Création d'entreprise IA : il faut relire les « 13 principes de la création d'entreprise » de Paul Graham
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Création d'entreprise IA : il faut relire les « 13 principes de la création d'entreprise » de Paul Graham
Deux entrepreneurs ont analysé point par point 13 principes de création d'entreprise, en se basant sur leur expérience et le contexte actuel.
Dédié à des analyses Web3 approfondiesL'article de Paul Graham, fondateur de YC, intitulé « Startups in 13 Sentences », est très connu et constitue une lecture quasi obligatoire pour tout créateur d'entreprise.
« Le succès ou l'échec d'une startup dépend presque entièrement de son équipe fondatrice. »
« Ce n'est qu'après le lancement du produit que le travail véritable commence. Lancer un produit vous permet de comprendre ce que vous devriez faire. Avant cela, vous perdez votre temps. »
« Comprendre les utilisateurs est au cœur du sujet. L'essence d'une startup est la création de valeur : la dimension de valeur que vous contrôlez le mieux est l'amélioration apportée par votre produit à la vie des utilisateurs. Ce qui est le plus difficile, c'est de savoir quoi faire concrètement pour eux. Une fois cette direction claire, produire le produit devient une simple question d'effort, chose que la plupart des développeurs talentueux peuvent accomplir. »
Bien que publié en 2009, ses idées principales restent actuelles et constituent un texte que tout fondateur peut relire chaque année.
Deux entrepreneurs, Chris Saad et Yaniv Bernstein, analysent à travers un dialogue les 13 principes de Paul Graham sur la création d'entreprise, en s'appuyant sur leurs expériences personnelles et le contexte entrepreneurial actuel.
« Une startup réussie est fondamentalement une exploration contre-intuitive. »
01 Choisir le bon cofondateur,l’investissement précoce est un investissement dans les fondateurs
Yaniv : Paul Graham écrit dans son article : « Le choix du cofondateur est aussi crucial pour une startup que l'emplacement l'est pour l'immobilier. On peut modifier tous les aspects d'une maison sauf son emplacement ; on peut facilement ajuster l'idée d'une startup, mais changer un cofondateur est extrêmement difficile. Le succès ou l’échec d’une startup dépend presque entièrement de son équipe fondatrice. »
En Australie, il est possible de "déplacer une maison" en la transportant avec un camion, mais le processus est vraiment chaotique, personne ne veut en arriver là. Parlons donc du sens de ce principe.
Chris : Je viens de discuter de ce sujet avec un investisseur. Selon moi, l’essence de l’investissement précoce consiste à investir dans les fondateurs. Si vous lancez une entreprise, votre première et plus importante décision est de choisir votre cofondateur.
Dans le cinéma, on dit que « la moitié du travail d’un réalisateur consiste à bien choisir les acteurs ». C’est pareil pour les startups : le cœur de la gestion réside dans le choix des bons membres d’équipe. Même si c’est un cliché, « les gens sont l’actif le plus important », et c’est particulièrement vrai pour les startups. L’impact est amplifié, le parcours semé d’obstacles, qu’il s’agisse de pressions émotionnelles, de problèmes tactiques ou de décisions stratégiques : vous avez besoin de partenaires exceptionnels – alignés, résilients, concentrés et engagés. Le succès ou l’échec initial (voire tardif) d’une startup dépend souvent de vos « camarades de combat ».
Yaniv : Absolument. Il est largement admis que « les investisseurs investissent dans l’équipe fondatrice ». Pour les fondateurs, l’équivalent de cet investissement est de trouver le bon cofondateur. Mais d’après mon expérience, les fondateurs ne sont pas des individus isolés. On ne peut pas dire : « Le fondateur A est excellent, le fondateur B est excellent, donc c’est une bonne équipe. »
Une équipe est un « système non linéaire » : une bonne équipe a une valeur bien supérieure à la somme de ses membres, une mauvaise équipe l’inverse. En choisissant un cofondateur, il faut donc considérer la « compatibilité relative » : les compétences se complètent-elles ? Les objectifs fondamentaux sont-ils alignés ? Pouvez-vous partager des ressources indivisibles comme le pouvoir décisionnel ou les bénéfices ? Plus important encore, votre relation tiendra-t-elle sur la durée ? Serez-vous capables de rester unis face aux pressions ?
Les périodes difficiles arrivent toujours. Quand la situation devient tendue, votre cofondateur restera-t-il à vos côtés ? Votre relation tiendra-t-elle ? Ou va-t-elle exploser ? Les données le confirment : la rupture entre fondateurs est l’une des causes fréquentes d’échec. Dans les cercles entrepreneuriaux, ces ruptures sont trop courantes ; la plupart des startups perdent un fondateur en cours de route.
Si vous parvenez à constituer une équipe résiliente, solidaire et complémentaire, où chaque membre brille seul mais encore plus en équipe, vous aurez un avantage décisif. Pour moi, c’est précisément cela que signifie « choisir le bon cofondateur ».
Chris : Je pense que la plupart des échecs de startups reviennent fondamentalement aux fondateurs. Ce que dit Paul – « l’idée peut changer, mais pas les cofondateurs » – est parfaitement juste.
02 Lancez vite,tout ce qui précède le lancement est du temps perdu
Yaniv : Paul Graham écrit : « Le cœur du lancement rapide n’est pas tant de mettre rapidement un produit sur le marché, mais plutôt que “le vrai travail commence seulement après le lancement”. Le lancement vous fait comprendre “ce que vous auriez dû faire”. Avant cela, vous perdez votre temps. Peu importe ce que vous lancez, la valeur centrale réside dans le fait que cela vous permette de toucher des utilisateurs. »
Chris : Nous avons souvent parlé de « produit minimum viable (MVP) » et de « cycle minimum viable », dont le cœur est « lancer-apprendre-itérer ». Il y a une citation célèbre : « Tous ont un plan jusqu’à ce qu’ils reçoivent leur premier coup. » Je dis souvent : « Tant que votre produit n’a pas rencontré d’utilisateurs réels, tous vos efforts ne sont que théorie. »
Ce que Paul veut dire, c’est que lancer rapidement n’est pas seulement utile pour créer de la valeur tôt ou obtenir un avantage de premier entrant. C’est surtout essentiel pour comprendre comment les utilisateurs utilisent votre produit, s’ils s’en soucient, s’il crée une vraie valeur, sinon pourquoi, comment l’ajuster, qu’apprendre. Plus vous lancez vite et itérez vite, plus vous grandirez vite.
Yaniv : Chris, je suis en train de lever un financement préamorçage, et avant d’enregistrer ce podcast, j’ai eu des discussions difficiles avec des investisseurs. Ils me demandent toujours : « Je ne comprends toujours pas ce que fait ton produit », « Montre-moi ta feuille de route. » Ce n’est pas logique, car au stade précoce, la vérité est simplement : « Je ne sais pas encore exactement à quoi ressemblera le produit final. » J’ai besoin de lancer une version, voir la réaction du marché, puis itérer continuellement.
Ce que les investisseurs devraient demander, c’est : « Comment vas-tu accélérer ton lancement ? Comment itérer rapidement ? » Heureusement, quelques excellents investisseurs ont rejoint notre projet « Violet », et ils ne posent qu’une seule question : « Comment comptes-tu accélérer ton lancement ? »
Ces investisseurs comprennent la logique des startups à la manière de la Silicon Valley, et Paul sait toujours l’expliquer clairement. Ce n’est pas par hasard qu’il est surnommé le « gourou des startups de la Silicon Valley ». Le principe central de la Silicon Valley est de renoncer à la « fausse sensation de précision » et au « désir de contrôle ». Ne croyez pas que « si je réfléchis assez, fais assez d’études, construis assez de modèles Excel, je peux tout maîtriser ».
Vous devez « vous incliner devant la réalité » : l’océan est plus fort que vous, vous devez suivre le courant. Plongez dans l’eau et voyez où le flux vous emmène, au lieu de prétendre que vous pouvez tout contrôler. Il y a vraiment une grande sagesse ici.
Chris : Beaucoup viennent du monde académique, des agences (habituées à « livrer un gros résultat unique »), ou de grandes entreprises avec développement en cascade (exigeant de « tout faire correctement du premier coup », sinon risquer le licenciement). D’autres sortent tout juste de l’école (où la thèse n’a qu’une seule soumission, qui doit être parfaite). Ils sont habitués au « one-shot », mais les startups exigent un cycle « lancer-apprendre-itérer-répéter ».
03 Faites évoluer vos idées :Strong opinions, loosely held
Yaniv : Le troisième principe de Paul : faites évoluer vos idées. C’est la deuxième moitié du « lancement rapide » : lancer vite, itérer continuellement. Croire qu’une startup consiste simplement à exécuter une brillante idée initiale est une grave erreur. Comme lorsqu’on écrit un article, les meilleures idées apparaissent souvent pendant le processus même de rédaction ; de même, les bonnes idées de startups naissent souvent pendant l’exécution.
Chris : Nous avons déjà mentionné cela précédemment, mais ajoutons un point populaire et important : « aimez le problème, pas la solution ».
Beaucoup pensent : « Je veux aider les gens à aller de A à B, j’imagine que la solution est une Ferrari, donc je vais construire une Ferrari, ce sera génial. » Mais la plupart du temps, ce dont les gens ont besoin est une Toyota Corolla, voire un scooter électrique ; ce dont ils ont besoin exactement (avion, avion à réaction, avion à hélice) dépend du « sous-problème spécifique entre A et B » que vous essayez de résoudre.
Vous devez donc être obsédé par « résoudre le problème de A à B », mais rester flexible sur « comment livrer la solution ». À mesure que mûrissent le produit, le marché, le budget et l’accès au financement, la solution doit évoluer en conséquence. Cette évolution repose non seulement sur les retours des utilisateurs mentionnés plus tôt, mais aussi sur l’évolution du temps, des dynamiques du marché et de votre propre feuille de route.
Yaniv : Je pense à une autre phrase (pas de cet article, mais pertinente) : « avoir des opinions fortes, mais tenues légèrement » (Strong opinions, loosely held).
À tout moment, vous devez avoir une vision claire et forte de ce que vous faites. Honnêtement, je le ressens chaque jour : si, avec vos connaissances actuelles, vous ne croyez pas fermement que ce que vous faites est « la bonne chose », il est facile de vous laisser distraire et finalement de ne rien accomplir ni lancer.
Mais dès que votre produit touche le marché, vous devez écouter le marché. Le marché risque de vous dire que votre idée est erronée. Vous devez donc rester flexible : ne pas dire obstinément : « J’ai entendu le marché, mais vous ne comprenez pas, j’ai un plan sur trois ans, je l’ai expliqué aux investisseurs, je dois suivre mon plan. »
Ce serait stupide. Vous devez pouvoir ajuster vos idées, rester « élastique », laisser vos idées évoluer selon les retours du marché. Et notez que Paul utilise « évoluer » (evolve), pas « révolutionner » (revolution). Cela signifie que quand une idée s’avère infondée, vous n’avez pas besoin de tout recommencer à zéro, mais simplement de « mettre à jour vos croyances existantes » : « Avec les nouvelles informations, j’avais tort, maintenant je dois ajuster. »
Je pense que c’est crucial. Beaucoup mal interprètent le « pivot » et la « méthode lean », pensant qu’il faut tout recommencer à chaque fois, alors qu’il s’agit en réalité d’« optimisation itérative ». Fondamentalement, il s’agit toujours d’apprentissage : seul le passage du produit sur le marché et l’écoute du marché permettent d’apprendre.
04 Comprenez vos utilisateurs :résolvez d’abord les problèmes des utilisateurs, ensuite pensez à la croissance
Chris : Le quatrième principe est « comprendre les utilisateurs ». Paul écrit : « Imaginez la valeur créée par une startup comme un rectangle — un côté étant le nombre d'utilisateurs, l'autre côté étant le ‘degré d'amélioration apportée par le produit à la vie des utilisateurs’. Ce dernier est la dimension que vous contrôlez le mieux, et la croissance du premier dépend justement de votre performance sur le second. »
« Tout comme en recherche scientifique, le difficile n’est pas de répondre aux questions, mais de les poser ; le plus dur est de découvrir de nouveaux besoins non satisfaits. Plus vous comprenez profondément vos utilisateurs, plus vous avez de chances d’y parvenir. C’est pourquoi beaucoup de startups réussies ont commencé par un produit que les fondateurs voulaient eux-mêmes. »
Yaniv : La métaphore du « rectangle » de Paul pourrait être simplifiée : ne vous concentrez pas uniquement sur la « croissance » et le « nombre d’utilisateurs », mais focalisez-vous sur « créer un produit que les utilisateurs adorent vraiment ». Et la seule façon d’y parvenir est de comprendre réellement les utilisateurs. Vous ne pouvez pas tomber par hasard sur un produit aimé, cela exige une compréhension fine.
Le chemin vers la « croissance du nombre d’utilisateurs » passe par « créer un produit que les utilisateurs adorent ». C’est typique de Paul : l’accent est mis sur « transmettre une immense valeur ». Pour y parvenir, vous devez écouter, comprendre, vous mettre à la place des utilisateurs, identifier précisément leurs points douloureux, puis concevoir la solution parfaite.
Faites cela, et la croissance viendra naturellement. Si vous vous concentrez d’abord sur la croissance, sans prioriser « transmission de valeur » ni « compréhension des utilisateurs », c’est comme « boire de l’eau sucrée pour rester éveillé ». La croissance est facile, mais pas durable, et vous ne capturez pas réellement de valeur, car vous n’en transmettez pas assez. La priorité absolue est donc : comprendre les utilisateurs, leur offrir une immense valeur.
Chris : Je suis totalement d’accord. En tant que consultant, je rencontre beaucoup de fondateurs obsédés par la « croissance ». Vous dites que « la croissance est facile », mais « comprendre les besoins fondamentaux des utilisateurs » est difficile. Si le produit ne résout pas les problèmes des utilisateurs, à quoi sert la croissance ? C’est comme « vouloir courir avant de savoir marcher, voire vouloir courir sans avoir de jambes ». Cela n’a aucun sens.
Vous devez faire croître un produit ayant une utilité réelle. Sans comprendre les utilisateurs, vous ignorez leurs points douloureux ; sans connaître les points douloureux, vous ne pouvez pas créer un produit de valeur ; sans valeur, pas de croissance. Vous pouvez dépenser de l’argent en publicité pour attirer des utilisateurs, ils entrent, jettent un œil une demi-seconde et partent. Ce n’est pas de la croissance, juste du « trafic temporaire et inefficace ».
Il faut d’abord comprendre les utilisateurs, résoudre leurs points douloureux, créer un produit de valeur, ensuite penser à la croissance, enfin à la monétisation. J’ai vu trop de fondateurs dire : « Chris, nous voulons lancer un abonnement payant. » Je demande : « Super, quelle valeur créez-vous mensuellement pour les utilisateurs ? » Et ils répondent : « Qu’est-ce que ça veut dire, créer de la valeur chaque mois ? Nous pensons que les utilisateurs pourraient s’inscrire à un forum ou quelque chose comme ça… » Arrêtez ! D’abord, comprenez les utilisateurs, résolvez leurs problèmes, le reste suit naturellement.
Yaniv : Mais Chris, nous devons comprendre pourquoi il est si difficile de résister à la tentation de « ne regarder que la croissance ». Car les indicateurs liés à la croissance sont plus attrayants et plus faciles à présenter. Par exemple, dire « le mois dernier, le nombre d’utilisateurs a augmenté de 20 % par rapport aux deux mois précédents », même par des moyens artificiels comme la publicité, permet de raconter une histoire claire aux investisseurs et à soi-même.
Mais si vous dites « notre produit est 20 % plus utile qu’il y a un mois, mais nous n’avons encore que 5 utilisateurs », cela donne l’impression de « bricoler ». Cela ramène à la question initiale : pourquoi l’entrepreneuriat est-il si séduisant ? Pourquoi continuons-nous après 250 épisodes de podcast ? Pourquoi Paul est-il si fascinant ?
Parce que beaucoup d’aspects brillants de l’entrepreneuriat vont à l’encontre de l’intuition, non seulement contre votre instinct, mais aussi contre les conventions établies, souvent même contre la nature humaine. Ce principe en est un exemple classique : vous voulez « agrandir votre entreprise, avoir un grand impact », mais la réalité est « apprenez à marcher avant de courir », et « marcher » ici signifie « offrir une immense valeur à un petit groupe d’utilisateurs ».
Chris : La logique de la startup contredit aussi tous les autres modèles économiques (grandes entreprises, agences, petites sociétés), qui imprègnent déjà notre vie : vous voyez vos parents diriger une petite entreprise, vous apprenez à l’école le « modèle de création de valeur de l’ère industrielle » (rédiger des mémoires, rendre des devoirs), vous travaillez dans une grande entreprise et vous vous familiarisez avec la bureaucratie… Rares sont ceux qui ont vraiment vécu une « startup, cet organisme vivant et flexible ».
Donc, que ce soit par nature humaine, expérience passée ou environnement culturel, l’intuition sur « comment faire une startup » est fausse.
Yaniv : L’entrepreneuriat est une « affaire », mais pas au sens traditionnel du terme. Cela me rappelle notre premier épisode il y a plus de 250 épisodes, où nous avons parlé des « pièges mentaux des petites entreprises ».
05 Rétrécissez votre cible utilisateur :faites d’abord adorer un petit groupe
Yaniv : Paul Graham écrit : « Idéalement, vous voulez que beaucoup d’utilisateurs vous adorent, mais ne comptez pas y arriver dès le début. Au départ, vous avez deux choix : satisfaire pleinement une partie des utilisateurs potentiels, ou satisfaire partiellement tous les utilisateurs potentiels — choisissez le premier. Du point de vue de l’échelle et de la satisfaction, le premier est plus facile à étendre ; plus important encore, il vous empêche de vous auto-induire en erreur. »
« Par exemple, si vous pensez que “votre produit n’est qu’à 15 % d’être excellent”, comment être sûr que ce n’est pas 30 %, voire 90 % ? L’indicateur du “nombre d’utilisateurs” est plus facile à mesurer. Ce principe est proche du précédent : ne vous contentez pas de peu auprès de nombreux utilisateurs, en vous disant “ils tirent tous une certaine valeur du produit, c’est suffisant”. Si vous n’avez pas complètement résolu le problème d’un groupe, vous n’avez pas vraiment progressé. »
Chris : Le précédent était « comprendre les utilisateurs », celui-ci est « rétrécir votre cible ». Dire « je veux créer un bon produit pour les femmes » n’est pas réaliste, car le groupe mondial des femmes est trop vaste, avec des besoins très variés et des douleurs différentes.
Vous devez rétrécir au maximum : par exemple, « femmes âgées de 18 à 25 ans, aisées, vivant en Californie, cherchant des baskets plus confortables, faisant du jogging matinal tous les jours ». Ce ciblage doit être si étroit qu’il vous met mal à l’aise, voire vous gêne : « Mon Dieu, un groupe si étroit, comment en faire une entreprise ? » C’est exactement ce que Peter Thiel appelle « monopoliser un créneau ».
Vous devez faire en sorte que « ces femmes californiennes qui font du jogging matinal » deviennent des fans inconditionnelles de vos baskets, qu’elles recommandent activement à leur cercle ; puis d’autres suivront : « les filles cool portent cette marque, même si je ne fais pas de jogging, je dois en acheter une paire » ; ensuite, vous élargirez progressivement : « femmes qui se promènent quotidiennement », « celles qui veulent suivre la tendance », « celles qui recherchent du luxe ».
Vous devez d’abord monopoliser un créneau, puis élargir progressivement votre « groupe minimal viable ». Sinon, si vous fabriquez une « chaussure générique sans différence », personne ne s’y intéressera, et aucun problème ne sera résolu. La recommandation de Paul est claire : trouvez votre créneau, servez-le intensément.
06 Offrez un service client « hors norme »,l’« impossibilité de passer à l’échelle » est justement un avantage pour les startups
Chris : Le sixième principe est « offrir un service client hors norme ». Paul écrit : « Les utilisateurs sont habitués à être mal traités. Les entreprises avec lesquelles ils interagissent sont souvent des quasi-monopoles, et même si le service est lamentable, personne ne réagit. Votre perception du « plafond du service » est inconsciemment abaissée par ces expériences. »
« Essayez de faire en sorte que votre service client ne soit pas seulement “bon”, mais “hors norme” : prenez l’initiative de satisfaire réellement les utilisateurs, ils seront profondément touchés. En phase initiale, fournir un service client “impossible à passer à l’échelle” vaut le coup, c’est aussi un excellent moyen de comprendre les utilisateurs. »
Yaniv : Je suis très d’accord, mais il y a une petite contradiction dans l’expression de Paul : il dit que « les grandes entreprises ont un mauvais service à cause des quasi-monopoles », mais admet ensuite que « le meilleur service client est souvent impossible à passer à l’échelle ». En réalité, pour une startup précoce, « l’incapacité à passer à l’échelle » est justement un avantage.
Au début, beaucoup de choses jouent contre vous à cause du manque d’échelle : pas de ressources, pas de fonds, pas d’utilisateurs, pas de marque… Mais vous pouvez faire des choses que les grandes entreprises ne peuvent pas faire, comme un service client exceptionnel. En fait, les fondateurs devraient autant que possible gérer eux-mêmes le service client. J’ai vécu cela : si le fondateur d’une startup m’envoie un email personnel, répond à mes questions, je suis très surpris, presque choqué (positivement) : « Waouh, le fondateur me contacte personnellement, ils se soucient vraiment du produit, le comprennent, et veulent entendre mon avis. »
Même s’il y a de petits défauts dans le produit, je pardonnerai. Comme le dit Paul, ce type de service crée une fidélité extrêmement forte, et aucune grande entreprise ne peut le reproduire, pas seulement les quasi-monopoles, toutes les grandes entreprises sont incapables de passer à l’échelle un « service client extrême ». Profitez donc de cet avantage que les grandes entreprises ne peuvent pas imiter, ne le gaspillez pas.
Chris : Je veux ajouter un petit point à la pensée de Paul : pour les startups logicielles à la manière de la Silicon Valley, le cœur est de « dépasser les attentes des utilisateurs », de repenser radicalement le produit à partir des premiers principes, en combinant logiciel et pensée centrée sur l’utilisateur, pour bouleverser complètement l’« expérience médiocre ».
Ainsi, ce n’est pas seulement le service client qui doit dépasser les attentes, mais aussi le produit lui-même, son utilité, l’expérience d’inscription (par exemple, ouvrir un compte bancaire, s’inscrire à ChatGPT, utiliser une plateforme publicitaire), tout doit largement surpasser les attentes, car ces entreprises repensent tout à partir des « premiers principes », en combinant logiciel et approche utilisateur. La plupart des entreprises actuelles sont des « monopoles désagréables », l’expérience ne peut tout simplement pas être comparée.
Deuxièmement, c’est encore un exemple « contre-intuitif » : après avoir travaillé longtemps dans une grande entreprise, on pense que « tout le monde veut collaborer avec les grandes entreprises », on a l’habitude de parler de « nous » (par exemple, « chez nous, on fait comme ça »), et on craint que quelqu’un découvre que « l’entreprise fonctionne en réalité avec deux fondateurs dans un garage », donc on essaie par tous les moyens de paraître « grand ».
Mais c’est l’inverse pour les startups : les utilisateurs veulent connaître votre histoire, savoir qui se cache derrière, savoir que vous faites les choses avec sincérité, que vous vous efforcez de résoudre des problèmes. C’est totalement différent de l’attitude officielle des grandes entreprises.
Enfin, concernant le fait de « fournir un service client impossible à passer à l’échelle », cela se rattache à un autre point de Paul souvent mal compris : « faire des choses impossibles à passer à l’échelle ». Beaucoup se trompent : par exemple, ils disent « Chris, je fais maintenant du consulting parce que Paul dit que “faire des choses impossibles à passer à l’échelle n’est pas grave” ».
Mais ce que Paul veut vraiment dire, c’est : « Faire un service client impossible à passer à l’échelle afin de soutenir votre produit/plateforme/activité qui, lui, est passable à l’échelle. » Par exemple, le cas classique d’Airbnb : envoyer des photographes chez les hôtes pour prendre des photos (chose impossible à passer à l’échelle), mais la plateforme finale de location courte durée est scalable.
Le cœur est donc « utiliser des actions non scalables pour paver la voie vers un produit/plateforme/activité scalable », pas « faire n’importe quoi de non scalable ». C’est crucial.
Yaniv : Il y a une autre raison de faire des « choses non scalables » (surtout le service client) : c’est une forme d’« exploration utilisateur ». Le principe précédent parle de « comprendre profondément les utilisateurs », et gérer soi-même le service client est un excellent moyen d’y parvenir.
Chris : Mais attention à un piège : beaucoup de fondateurs inexpérimentés (par exemple, ceux qui n’ont pas participé à Y Combinator, n’ont pas été guidés par Paul Graham) tombent dans le piège du « développement excessif pour un seul utilisateur ». Cela demande donc du jugement : écouter les utilisateurs, apprendre des retours, mais sans « se focaliser excessivement sur un seul utilisateur ». C’est un véritable métier.
07 Choisir les bons indicateurs à mesurer est crucial,et le moment aussi
Yaniv : « Ce que vous mesurez, c’est ce que vous construisez. » Paul écrit : « Le simple fait de “mesurer un indicateur” a un effet magique de “amélioration”. Par exemple, si vous voulez augmenter le nombre d’utilisateurs, trouvez une grande feuille blanche, collez-la au mur, notez-y chaque jour le nombre d’utilisateurs. Quand le chiffre monte, vous êtes heureux ; quand il baisse, vous êtes triste. Très vite, vous verrez “quelles actions font monter le chiffre”, et vous ferez naturellement plus de ces actions. » « Mais attention : choisir le bon indicateur à mesurer est crucial. »
Chris : C’est pourquoi « ne mesurer que le chiffre d’affaires » est dangereux. Si votre indicateur principal est le revenu, le moyen le plus rapide de l’augmenter est de « faire des déploiements personnalisés pour les grandes entreprises » : vendre des contrats importants, créer un logiciel sur mesure, répondre à toutes les demandes spécifiques. Le revenu augmente, vous êtes presque à l’équilibre, apparemment bien, mais ce modèle n’est pas scalable.
Les indicateurs que vous devriez vraiment mesurer sont : le nombre d’utilisateurs actifs, le coût d’acquisition des clients (CAC), la valeur à vie du client (LTV), le taux de rétention, le coût des revenus, ainsi que le « potentiel de montée en puissance » de l’entreprise.
Il y a un point crucial que personne ne mentionne : les principes précédents parlent de « faire des choses non scalables, servir profondément les utilisateurs », mais rappelez-vous : « gratuitement ». Si vous facturez aux utilisateurs (par exemple, des frais de consultation, des frais ponctuels d’ingénierie), ils deviennent des « clients payants », pas des « cobayes » pour tester votre produit. Vous deviendrez dépendant de ces « revenus non scalables » et ne pourrez plus en sortir.
Vous devez donc « mesurer des indicateurs ayant un potentiel de montée en puissance » : au début, concentrez-vous peut-être sur « utilisateurs actifs », « taux de rétention » ; plus tard, sur « revenus », « LTV », « retour sur investissement ». L’essentiel est que le « moment soit bien choisi ».
Yaniv : J’ai un sentiment mitigé sur ce principe, car Paul termine en disant « attention au choix des indicateurs », ce qui me fait penser à ma loi préférée, la « loi de Goodhart » : « Quand un indicateur devient une cible, il cesse d’être un bon indicateur. »
C’est similaire au problème des KPI (indicateurs clés de performance) : une fois qu’un indicateur est défini comme KPI, les gens feront tout pour le faire grimper, même si cela nuit à l’activité. Par exemple, si vous voulez améliorer « l’utilisation du produit », donc définissez « le nombre d’utilisateurs » comme indicateur, certains pourraient falsifier la « définition des utilisateurs », en comptant comme « utilisateurs actifs » ceux qui cliquent par erreur sur une notification.
Quand je travaillais chez Google, Google+ a connu cela : pour « augmenter le nombre d’utilisateurs actifs », Google+ a été intégré partout (y compris dans la barre de notifications), les utilisateurs cliquaient par erreur, et étaient comptés comme « utilisateurs actifs de Google+ ». C’était absurde.
Vous devez donc être vigilant : la plupart du temps, « l’indicateur que vous mesurez » n’est qu’un « substitut » (proxy) de « ce que vous voulez vraiment », pas la chose elle-même. Si vous vous concentrez trop sur l’indicateur, le lien entre « l’indicateur et l’objectif fondamental » s’affaiblira progressivement.
La conclusion est donc : mesurez les indicateurs, concentrez-vous sur les « indicateurs importants », faites des efforts pour les améliorer, mais sans « en faire trop ». Revenez aux premiers principes, clarifiez « quel est vraiment le problème que vous voulez résoudre », et comprenez que « l’indicateur n’est qu’un substitut imparfait ».
Chris : J’ai déjà raconté cette histoire dans le podcast, mais chaque fois que j’y pense, elle me revient : quand je travaillais chez Uber, j’ai eu une réunion de revue avec des personnes hostiles à notre activité. Elles insistaient toujours sur « les données ne croissent pas », répétaient « il faut augmenter le volume de première commande ».
J’essayais patiemment d’expliquer : « La plateforme développeurs n’est pas l’outil principal pour augmenter la première commande. Il existe des indicateurs et méthodes plus adaptés », mais elles ne voyaient que le « chiffre de première commande » et disaient : « Chris, c’est comme ça que sont fixés les OKR, le chiffre doit atteindre ce niveau. » Finalement, j’ai explosé : « Je m’en fiche complètement de ces chiffres. »
Yaniv : C’est pour ça que tu ne travailles plus chez Uber.
Chris : Oui, toute la pièce est devenue silencieuse. Chez Uber, dire « je me fiche des données, des chiffres », c’est presque un blasphème. Mais le problème est : elles disaient « partir des premiers principes », mais ne le faisaient pas du tout. Ce chiffre était fondamentalement erroné.
Peu importe qui a fixé les OKR, peu importe combien elles aimaient ces OKR, je pensais en « fondateur » : je ne suis pas là pour « sauver les OKR », mais pour « faire croître réellement l’activité ». Vous devez donc avoir des principes, et votre équipe doit être composée de « personnes ayant des principes », savoir « quand les chiffres n’ont pas d’importance ».
08 Concentrez-vous sur « l’efficacité du capital »
Chris : Paul écrit : « Je dois insister sur l’importance que “gérer à bas coût” a pour une startup. La plupart des startups échouent parce qu’elles “n’ont pas encore créé un produit que les utilisateurs veulent, et sont à court d’argent” — le manque d’argent est la cause d’échec la plus fréquente. »
« Être à bas coût équivaut presque à “itérer rapidement”, mais ce n’est pas tout : une “culture du bas coût” permet à l’entreprise de rester “jeune”, comme le sport maintient la jeunesse. »
Il veut dire que « gérer à bas coût permet à l’entreprise de rester agile, avec plus de “temps de vol” (runway) pour expérimenter, apprendre et itérer. »
Yaniv : Je vais encore « contredire » Paul ? Il y a peu, j’ai publié un post LinkedIn disant : « soyez économes (frugal), mais pas mesquins (cheap) ». Quelle est la différence ?
« Être mesquin », c’est « ne pas dépenser quand il faudrait ». Même si dépenser rapporte un énorme retour, on se concentre uniquement sur « dépenser le moins possible ». Revenons au point précédent : si votre KPI est « dépenser le moins possible », vous ne vous concentrez que sur « ne pas dépenser », ignorant le but réel de la dépense. C’est différent de ce que veut dire Paul.
Je ne le contredis pas vraiment, mais je pense que : « dépenser chaque centime là où il aura le plus d’impact prolonge le temps d’essai, donne plus de chances d’itérer. C’est cela, être économe. » Le cœur est que « chaque centime ait du sens », pas simplement « dépenser le moins possible ».
Chris : Je préfère le mot « efficacité », « efficacité du capital » : pour chaque euro dépensé, visez le meilleur retour. Parfois, il faut dépenser plus : embaucher des talents exceptionnels qui feront décoller l’activité, investir dans une pub qui ouvrira le marché, acheter un logiciel qui fera gagner plus de temps et d’argent que le développer soi-même.
Le mot « économe » a parfois une connotation négative, donc « efficacité du capital » est plus précis. En réalité, nous voulons dire la même chose : dépenser intelligemment, viser des résultats, avancer vite.
09 Atteignez la « rentabilité nouilles » (Ramen Profitable)
Yaniv : « Atteindre la “rentabilité nouilles” (Ramen Profitable) » signifie que les revenus d’une startup couvrent exactement les frais de subsistance des fondateurs.
Paul dit : « Ce n’est pas “tester rapidement un modèle économique” (bien que cela puisse aider), c’est plutôt une méthode pour “pirater le processus de levée de fonds”. Une fois la rentabilité nouilles atteinte, votre relation avec les investisseurs change complètement, et cela booste aussi le moral de l’équipe. »
Chris : Ce principe s’applique particulièrement aux startups précoces, où l’équipe est petite (peut-être seulement quelques fondateurs), sans service client, sans architecture complexe, capable grâce à un modèle « petit et agile » d’apprendre et d’itérer rapidement.
Mais à un certain stade, vous devez « investir à l’avance » (c’est aussi le rôle du capital-risque). En théorie, vous devriez être capable de « fonctionner même après avoir réduit les coûts », et si nécessaire, couper certaines activités non essentielles, l’entreprise continue.
Et oui, « ne pas manquer d’argent » change vraiment votre relation avec les investisseurs. Yaniv, avant d’enregistrer, nous avons parlé de « oser dire aux investisseurs “vous avez tort”, oser se lever et dire “désolé, ce n’est pas pour nous” ». Quand vous avez désespérément besoin de l’argent d’un investisseur, c’est très difficile. Mais si vous n’êtes pas dans le besoin, votre position est bien meilleure.
Mais attention : la logique centrale du capital-risque est l’« investissement anticipé », verser de l’argent avant que l’entreprise ne soit rentable ou équilibrée. Donc le « moment » de la rentabilité nouilles est crucial, ce n’est pas applicable à toutes les phases. Sauf si vous avez participé à Y Combinator, il est difficile de bien doser cela.
Yaniv : Chris, je voudrais reformuler : ce principe convient mieux aux « fondateurs précoces », surtout aux « jeunes fondateurs sans charge », sans conjoint, sans enfants, pouvant vivre de nouilles instantanées. Mais si vous avez un enfant de trois ans, vous ne pouvez pas lui faire manger des nouilles tous les jours ? Donc le « moment » dont tu parles est crucial.
Yaniv : Quelle est la valeur centrale de la « rentabilité nouilles » ? Comme le dit Paul, elle change complètement votre relation avec les investisseurs. Pourquoi ? Parce que vous avez « la liberté de partir ».
Je préfère donc dire : « placez-vous dans une position où vous pouvez dire non aux investisseurs ». Et la façon concrète dépend de votre étape de vie :
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Quand vous êtes jeune, vous n’avez peut-être pas beaucoup d’argent, mais vous avez du temps, pas de charges. Alors le modèle de rentabilité nouilles, « extrêmement économe, avec les revenus du produit couvrant exactement les frais personnels », est très raisonnable.
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Plus tard (ceci peut sembler un peu du « toxique positivité », pas tout le monde a cette possibilité), si vous voulez lancer une entreprise, mieux vaut avoir accumulé quelques économies personnelles. Après tout, avec de l’expérience, vous avez probablement pu économiser. Alors « la liberté de dire non » vient de votre « capacité à vous autofinancer ». Vous n’avez pas besoin de réduire votre niveau de vie au point de « manger des nouilles », mais pouvez dire : « J’ai 12 à 18 mois de fonds personnels à investir, même sans levée, je peux tenir. »
Bien sûr, s’autofinancer a des inconvénients, mais comme la rentabilité nouilles, cela vous donne « la liberté de refuser les investisseurs ». D’abord, cela vous aide à éviter l’erreur de « collaborer avec un investisseur inadapté ».
Plus important encore, tout ceux qui ont négocié (ou même pas) savent que « la meilleure carte en négociation est d’être vraiment prêt à partir ». Moins vous avez besoin d’argent, plus vous attirerez facilement des fonds. Donc, quelle que soit votre étape de vie, trouvez un moyen de ne pas être désespéré. C’est le cœur logique derrière les mots de Paul Graham.
Chris : Cela me fait penser à une chose, peut-être hors sujet : l’une des critiques les plus acerbes contre Y Combinator est qu’il ressemble à une « chaîne de montage », exploitant une foule de jeunes fondateurs courageux, capables de vivre chichement, les faisant travailler dur pour finalement enrichir Paul Graham et YC.
Je pense que ce jugement n’est pas très juste. YC a vraiment donné des opportunités à beaucoup de jeunes, aidant certains à devenir millionnaires. Mais on ne peut nier qu’il ait un peu un côté « chaîne de montage », avec un rythme très intense.
Un autre point : quand vous êtes jeune, votre avantage est « faible coût de vie, peu de charges, énergie, capacité à vous battre » ; plus tard, ces avantages deviennent « plus de concentration, plus d’expérience, réseau plus large ». Donc, comme tu dis, exploitez les avantages de votre étape. Et l’idée de Paul sur la « rentabilité nouilles » reflète aussi la stratégie de YC : recruter des « jeunes capables de tenir longtemps avec des nouilles ».
Yaniv : Exactement. Avec l’âge, votre « forme de capital » change. Utilisez bien ces capitaux, ne vous mettez pas complètement sous
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