Associé d'a16z : Ne laissez pas l'entreprise s'égarer, utilisez un plan opérationnel pour garantir le succès
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Associé d'a16z : Ne laissez pas l'entreprise s'égarer, utilisez un plan opérationnel pour garantir le succès
Le plan opérationnel peut sembler moins attrayant, mais c'est l'un des outils les plus maîtrisables et les plus exploitables dont vous disposez.
Dédié à des analyses Web3 approfondiesRédaction : Emily Westerhold, associée chez a16z crypto
Traduction : Luffy, Foresight News
« Si tu ne planifies pas, tu es condamné à l'échec. » Benjamin Franklin n’a probablement pas dit cela en pensant aux fondateurs de startups, mais cela leur convient parfaitement. Les fondateurs – surtout dans le domaine de la cryptomonnaie – ont trop de choses qu’ils ne peuvent pas contrôler : volatilité des marchés, réglementations changeantes, attentes élevées du monde extérieur.
C’est pourquoi il est crucial de se concentrer sur ce que l’on peut contrôler, et c’est là qu’intervient le plan opérationnel. Il peut sembler peu glamour, mais c’est l’un des outils les plus maîtrisables et utiles dont vous disposez pour transformer votre vision en progrès concrets, sans épuiser vos fonds ni brûler votre équipe.
En théorie, un plan opérationnel est simple. Il couvre tout ce que l’entreprise fait : quelles tâches ? Qui est responsable ? Quels objectifs atteindre ? Quel coût total ? Comment mesurer les résultats ? Cependant, les réponses à ces questions peuvent être complexes, d’où l’importance vitale d’un plan clair pour les organiser.
Même si vous n’avez jamais établi de plan opérationnel pour une entreprise, vous en avez probablement déjà fait un dans votre vie personnelle. Par exemple, si vous voulez courir un marathon, vous aurez besoin d’un plan d'entraînement pour organiser les mois précédant la course. Quelle distance parcourir à chaque fois ? Quand et de combien augmenter cette distance ? Quels itinéraires choisir ? Comment gérer le repos et la récupération ? Que faire en cas de blessure ? Dans le monde de l’entreprise, votre « jour J du marathon » pourrait être le lancement d’un produit, une introduction en bourse (IPO) ou un autre objectif majeur. Le principe est identique.
Mais ne confondez pas plan opérationnel et plan stratégique. Le plan stratégique décrit la vision globale de l’entreprise, celle que vous vendez aux investisseurs ; tandis que le plan opérationnel traduit cette vision en actions concrètes, en détaillant les personnes impliquées, les coûts et les délais. Pour construire une entreprise saine et dynamique, les deux sont indispensables.
Examinons maintenant ce que doit contenir un plan opérationnel.
Élaborer un plan opérationnel
Tout d’abord, concentrez-vous sur quatre piliers opérationnels clés : les personnes (qui fait quoi ?), le temps (quand chaque tâche sera-t-elle terminée ?), les coûts (quel est le budget ?) et les indicateurs (comment mesurer les progrès ?).
Un plan opérationnel est un processus itératif, donc inutile de trop perfectionner la première version. De nombreuses bonnes pratiques existent, plusieurs cadres sont disponibles, et vous pouvez même embaucher des consultants coûteux. Mais le travail essentiel – clarifier qui fait quoi dans votre entreprise – peut être fait par vous-même. Vous pourrez peaufiner plus tard. Pour l’instant, assurez-vous simplement que vos objectifs opérationnels sont clairs et bien structurés sur une période donnée.
Il est important que votre plan inclue des arbitrages. Une entreprise ne peut pas tout faire, donc des choix doivent être faits. Et ces arbitrages doivent être difficiles, afin de pousser l’équipe dirigeante à discuter sérieusement des priorités et des non-priorités. Peu importe le succès de l’entreprise, les arbitrages resteront toujours nécessaires, et les contraintes poussent justement à des décisions plus judicieuses.
Trois erreurs fréquentes
Lors de l’élaboration d’un plan opérationnel, trois erreurs courantes doivent être évitées.
1. Ne soyez pas trop optimiste sur les délais et les résultats attendus. L’information évolue constamment, donc votre plan doit être flexible et adaptable. Méfiez-vous des dépendances : par exemple, « nous devons lancer le produit A avant le produit B », « nous devons recruter deux ingénieurs pour développer cette nouvelle fonctionnalité », ou « dès qu’on embauche un marketeur, le chiffre d’affaires augmente de tant ».
Inclure ces hypothèses dans votre plan peut sembler séduisant, mais si les jalons ne sont pas atteints, ces dépendances posent problème. Si le recrutement des deux ingénieurs prend beaucoup de temps, cela risque de compromettre la date limite du développement de la fonctionnalité. Un plan peut être ambitieux, mais il doit aussi être réaliste. Prévoyez des marges pour ajuster le cap quand les circonstances changent, et pensez à ajuster en cascade les échéances suivantes.
2. N’essayez pas de faire trop de choses à la fois. Les fondateurs ont souvent de nombreuses idées, mais le temps et les ressources sont limités. Chercher à tout faire simultanément accélère la consommation de trésorerie et disperse l’énergie de l’équipe.
Au contraire, organisez stratégiquement l’ordre des activités. Réfléchissez à la manière dont certaines opportunités ou capacités peuvent créer les conditions pour d’autres. Peut-être que le lancement d’un produit attire de nouveaux utilisateurs, vous permettant ensuite de tirer parti de cette base. Ou peut-être qu’investir dans une technologie ouvre une nouvelle source de revenus. Pensez à la manière d’établir des priorités raisonnables pour les activités de l’entreprise, et à la façon d’allouer temps et ressources en conséquence.
Bien sûr, la réalité est souvent plus complexe que le plan. En tant que fondateur, vous connaissez mieux que quiconque la gamme d’opportunités liées à votre produit. Il est facile de vouloir saisir plusieurs opportunités à la fois, en partie parce que vous voyez le potentiel de marché derrière chacune, mais aussi parce que les performances du produit principal peuvent être décevantes ou lentes à se manifester, vous incitant à multiplier les voies vers le succès. Mais la dure vérité est qu’une petite équipe ne peut généralement exceller que dans une seule chose. Se disperser semble attrayant, mais conduit souvent à une exécution médiocre sur les éléments les plus importants.
Pour évaluer le niveau de concentration de votre entreprise, posez-vous deux questions : quelle est la priorité absolue actuelle de l’entreprise ? Où passent les employés la majorité de leur temps ? S’il y a une incohérence entre les réponses, un problème existe probablement.
3. L’entreprise a besoin d’indicateurs mesurables de réussite. Même le meilleur plan opérationnel reste vain si vous ne surveillez pas activement l’exécution. Pourquoi ? Parce que si vous ne savez pas comment mesurer le succès, vous ne pouvez pas mesurer (ni même reconnaître) l’échec, ce qui signifie que vous serez mal armé face aux défis et aux revers. Les indicateurs n’ont pas besoin d’être complexes : même un système rouge/jaune/vert peut fonctionner, mais vous devez avoir des indicateurs.
N’oubliez pas : ce que vous mesurez motive les comportements. Soyez prudent quant à savoir si vos indicateurs favorisent les meilleurs résultats pour l’entreprise. Un exemple simple : vous devriez probablement aligner les incitations sur les résultats produits, plutôt que simplement sur le nombre d’heures travaillées.
Éléments clés concernant le budget
Le budget est une composante essentielle de tout plan opérationnel. Le plan doit répondre à la question : « Combien cela coûtera-t-il au total ? » Tous les fondateurs devraient donc connaître quelques principes budgétaires de base.
La majeure partie des dépenses de la plupart des entreprises va aux salaires. Ce n’est pas toujours vrai, mais c’est une règle empirique utile, surtout parce que les fondateurs sous-estiment parfois le coût global d’un nouvel employé. Il faut prendre en compte non seulement le salaire, les avantages sociaux et les cotisations sociales, mais aussi le matériel, les logiciels, les licences, les frais de voyage et tout autre coût lié à l’employé. De nombreuses dépenses sont directement proportionnelles au nombre d’employés, donc modélisez votre budget en fonction de cela.
Par ailleurs, n’oubliez pas de planifier les actions comme vous planifiez la trésorerie. La gestion des actions mériterait un article à part entière, mais lors de l’élaboration d’un plan de recrutement, vous devez également budgéter les actions à accorder. Si votre projet distribue des jetons aux employés, le même principe s’applique. En somme, il est crucial d’avoir une philosophie claire et complète en matière de rémunération. Les erreurs commises tôt ont tendance à s’amplifier avec le temps.
Distinguez les coûts fixes des coûts variables pour comprendre la flexibilité de votre budget. Vous devez savoir quels éléments de votre budget peuvent être ajustés et lesquels ne le peuvent pas. Imaginez que vous deviez réduire vos coûts de 30 % la semaine prochaine : savez-vous par où commencer ? Ou imaginez que l’entreprise croît, et que vous souhaitez investir davantage : savez-vous dans quels domaines cela serait pertinent ? Pour une startup, cela peut être difficile car il y a peu de variables, mais plus vous comprenez ces leviers budgétaires, plus vos décisions seront efficaces.
Conseil supplémentaire : négociez autant que possible avec vos fournisseurs et prestataires, et évitez les contrats pluriannuels pour préserver la flexibilité.
La planification par scénarios est votre alliée. Tout budget comporte des imprécisions, plus ou moins grandes. Même pour les entreprises matures, trop de facteurs échappent au budget. Ne vous fixez donc pas sur un seul scénario idéal pour l’avenir de l’entreprise. Utilisez plutôt la planification par scénarios, acceptez franchement les futurs possibles, et attribuez à chaque scénario une probabilité et un intervalle de confiance. Quels facteurs pourraient vous surprendre ? Quels changements pourraient bouleverser le modèle actuel ? Par exemple, face à une incertitude réglementaire, à quoi ressemblerait l’entreprise selon différents résultats réglementaires ? Considérez le budget comme un outil d’apprentissage et de discussion sur les opportunités et les incertitudes.
Conservez suffisamment de trésorerie pour couvrir au moins six mois d’opérations. Les fondateurs sont souvent pris au dépourvu par la vitesse de consommation de cash. Imaginons que votre entreprise dispose de fonds pour deux ans, mais sans plan opérationnel pour guider leur utilisation. À la fin de l’année, vous réalisez soudain que vous avez embauché cinq personnes de trop et que votre produit a six mois de retard. Vos fonds ne couvrent désormais plus que six mois d’exploitation. Sauf si vous surveillez attentivement la consommation de trésorerie, toute votre énergie sera absorbée par la recherche de financement ou la réduction des coûts. Même si vous obtenez un nouveau tour de table, celui-ci prendra probablement plus de temps que prévu et entraînera des frais juridiques. Sans parler du fait que plus vous approchez de l’épuisement des fonds, moins vous avez de pouvoir de négociation.
La clé pour éviter les problèmes de trésorerie est le contrôle budgétaire. En tant que fondateur, ne déléguez pas cette responsabilité. Bien que vous puissiez externaliser l’exécution à d’autres membres de l’équipe, vous devez néanmoins tenir un point mensuel pour comparer les prévisions et les dépenses réelles du mois. Y a-t-il des écarts significatifs ? S’il y en a, que faut-il améliorer ou ajuster ? Vos prévisions de coûts étaient-elles erronées ? Ou s’agit-il d’un incident isolé ?
Pour les fondateurs, une méthode utile est le « zéro-based budgeting » (budget de référence nul). Actuellement, beaucoup d’entreprises établissent leur budget annuel en augmentant ou diminuant de 10 % le budget précédent. Cette méthode est certes plus simple, mais elle ne favorise pas une réflexion approfondie sur les besoins réels de l’entreprise. Le budget de référence nul exige de repartir de zéro et de justifier chaque poste de dépense pour l’année à venir. Son avantage est que chaque dépense doit être pleinement justifiée, plutôt que simplement perpétuer l’ancien budget. Cela vous aide à orienter précisément les fonds vers les besoins réels actuels de l’entreprise.
En matière de gestion des liquidités, particulièrement pour les fondateurs du secteur crypto : élaborer une politique d’investissement, qui fournit des principes directeurs pour la gestion des fonds, est crucial. Bien que votre tolérance au risque dépende souvent de vos réserves, gardez toujours à l’esprit que la priorité absolue est la préservation du capital.
Dans quel mode opérationnel se trouve votre entreprise ?
Il n’existe pas de cadre universellement correct ou optimal pour élaborer un plan opérationnel. Peu importe le cadre choisi, tant qu’il vous aide à répondre aux questions fondamentales : qui fait quoi, quand, à quel coût, et comment mesure-t-on les résultats ?
Cependant, avant de choisir un cadre, vous devez d’abord identifier votre mode opérationnel, car celui-ci détermine vos priorités. Posez-vous une série de questions :
1. Votre entreprise a-t-elle encore besoin de lever des fonds ?
La réponse est très probablement « oui », car la plupart des jeunes entreprises financées par le capital-risque lèvent à nouveau des fonds, mais il existe des exceptions. Si votre entreprise est déjà rentable, c’est excellent. Vous avez toujours besoin d’un plan opérationnel, mais la trésorerie n’en est peut-être plus la contrainte principale. Sinon, passez aux questions suivantes.
2. Vos réserves de trésorerie permettent-elles de tenir plus de 12 mois ?
L’idée centrale est que si vos réserves couvrent plus de 12 mois, il se peut que la levée de fonds ne figure pas au programme de l’année. Vos priorités pourraient alors être le développement du produit ou le renforcement de l’équipe. Mais si vos réserves sont inférieures à 12 mois, votre plan opérationnel devrait inclure la levée de fonds, la réduction des coûts, la recherche de partenaires stratégiques ou d’opportunités d’investissement, ou tout cela à la fois. Vous devrez peut-être aussi revoir sérieusement vos dépenses pour trouver des axes d’amélioration.
3. Si vous devez lever des fonds, quels objectifs devez-vous atteindre ?
Vous devez définir clairement quels jalons vous devez atteindre pour convaincre les investisseurs de participer au prochain tour. Ces jalons dépendent de votre entreprise et du type de levée visé, donc il est préférable d’en discuter avec vos investisseurs. Par exemple, vous pensez peut-être qu’un lancement de produit suffira à attirer des fonds, mais les investisseurs veulent peut-être d’abord voir une adéquation produit-marché.
Ensuite, réfléchissez aux ressources nécessaires pour atteindre ces jalons. Quels recrutements sont nécessaires ? Quelles autres étapes faut-il franchir ? Combien de temps cela prendra-t-il selon vous ? Inscrivez ces coûts dans un tableau. Vos liquidités actuelles suffisent-elles à couvrir ces besoins ? Si non, examinez quels paramètres peuvent être ajustés pour équilibrer les comptes. Modifier l’ordre des activités aiderait-il ? Changer les priorités actuelles de l’entreprise ?
Une fois les ressources identifiées, évaluez combien de temps vos réserves de trésorerie tiendront après avoir recruté ou investi dans ces ressources. Demandez-vous alors : avec la situation actuelle de trésorerie, ces réserves sont-elles suffisantes ? Si oui, vous avez une base solide pour élaborer votre plan opérationnel. Si non, vous devez revoir le recrutement, les investissements ou les domaines prioritaires, et itérer sur votre plan.
Enfin, définissez des indicateurs pour suivre l’avancement du plan opérationnel, afin de savoir s’il fonctionne. Il est essentiel d’établir un rythme régulier de suivi, pour garantir des revues périodiques.
Modèle d’objectifs opérationnels
Le tableau ci-dessous peut vous aider à esquisser vos objectifs opérationnels. Une méthode consiste à définir d’abord les objectifs annuels, puis à remonter pour déterminer ce que chaque trimestre, chaque département, voire chaque individu doit accomplir. L’essentiel est de mettre vos idées par écrit, car essayer de garder tout le plan opérationnel en tête conduit souvent à des oublis.
Voici un exemple simple de système de mesure pour suivre l’avancement des objectifs. Avec des indicateurs rouge/jaune/vert, vous pouvez lors des réunions hebdomadaires de direction faire un point rapide sur les objectifs qui progressent bien et ceux qui posent problème. Dans cet exemple, vous pourriez dire que le produit va bien, que le marketing a un petit souci mais rien de grave, tandis que l’ingénierie rencontre un problème sérieux nécessitant une discussion en équipe. Évidemment, ce système n’est pas compliqué – et c’est précisément l’intérêt : trouvez une méthode qui permette de surveiller le plan opérationnel tout en assurant la responsabilisation.
Élaborer un plan opérationnel est crucial, mais inutile de trop s’y attarder. Privilégiez le fond à la forme, assurez-vous simplement de pouvoir répondre à des questions simples comme : qui fait quoi, quand, à quel coût, et comment mesure-t-on les résultats ? Une fois cela fait, vous disposez d’une base pour évaluer votre performance et savoir si l’entreprise progresse conformément au plan.
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