Entretien avec Larry Fink, PDG de BlackRock : l'IA et la tokenisation des actifs redéfiniront l'avenir de l'investissement
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Entretien avec Larry Fink, PDG de BlackRock : l'IA et la tokenisation des actifs redéfiniront l'avenir de l'investissement
Ce qui a vraiment changé Wall Street, c'est l'ordinateur personnel.
Dédié à des analyses Web3 approfondiesInvité : Larry Fink, cofondateur, président-directeur général de BlackRock
Animateur : Leon Kalvaria, président de la banque mondiale de Citigroup
Préparation et traduction : LenaXin, ChainCatcher
Résumé de l'éditeur
Cet article reprend le dernier épisode de la série « Conversations avec des légendes » organisée par Citigroup, où Leon Kalvaria, président de la banque mondiale de Citigroup, interroge Larry Fink, cofondateur, président et PDG de BlackRock. Au moment de la publication de la vidéo, les actifs sous gestion de BlackRock s'élevaient à 12 500 milliards de dollars. Comment Larry y est-il parvenu ?
Dans cet entretien, Larry partage ses réflexions uniques sur le leadership, les thèmes centraux de sa carrière, ainsi que son parcours exceptionnel.
ChainCatcher a préparé et traduit cet entretien.
Résumé des idées fortes :
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Ce qui a vraiment transformé Wall Street, c’est l’ordinateur personnel.
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Deux leçons profondes : premièrement, croire détenir l’équipe et la compréhension du marché les plus performantes sans pour autant faire évoluer sa pensée avec le marché ; deuxièmement, être aveuglé par l’ambition de conquérir des parts de marché en concurrençant Solomon Brothers.
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La base de l’entreprise réside dans le développement d’outils de gestion des risques ; la culture de BlackRock est profondément ancrée dans la technologie du risque.
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L’intelligence artificielle et la tokenisation des actifs financiers redéfiniront l’investissement et la gestion d’actifs à l’avenir.
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L’essence de la gestion d’actifs est orientée vers les résultats.
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Les investisseurs doivent rechercher des informations que le marché ne perçoit pas pleinement ; les faits connus ne génèrent plus de rendements excédentaires.
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Si l’investissement actif était efficace, les ETF n’auraient jamais pu émerger.
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Si la croissance économique américaine ne peut maintenir durablement un rythme de 3 %, le problème du déficit finira par écraser le pays.
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Tant que les bilans sont bien appariés et que la désendettement est réalisé, les pertes ne se propageront pas en crise systémique.
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Le bitcoin constitue précisément une couverture contre un avenir incertain.
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Seule une implication totale et continue permet de conserver une voix active dans le dialogue et l’autorité dans le secteur.
(I) Comment l’enfance de Larry a-t-elle façonné son leadership ?
Leon Kalvaria : En quoi votre contexte familial a-t-il façonné votre vision du monde et votre capacité à prendre des décisions liées au risque, vous conduisant ainsi à l’excellence dans une perspective mondiale ?
Larry Fink : Mes parents étaient formidables. Socialistes, ils avaient des esprits ouverts et accordaient une grande importance à deux choses : la réussite scolaire et la responsabilité individuelle. Ils me disaient souvent : « Si tu mènes une vie médiocre une fois adulte, n’accuse pas tes parents ; la responsabilité t’incombe. »
Cette éducation m’a très tôt inculqué l’importance de l’indépendance. Dès l’âge de 10 ans, je travaillais dans une boutique de chaussures, ce qui m’a appris à communiquer avec les clients et à créer des liens. Bien que les enfants d’aujourd’hui commencent rarement à travailler aussi jeunes, cette expérience m’a permis de mûrir prématurément et d’apprendre la responsabilité. Ce n’est qu’à 15 ans que j’ai commencé à tracer une trajectoire de vie plus clairement définie.
Leon Kalvaria : En quoi votre formation académique sur la côte Ouest vous a-t-elle aidé à opérer la transition vers un rôle de leader au sein d’une entreprise traditionnelle ?
Larry Fink : En janvier 1976, j’ai vu la neige pour la première fois lors d’un entretien à New York. J’étais alors un jeune homme typique de la côte Ouest, portant des bijoux en turquoise, les cheveux longs, et habituellement vêtu d’un costume marron. First Boston m’a attiré davantage que les autres entreprises, notamment grâce à son programme de formation personnalisé et à la proximité que j’ai ressentie avec certains dirigeants du trading. Ils m’ont directement affecté au département trading, ce qui était rare à l’époque.
Wall Street était alors radicalement différente d’aujourd’hui. En 1976, First Boston n’a recruté que 14 personnes. À l’époque, le capital total de toutes les banques d’affaires de Wall Street atteignait environ 200 millions de dollars, incluant Goldman Sachs, Loeb Rhoades, Kuhn Loeb, Lehman Brothers, White Weld et Merrill Lynch (hors banques commerciales).
À cette époque, les banques d’affaires fonctionnaient comme des ateliers familiaux, assumant presque aucun risque. L’expansion des bilans n’a commencé qu’à partir de 1976.
Dès mon premier mois dans le trading, j’ai su que je pouvais réussir. Après la formation, l’entreprise m’a envoyé rejoindre un département immobilier et titrisation composé de seulement trois personnes, ce qui m’a enthousiasmé.
(II) Le parcours entrepreneurial de Larry
Leon Kalvaria : Quelles nouvelles perceptions fondamentales sur la finance et le risque avez-vous acquises grâce à vos premières expériences dans la titrisation ?
Larry Fink : Ce qui a véritablement transformé Wall Street, c’est l’ordinateur personnel. Avant cela, on disposait uniquement de calculateurs Monroe ou de modèles comme la HP-12C. En 1983, notre département immobilier a reçu quelques ordinateurs, rudimentaires selon les standards actuels, mais qui nous ont permis de repenser comment regrouper des pools d’hypothèques et calculer leurs caractéristiques de flux de trésorerie.
Le traitement de données en temps réel pour réorganiser les flux de trésorerie a lancé le processus de titrisation. De nombreux calculs étaient encore effectués manuellement, mais des produits dérivés comme les swaps de taux d’intérêt naissaient justement grâce à l’application de technologies dans le trading. Wall Street a été irrévocablement transformée.
Une raison clé de la création de BlackRock fut que les technologies côté vendeur devançaient toujours celles côté acheteur.
Leon Kalvaria : Quelle leçon inattendue avez-vous apprise ? Quels enseignements avez-vous tirés, susceptibles d’avoir influencé votre leadership ultérieur chez BlackRock ?
Larry Fink : Parlons de mon parcours professionnel : nommé directeur général à 27 ans, membre du comité exécutif à 31 ans, puis devenu insupportable par arrogance à 34 ans.
L’esprit d’équipe n’était valable que durant les périodes rentables. Entre 84 et 85, nous étions le département le plus lucratif de l’entreprise, battant même des records trimestriels. Mais au deuxième trimestre 86, nous avons subi une perte de 100 millions de dollars. Cela a mis en lumière une réalité : en période de profit, on est acclamé héros ; en cas de perte, 80 % des gens cessent de vous soutenir, et l’esprit d’équipe s’effondre totalement.
J’ai tiré deux leçons profondes : premièrement, croire posséder l’équipe et la compréhension du marché les plus performantes, sans pour autant adapter ma pensée à l’évolution du marché ; deuxièmement, avoir été aveuglé par l’ambition de conquérir des parts de marché face à Solomon Brothers. Lou avait été licencié un an avant moi pour une erreur similaire, mais je n’en ai pas tiré de leçon.
Je ne me pardonne toujours pas de n’avoir pas vigoureusement freiné l’ajout massif de capital ; nous manquions d’outils de gestion des risques tout en prenant des risques invisibles pour tous. Cette expérience d’échec est devenue le terreau fertile de la croissance de BlackRock.
Leon Kalvaria : Qu’est-ce qui vous a permis de rester convaincu du succès de votre entreprise malgré les doutes généraux et vos propres échecs personnels ?
Larry Fink : Cette expérience m’a fait perdre beaucoup de confiance. Bien que j’aie reçu plusieurs offres de partenariat d’autres firmes de Wall Street durant l’année et demie nécessaire pour rebondir, je sentais que refaire le même chemin n’était pas adapté. J’ai donc commencé à explorer la possibilité de basculer côté acheteur.
Deux clients importants étaient prêts à financer mon démarrage, mais manquant de confiance pour entreprendre seul, j’ai contacté Steve Schwarzman. First Boston avait levé le premier fonds de Blackstone (environ 545 millions de dollars), et grâce à mes relations avec les institutions d’épargne, j’avais participé à une partie de cette levée.
Grâce à une introduction par Bruce Wasserstein, j’ai rencontré Steve et Pete. Mon projet les intéressait vivement, et en réalité, Steve croyait en moi davantage que je ne croyais en moi-même. Je suis ainsi devenu le quatrième associé de Blackstone.
Le week-end suivant mon départ, j’ai organisé une journée portes ouvertes à mon domicile, où 60 à 70 personnes sont venues discuter de mon nouveau projet. J’ai dit à certaines personnes : « Mon départ vous permettra de mieux vous développer. » L’entreprise a traversé une phase de dissolution, certains sont partis, d’autres sont restés, mais cette franchise a permis à chacun de trouver un meilleur chemin.
(III) Développement et importance de la technologie Aladdin
Leon Kalvaria : Quels facteurs clés ont conduit à ce que BlackRock soit choisi pour conseiller le gouvernement américain pendant la crise financière ? La technologie Aladdin, grâce à un positionnement précoce, a-t-elle constitué un avantage décisif ?
Larry Fink : Dès la création de l’entreprise, deux des huit fondateurs étaient des experts techniques. Nous avons investi 25 000 dollars pour acquérir une station de travail SunSpark sortie en 1988, ce qui nous a permis de développer en interne nos outils de gestion des risques.
Dès le premier jour, la base de l’entreprise a été le développement d’outils de risque, et la culture de BlackRock est profondément enracinée dans la technologie du risque.
Lors de la faillite de Kidder Peabody, filiale de General Electric (GE), en 1994, nous avons proposé spontanément notre aide au PDG Jack Welch et au CFO Dennis Damerman, profitant de notre relation de longue date avec GE. Bien que Goldman Sachs semblait favori, c’est notre système Aladdin qui nous a valu le mandat pour liquider les actifs non performants.
J’ai déclaré ne pas vouloir de frais de conseil, mais plutôt une rémunération après succès. Après neuf mois d’opération, le portefeuille a généré un profit, et GE a versé les honoraires les plus élevés de l’histoire.
Je souhaitais que mon équipe d’investissement s’appuie sur ses propres réalisations et compétences, et qu’Aladdin puisse rivaliser et gagner face à quiconque. Nous avons décidé d’ouvrir le système Aladdin à tous nos clients, ainsi qu’à nos concurrents.
En 2003, nous avons traversé une crise financière. Grâce à la confiance établie avec le gouvernement américain et les régulateurs, nous avons participé selon les mêmes principes à plusieurs interventions. Le week-end de la crise Bear Stearns, nous avons été embauchés par JP Morgan pour analyser leur portefeuille ; vendredi et samedi, en aidant JP à évaluer les risques, j’ai obtenu l’autorisation de communiquer simultanément avec Hack du Trésor et Tim de la Réserve fédérale.
Samedi matin à 6 heures, Tim m’a appelé pour demander du renfort. J’ai répondu que je devais d’abord obtenir l’autorisation de Jamie, le PDG de JP Morgan, avant de passer au service du gouvernement. Pour accélérer, nous avons été directement recrutés par le gouvernement américain.
Le secrétaire au Trésor a demandé : « Les contribuables américains vont-ils perdre de l’argent en rachetant ces actifs ? » J’ai répondu que si l’on inclut intérêts et capital, étant donné que les actifs étaient fortement dépréciés et que les taux étaient très élevés, les contribuables récupéreraient probablement leur argent.
Nous avons ensuite été successivement mandatés pour la restructuration d’AIG, puis pour aider les gouvernements britannique, néerlandais, allemand, suisse et canadien dans leurs crises.
(Note : American International Group, abrégé AIG, traduit par Groupe international américain)
(IV) Quel est le sens des lettres annuelles aux actionnaires ?
Leon Kalvaria : Depuis 2012, quel est le principe directeur de vos lettres annuelles aux actionnaires ? S’agit-il d’enregistrer des tournants clés, transmettre des insights aux investisseurs, ou publier des déclarations stratégiques ?
Larry Fink : Hormis quelques thèmes centraux, je n’ai jamais cherché à faire de déclaration formelle en écrivant ces lettres. Sans l’acquisition de BGI en 2009, devenant ainsi la plus grande institution d’indices au monde, je n’aurais jamais commencé. À l’époque, nous avions une grande responsabilité dans la gestion d’actions, mais seuls les droits de vote, pas ceux de disposition.
Cela correspondait à une idée discutée avec Warren. Le cœur des premières lettres était de promouvoir le « long terme », de penser aux tendances futures pour les investisseurs à long terme. C’était là toute l’intention.
(Note : Les lettres aux actionnaires de Larry Fink sont plaisamment comparées par Leon Kalvaria à des homologues des lettres de Warren Buffett)
(V) Les grandes tendances qui redéfiniront la gestion d’actifs
Leon Kalvaria : Selon vous, quelles grandes tendances redéfiniront votre investissement et gestion d’actifs à l’avenir ?
Larry Fink : L’intelligence artificielle et la tokenisation des actifs financiers. Lors d’un déjeuner avec un ancien ministre des Finances et gouverneur de banque centrale, il m’a confié en privé que le secteur bancaire était déjà largement distancé par la technologie dans de nombreux domaines.
Les innovations de la banque brésilienne New Bank s’étendent désormais au Mexique, tandis que des plateformes numériques comme Trade Republic en Allemagne bouleversent les modèles traditionnels. Ces exemples illustrent le pouvoir transformatif de la technologie. Combiner l’IA à l’analyse des mégadonnées permet de mieux comprendre son caractère disruptif. Par exemple, en 2017, BlackRock a créé un laboratoire d’IA à Stanford, embauchant une équipe de professeurs pour développer des algorithmes d’optimisation. Gérer 12 500 milliards de dollars implique d’immenses volumes de transactions, et l’innovation technologique nous ramène à notre mission fondamentale.
Leon Kalvaria : Si ces outils deviennent accessibles au grand public, comment garantir transparence et responsabilité tout en maintenant l’avantage de BlackRock ?
Larry Fink : Les opérateurs ayant atteint l’échelle rapidement auront un avantage, ce qui m’inquiète pour la société dans son ensemble : les grandes institutions capables de supporter les coûts de l’IA deviendront dominantes.
Mais lorsque la deuxième génération d’IA sera généralisée, cet avantage concurrentiel sera remis en question. L’avantage actuel de BlackRock dépasse largement celui d’il y a un an ou cinq ans. Nos investissements technologiques ont atteint une échelle considérable, toutes nos opérations reposant sur une architecture technique, incluant traitement des transactions, optimisation des processus, intégration de fusions-acquisitions et plateforme technologique unique, dont l’ampleur dépasse largement la perception extérieure.
Leon Kalvaria : Comment les trois acquisitions majeures dans les actifs privés (Prequin/HBS/Bio) redéfinissent-elles l’allocation d’actifs des investisseurs sur les marchés privés ?
Larry Fink : Lors de la conférence résultats, nous avons réaffirmé l’importance des transformations continues. L’acquisition de BGI (incluant iShares) en 2009, initialement critiquée, a validé notre stratégie « passif + actif combiné + focus sur le portefeuille global » – la taille d’iShares est passée de 340 milliards à près de 5 000 milliards de dollars.
En 2023, la gestion d’actifs privés de BlackRock a fortement progressé : les investissements en infrastructure sont passés de zéro à 50 milliards de dollars, et le crédit privé s’est rapidement développé. La demande des clients a augmenté au-delà des prévisions, nous poussant à innover, accélérant la convergence entre marchés publics et privés. Les progrès technologiques permettront une allocation libre entre actifs publics et privés, une tendance qui touchera tous les investisseurs institutionnels, jusqu’aux plans 401k.
L’acquisition de Prequin, à un coût trois fois inférieur à celui des concurrents, est une étape clé : en intégrant la plateforme d’analyse privée E-Front à notre système public Aladdin, nous avons construit une capacité complète de gestion des risques couvrant les actifs publics et privés, renforçant l’intégration des portefeuilles et approfondissant le dialogue client.
Leon Kalvaria : Quelle est la situation actuelle des fonds de retraite ?
Larry Fink : Si vous pouvez gagner 50 points de base sur 30 ans, sur les marchés privés, votre rendement final dépassera ce montant, sinon le risque de liquidité ne vaut pas la peine. En cumulé, votre portefeuille gagne 18 %.
Il y a quatre mois, BlackRock a organisé à Washington un sommet sur la retraite, avec un dîner réunissant 50 membres du Congrès et le président de la Chambre des représentants. En tant que gestionnaire du plan de retraite du gouvernement fédéral, nous gérons la moitié des actifs liés à la retraite parmi les 12 500 milliards de dollars sous gestion.
(VI) Relations avec les leaders mondiaux et impacts stratégiques
Leon Kalvaria : Lorsque les dirigeants mondiaux vous consultent personnellement sur des questions financières et géopolitiques, comment combinez-vous votre expertise d’investisseur avec l’évaluation des risques géopolitiques ?
Larry Fink : Établir des relations de confiance est fondamental. Depuis 2008, les gouverneurs de banques centrales et ministres des Finances ont pris l’habitude d’échanger profondément avec moi. Toutes ces conversations restent strictement confidentielles, sans accord formel de confidentialité, mais la confiance est similaire à celle que j’entretiens avec les PDG : aucune discussion ne doit fuiter. Ces échanges portent toujours sur des questions substantielles. Je ne suis pas toujours juste, mais mes opinions reposent toujours sur l’histoire et les faits.
Leon Kalvaria : Vous êtes depuis longtemps mentor pour de nombreux dirigeants, et ce canal de communication unique est rarissime.
Larry Fink : L’essence de la gestion d’actifs est orientée vers les résultats. Nous ne gagnons pas d’argent sur le volume de capitaux ou les transactions, mais sur les résultats concrets. Nous sommes profondément engagés dans les systèmes de retraite mondiaux (troisième plus grand gestionnaire de retraite au Mexique, plus grand gestionnaire étranger au Japon, principal gestionnaire de fonds de pension au Royaume-Uni), ce qui nous ancre dans les enjeux à long terme.
Cette influence est impossible à reproduire, elle repose sur des années de confiance. Je prends l’initiative de rencontrer les nouveaux dirigeants (comme Claudia au Mexique, Scholz en Allemagne) avant leur prise de fonction, afin d’assurer une circulation fluide de l’information, ce qui incarne précisément notre valeur unique.
Leon Kalvaria : En repensant à votre carrière récente, qui ont été vos mentors et influences ?
Larry Fink : Lors de notre introduction en bourse en 1999, la valorisation de BlackRock était de seulement 700 millions de dollars. Nous avons attiré des administrateurs chevronnés comme Dave Kamansky, PDG de Merrill Lynch, et Dennis Damerman de General Electric. Le conseil d’administration a toujours été notre pilier central. Lors de l’acquisition de Merrill Lynch Investment Managers, nous sommes passés d’une institution américaine spécialisée en revenu fixe à une entreprise opérant dans 40 pays. Pendant cette période, j’ai régulièrement consulté les administrateurs sur la gestion.
Aujourd’hui, le conseil reste essentiel : Chuck Robbins, PDG de Cisco, apporte des perspectives technologiques, Fabrizio Freda, ancien PDG d’Estée Lauder, partage sa sagesse marketing. Ces experts pluridisciplinaires me font continuellement compter sur le conseil pour guider notre croissance.
(VII) Session de questions du public
Q : Comment l’intelligence artificielle va-t-elle redéfinir les paradigmes d’investissement futurs ? Comment pensez-vous que différentes stratégies d’investissement (investisseurs particuliers et institutionnels) vont évoluer ? Vers quoi tend l’avenir ?
Larry Fink : Chaque investisseur doit chercher des informations que le marché ne perçoit pas pleinement. Les informations conventionnelles (faits connus) ne créent plus de rendements excédentaires. L’IA génère des insights uniques en analysant des jeux de données différenciés. Notre équipe de gestion actions systématique bat le marché depuis 12 ans consécutifs, grâce à une stratégie thématique basée sur des algorithmes d’IA et de mégadonnées, surpassant 95 % des sélectionneurs fondamentaux au cours des dix dernières années.
Mais c’est comme au baseball : maintenir un taux de réussite de 30 % est extrêmement difficile, et le faire pendant cinq ans consécutifs est exceptionnel. Seuls quelques investisseurs peuvent constamment réussir. La plupart des gestionnaires fondamentaux affichent des rendements médiocres après frais, ce qui explique le déclin de la gestion active. Si l’investissement actif était vraiment efficace, les ETF n’auraient jamais pu émerger.
Les sociétés traditionnelles de gestion d’actifs ont des valorisations basses, nombre d’entre elles cotées en 2004 valant aujourd’hui 5 à 20 milliards de dollars, contre 170 milliards pour BlackRock, précisément parce qu’elles ne peuvent pas investir dans la modernisation technologique. L’écart entre nous et les acteurs traditionnels ne cessera de s’élargir.
Leon Kalvaria : Quel est actuellement le risque « cygne noir » le plus sous-estimé par le marché ? Si la croissance économique américaine ne peut maintenir 3 % (même avec inflation maîtrisée), quels risques systémiques pourraient survenir ?
Larry Fink : Si la croissance économique américaine ne peut maintenir durablement un rythme de 3 %, le problème du déficit finira par écraser le pays.
En 2000, le déficit était de 8 000 milliards de dollars ; 25 ans plus tard, il a grimpé à 36 000 milliards et continue de se détériorer. Seule une croissance de 3 % permettrait de stabiliser le ratio dette/PIB. Mais le marché en doute. Les risques plus profonds sont :
1. 20 % de la dette américaine est détenue par des étrangers ; si les politiques tarifaires entraînent un isolement, la détention de dollars pourrait diminuer ;
2. Plusieurs pays développent leurs propres marchés domestiques (ex : BlackRock lève 2 milliards en Inde, l’Arabie Saoudite lance des activités MBS), retenant l’épargne nationale localement, ce qui diminue l’attrait de la dette américaine ;
3. Les stablecoins et la numérisation monétaire pourraient réduire le rôle mondial du dollar.
La solution réside dans la libération du capital privé et la simplification des procédures d’approbation. Le Japon, l’Italie et d’autres pays font face à des crises de déficit dues à une faible croissance.
Bien qu’un événement « cygne noir » soit possible dans le crédit privé, un taux d’appariement plus élevé signifie que le risque systémique actuel est inférieur à celui des années précédentes. Tant que les bilans sont bien appariés et que la désendettement est réalisé, les pertes ne se transformeront pas en crise systémique.
(VIII) Pourquoi Larry a-t-il changé d’avis sur les actifs numériques ?
Leon Kalvaria : Quels facteurs clés ont conduit à l’évolution de votre position sur les actifs numériques (notamment les stablecoins) ? Votre point de vue a-t-il changé parce que d’autres institutions ont adopté ce domaine à une vitesse inimaginable ?
Larry Fink : Lors d’un débat avec Jamie Dimon, j’ai sévèrement critiqué le bitcoin, le qualifiant de « monnaie du blanchiment et du vol », c’était mon avis en 2017.
Mais la réflexion et la recherche durant la pandémie ont changé ma perception : une femme afghane utilisait le bitcoin pour payer les salaires d’ouvrières interdites d’emploi par les Talibans. Le système bancaire était bloqué, mais la cryptomonnaie offrait une issue.
J’ai progressivement compris que la technologie blockchain derrière le bitcoin possède une valeur irremplaçable. Ce n’est pas une monnaie, mais un « actif de peur » face aux risques systémiques. Les gens l’achètent par crainte de la sécurité nationale ou de la dévaluation monétaire ; 20 % des détenteurs de bitcoin sont illégalement chinois.
Pourquoi investir si l’on ne croit pas à l’appréciation des actifs dans les 20-30 prochaines années ?
Le bitcoin est précisément une couverture contre un avenir incertain. Un environnement à haut risque et aux changements rapides exige un apprentissage continu.
(IX) Les principes de leadership de Larry
Q : Quels sont vos principes fondamentaux de leadership ? En particulier face aux bouleversements du secteur nécessitant des ajustements stratégiques flexibles, comment maintenez-vous une cohérence dans votre leadership ?
Larry Fink : Il faut apprendre chaque jour ; s’arrêter signifie reculer. Diriger une grande entreprise n’a pas de bouton « pause », seul l’engagement total compte. Pour être parmi les meilleurs, il faut se surpasser constamment, et exiger la même rigueur de son équipe. Après cinquante ans de carrière, je cherche encore à faire de chaque jour le meilleur possible.
En fin de compte, seule une implication totale et continue permet de conserver une voix active dans le dialogue et l’autorité dans le secteur. Ce droit doit être gagné chaque jour par la performance, rien n’est acquis.
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