiers naissent avec une sécurité économique à vie, tandis que d’autres connaissent dès l’enfance des conditions infernales, voire pires encore, handicapés, privés de tout ce que je tiens pour acquis. Dans de nombreuses régions densément peuplées du monde, je vivrais une existence misérable, et mes sœurs encore pire.
Je suis né en 1930 aux États-Unis, en bonne santé, intelligent, blanc, masculin. Ouah ! Merci à la chance. Mes sœurs sont aussi intelligentes que moi, et de meilleure nature, mais leurs perspectives de vie sont radicalement différentes. La chance m’a favorisé pendant la majeure partie de ma vie, mais elle n’a plus de temps à consacrer aux nonagénaires. La chance a aussi ses limites.
Le Temps, en revanche, trouve que je deviens de plus en plus intéressant à mesure que j’avance en âge. Il est invaincu ; pour lui, tout le monde finit par figurer sur sa liste des « vaincus ». Quand votre équilibre, votre vue, votre ouïe et votre mémoire déclinent progressivement, vous savez que le Temps est tout près.
J’ai commencé à vieillir relativement tard — le début du déclin varie selon les individus — mais une fois là, impossible à nier.
Étonnamment, je me sens globalement bien. Malgré une mobilité réduite et une lecture de plus en plus difficile, je travaille encore cinq jours par semaine au bureau, entouré de personnes formidables. Parfois, je viens avec une idée utile, ou quelqu’un nous propose une opportunité que nous n’aurions pas eue autrement. En raison de la taille de Berkshire et des conditions du marché, les bonnes idées ne sont pas nombreuses — mais elles existent.
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Toutefois, ma longévité inattendue a des conséquences importantes et inévitables sur ma famille et sur l’accomplissement de mes objectifs caritatifs.
Examinons-les.
Que faire ensuite
Mes enfants ont tous dépassé l’âge normal de la retraite : 72, 70 et 67 ans. Espérer qu’ils — déjà à leur apogée sous bien des aspects — puissent ralentir le vieillissement comme je l’ai fait serait irréaliste. Pour augmenter la probabilité qu’ils traitent la quasi-totalité de mon héritage avant que mes fiduciaires désignés ne les remplacent, je dois accélérer les donations inter vivos à leurs fondations. Mes enfants sont aujourd’hui au sommet de leur expérience et de leur sagesse, mais pas encore âgés. Cette « lune de miel » ne durera pas éternellement.
Heureusement, ajuster le cap est facile à mettre en œuvre. Mais un autre facteur entre en jeu : je souhaite conserver une quantité significative d’actions classe « A » jusqu’à ce que les actionnaires de Berkshire aient autant confiance en Greg qu’ils l’ont eu en Charlie et moi. Ce niveau de confiance ne devrait pas prendre longtemps. Mes enfants soutiennent pleinement Greg, tout comme les administrateurs de Berkshire.
Aujourd’hui, ces trois enfants sont matures, intelligents, pleins d’énergie et dotés d’intuitions suffisantes pour gérer une grande fortune. Ils resteront actifs bien après mon décès, ce qui constituera un avantage. S’il le faut, ils pourront adopter des stratégies à la fois prospectives et réactives face aux politiques fiscales fédérales ou à d’autres évolutions affectant le secteur caritatif. Ils devront probablement s’adapter à des changements mondiaux considérables. Commander depuis la tombe n’a jamais bien fonctionné, et je n’ai jamais ressenti ce besoin.
Heureusement, mes enfants tiennent de leur mère des gènes dominants. Avec le temps, je suis devenu un meilleur exemple pour eux dans leurs pensées et comportements. Pourtant, je ne pourrai jamais égaler leur mère.
Mes enfants ont trois substituts potentiels en cas de décès ou d’incapacité imprévue. Ces trois substituts ne sont pas ordonnés par priorité ni liés à un enfant spécifique. Ce sont des personnes exceptionnelles, très avisées, sans conflits d’intérêts.
J’ai assuré à mes enfants qu’ils n’ont pas besoin de réaliser des miracles, ni de craindre l’échec ou la déception. Ce sont des choses inévitables, que j’ai connues. Ils doivent simplement aller un peu plus loin que ce que les activités gouvernementales ou caritatives privées réalisent habituellement, tout en reconnaissant les lacunes inhérentes à ces modes de redistribution de la richesse.
Auparavant, j’avais imaginé de grands projets caritatifs ambitieux. Malgré mon entêtement, aucun n’a abouti. Au fil de ma longue vie, j’ai vu des transferts de richesse maladroits parmi les politiciens, des décisions familiales, bien sûr, et des philanthropes incompétents ou excentriques.
Si mes enfants font un bon travail, je sais que leur mère et moi serons heureux. Leur intuition est bonne, et chacun a accumulé des années d’expérience, d’abord avec de petites sommes, puis progressivement jusqu’à plus de 500 millions de dollars par an.
Ces trois personnes aiment travailler longtemps pour aider les autres, chacun à sa manière.
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Mon accélération des dons aux fondations de mes enfants n’a absolument rien à voir avec un changement d’opinion sur les perspectives de Berkshire. Les performances de Greg Abel dépassent largement ce que j’espérais quand j’ai jugé qu’il devait succéder à la tête de Berkshire. Il connaît bien mieux que moi de nombreuses activités et collaborateurs, et maîtrise rapidement des sujets que beaucoup de PDG n’envisagent même pas. Peu importe que vous parliez d’un PDG, d’un consultant, d’un universitaire ou d’un fonctionnaire, je ne peux imaginer personne mieux qualifié que Greg pour gérer vos économies et les miennes.
Par exemple, Greg comprend bien mieux que la plupart des cadres expérimentés les bénéfices potentiels et les risques de notre activité d’assurance dommages. J’espère qu’il restera en bonne santé pendant des décennies. Avec un peu de chance, Berkshire n’aura besoin que de cinq ou six PDG au cours du siècle à venir. Surtout, évitez ceux qui rêvent de prendre leur retraite à 65 ans, de devenir richissimes et célèbres ou de fonder une dynastie.
Un fait désagréable : parfois, un PDG excellent et loyal, au sein d’une société mère ou d’une filiale, développe une démence, la maladie d’Alzheimer ou une autre maladie invalidante et chronique.
Charlie et moi avons rencontré ce problème à plusieurs reprises, sans agir. Cette inaction pourrait entraîner de graves erreurs. Les conseils d’administration doivent rester vigilants au niveau du PDG, et le PDG doit l’être au niveau des filiales. Facile à dire, difficile à faire. Je pourrais citer des exemples passés dans de grandes entreprises. Je ne peux que conseiller aux administrateurs de rester vigilants et de parler franchement.
De mon vivant, des réformateurs ont tenté d’humilier les PDG en exigeant la divulgation du ratio entre leur rémunération et celle des employés ordinaires. Résultat : les documents de vote sont passés de 20 pages à plus de 100.
Mais ces mesures bien intentionnées ont échoué, produisant l’effet inverse. D’après mes observations, dans la majorité des cas, le PDG de l’entreprise A, voyant la situation de son homologue de l’entreprise B, suggère discrètement à son conseil qu’il mérite une rémunération plus élevée. Bien sûr, il augmente aussi celle des administrateurs, et choisit soigneusement les membres du comité de rémunération. La nouvelle règle a provoqué de l’envie, pas de la modération.
Cette spirale ascendante semble avoir pris vie propre. Ce qui trouble souvent les PDG déjà très riches, c’est que d’autres PDG deviennent encore plus riches. L’envie et la cupidité vont toujours de pair. Quel conseiller oserait recommander une forte baisse de la rémunération du PDG ou des administrateurs ?
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En général, les perspectives des entreprises de Berkshire sont légèrement meilleures que la moyenne, avec plusieurs joyaux importants et peu corrélés. Pourtant, dans dix ou vingt ans, de nombreuses entreprises surpasseront Berkshire ; notre taille constitue un désavantage.
La probabilité qu’un désastre détruise Berkshire est plus faible que pour toute autre entreprise que je connaisse. De plus, la direction et le conseil d’administration de Berkshire sont, plus que dans presque toutes les sociétés que je connais, centrés sur les intérêts des actionnaires (j’en ai vu beaucoup). Enfin, le mode de fonctionnement de Berkshire garantira toujours qu’elle reste une richesse pour les États-Unis, sans jamais recourir à des activités qui la réduiraient à mendier. Avec le temps, nos managers deviendront certainement assez riches — ils portent de lourdes responsabilités — mais ils ne cherchent pas à créer une fortune héréditaire ni à accumuler une richesse ostentatoire.
Notre cours de bourse sera volatile, parfois baissant d’environ 50 %, comme cela s’est produit trois fois au cours des 60 dernières années sous la direction actuelle. Ne perdez pas courage : les États-Unis se relèveront, et les actions de Berkshire remonteront.
Dernières réflexions
Ceci est peut-être une observation intéressée. Je suis heureux de dire que je préfère ma seconde moitié de vie à la première. Mon conseil : ne vous reprochez pas vos erreurs passées — tirez-en au moins une leçon, puis avancez. Il n’est jamais trop tard pour s’améliorer. Trouvez de bons modèles et imitez-les. Vous pouvez commencer par Tom Murphy, il est le meilleur.
Vous souvenez-vous d’Alfred Nobel ? Plus tard célèbre pour les prix Nobel, on dit qu’il a lu par erreur son propre avis de décès, publié à la place de celui de son frère. Ce qu’il a lu l’a choqué, et il a compris qu’il devait changer de comportement.
Ne comptez pas sur une erreur de rédaction : décidez ce que vous voulez qu’on écrive dans votre avis de décès, puis vivez en conséquence.
La grandeur ne vient pas de l’accumulation d’une immense fortune, d’une exposition médiatique massive ou d’un pouvoir politique énorme. Vous aidez le monde quand vous aidez les autres de mille façons. Les gestes de bonté ne coûtent rien, mais valent tout. Que vous soyez croyant ou non, la règle d’or reste inégalée comme principe de conduite.
J’écris ceci en tant que personne ayant fait maintes fois preuve de négligence, commis de nombreuses erreurs, mais aussi eu la chance d’apprendre de grands amis comment mieux se comporter (même si je suis loin de la perfection). N’oubliez pas : une femme de ménage est un être humain, tout comme un président-directeur général.
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Je souhaite à tous ceux qui lisent ceci un joyeux Thanksgiving. Oui, même aux grincheux ; il n’est jamais trop tard pour changer. N’oubliez pas de remercier les États-Unis pour les énormes opportunités qu’ils vous ont offertes. Mais les États-Unis, dans la répartition des gains, sont — inévitablement — capricieux, parfois même cupides.
Choisissez soigneusement vos modèles, puis imitez-les. Vous ne serez jamais parfait, mais vous pouvez toujours devenir meilleur.
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