Analyse de Blackbird : le modèle « Manger pour Gagner » fait son entrée dans l'industrie de la restauration, comment les applications cryptographiques peuvent-elles générer des bénéfices dans des activités réelles ?
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Analyse de Blackbird : le modèle « Manger pour Gagner » fait son entrée dans l'industrie de la restauration, comment les applications cryptographiques peuvent-elles générer des bénéfices dans des activités réelles ?
La qualité de l'expérience en restauration, et donc sa rentabilité, dépend de son modèle économique.
Dédié à des analyses Web3 approfondiesAuteur : Not Boring by Packy McCormick
Traduction : TechFlow
Blackbird est la première application sur chaîne que j'aie jamais utilisée, mais elle ne donne pas l'impression d'être une application sur chaîne. Elle ressemble davantage à une application de restaurant. Je m'en sers pour découvrir des restaurants et accumuler des points de fidélité. À partir d'aujourd'hui, je peux aussi l'utiliser pour payer automatiquement ma note — sans même avoir besoin de la consulter — avec ma carte de crédit, ma carte de débit ou le jeton $FLY de Blackbird.
À la fin de l'année dernière, j'ai écrit que, avec la réduction des obstacles aux produits sur chaîne, davantage d'entrepreneurs talentueux allaient construire des produits sur chaîne. Blackbird constitue selon moi le meilleur exemple. Qu'elle soit sur chaîne ou hors chaîne, j'utiliserais cette application, tout comme les restaurants l'utilisent eux aussi, même s'ils n'ont jamais entendu parler de cryptomonnaies ou ne les apprécient pas particulièrement, car elle les aide à être rentables. Mais c'est aussi une application dont la vision pour les restaurants et leurs clients ne pourrait exister sans les cryptomonnaies.
Gérer un restaurant est extrêmement difficile. 60 % des restaurants ferment dans leur première année. Ceux qui survivent vivent de marges minces. Pourtant, les restaurants rendent les villes et les quartiers animés, chaleureux et familiers. Nous voulons qu'ils survivent et prospèrent.
Cet article plongera donc au cœur de Blackbird, des défis du secteur de la restauration, et de la manière dont les cryptomonnaies peuvent aider les restaurants à améliorer leurs affaires entre les mains des bons entrepreneurs.
Il ne s'agit pas d'un article sponsorisé. Je ne suis pas investisseur, bien qu'a16z crypto (où je suis conseiller) le soit. Je suis simplement un utilisateur et un fan, un New-Yorkais souhaitant que ses restaurants préférés restent ouverts et espérant obtenir gratuitement une boisson.
Commençons !
Blackbird
L’industrie de la restauration vit un paradoxe fondamental : c’est une activité centrée sur l’hospitalité, visant à faire sentir chaque client spécial, mais c’est aussi une activité de masse qui doit servir autant de clients que possible pour rester rentable.
Si vous avez vu la troisième saison de « The Bear », vous avez vu ce paradoxe illustré avec une grande intensité. C’est le duel entre Richie et Computer. L’excellence de l’accueil contre les chiffres froids.
Richie and Computer, The Bear
Blackbird est le produit de la fusion entre Richie et Computer : utiliser les données pour personnaliser l'hospitalité.
Blackbird est une plateforme de fidélité et de paiement conçue pour le secteur de la restauration. Pour les clients, elle offre la possibilité de « devenir habitué partout ». L'entreprise cherche à résoudre ce paradoxe fondamental en associant bonne hospitalité et bonnes affaires.
En substance, Blackbird tente de généraliser l'expérience du « client régulier » dans plusieurs établissements — ce sentiment d'être reconnu, apprécié, traité comme un vieil ami. Dans le processus, elle espère remodeler toute l'économie du secteur, qui a grand besoin d'être transformée.
Les restaurants sont singuliers à bien des égards. Globalement, ils sont puissants : les ventes des restaurants ont dépassé 1 000 milliards de dollars aux États-Unis l'an dernier, représentant près de 5 % du PIB. Mais chaque restaurant incarne un modèle économique notoirement difficile : 60 % des restaurants ferment la première année, 80 % dans les cinq ans. En 2023, 38 % des restaurants ont signalé qu'ils n’étaient pas rentables.
Les causes de ces difficultés sont nombreuses et imbriquées, formant un nœud complexe. Les loyers augmentent, et soudainement, votre bar favori devient une agence Chase. Il est difficile de recruter et de garder du personnel, la cuisine est en désordre, les stocks se périment. Ces jeunes adeptes d’Instagram réservent uniquement le plat le moins cher juste pour prendre des photos. Ensuite, un nouveau restaurant plus branché ouvre dans la rue, et tous les jeunes cessent de venir. De plus en plus de gens optent pour la livraison, et les services de livraison prélèvent une part importante sur vos revenus. Les clients ayant réservé annulent, laissant des tables précieuses inoccupées. Et quand ils arrivent, les plateformes de réservation prennent aussi une part sur vos revenus, tout comme les processeurs de paiement. Au final, si vous survivez, il vous reste une marge moyenne de 4 %, bien loin des 20 % d’il y a vingt-cinq ans, et presque aucun capital pour réinvestir dans le service de qualité et l’ambiance photogénique attendus aujourd’hui. C’est impressionnant.
Ben Leventhal connaît ce problème aussi bien que quiconque au monde, et il veut y remédier.
Le fondateur de Blackbird, Ben Leventhal
J’aime un livre, The City We Became, où N.K. Jemisin attribue une personnification humaine à chaque arrondissement. Manhattan est un jeune homme jeune, flamboyant, multiracial ; Brooklyn, une femme noire d’un certain âge, ancienne rappeuse ; le Bronx, une femme afro-latine intelligente et vive ; Queens, une étudiante indienne passionnée de mathématiques ; Staten Island, une femme blanche protégée et légèrement raciste.
Si Jemisin devait personnifier la scène culinaire new-yorkaise, elle choisirait Ben Leventhal.
« Ben est d’une certaine façon tellement new-yorkais qu’on ne peut pas vraiment le décrire », m’a dit Jay Drain, associé chez a16z crypto, qui a participé à l’investissement dans Blackbird. « Il semble fait pour les restaurants. »
Ben a grandi à New York, a fréquenté Horace Mann, l’école qui a inspiré Gossip Girl. Après une brève expérience universitaire, il est revenu à New York et s’est immergé là où la restauration rencontre la technologie.
En 2005, il a lancé le blog de recommandations de restaurants Eater. Avant Eater, les gens dépendaient de guides imprimés obsolètes dès leur sortie ou de critiques professionnels arrogants se concentrant sur les restaurants haut de gamme. Eater a adopté Internet et a réussi. Il l’a vendu à Vox Media en 2013.
En 2014, il a créé la plateforme de réservation Resy. Avant Eater, les gens utilisaient OpenTable pour réserver, un produit datant de 1998 conçu pour les ordinateurs de bureau. « Le smartphone est arrivé et reparti, mais OpenTable n’a pas vraiment mis à jour son concept de base », a-t-il déclaré dans le podcast Serious Eats. Resy a adopté le mobile et a réussi. Il l’a vendu à American Express en 2019.
Après quelques années chez American Express, géant de 170 milliards de dollars dans les paiements et la fidélité, Ben a commencé à discuter avec quelques amis de sa prochaine étape. L’un d’eux était Fred Wilson, associé chez Union Square Ventures et investisseur précoce dans Coinbase. Ben avait l’idée de créer un produit de paiement et de fidélité pour la restauration, et Fred l’a encouragé à envisager une construction sur chaîne. Il s’est donc lancé, USV s’engageant avec Shine Capital pour co-diriger un financement de 11 millions de dollars, et Blackbird est né.
En lisant ces derniers paragraphes, vous remarquez peut-être plusieurs thèmes.
Premièrement, la progression des produits reflète l'expérience client : découvrir un lieu (Eater), réserver (Resy), profiter de l'expérience, payer et revenir (Blackbird).
Deuxièmement, l'industrie a été pionnière en adoptant les nouvelles plates-formes technologiques. Eater a remplacé l'imprimé traditionnel par des blogs internet, Resy a remplacé le bureau (et les bouts de papier, feuilles Excel et e-mails composant les outils de gestion des réservations) par une application mobile. Blackbird remplace les programmes de fidélité fragmentés et les systèmes de paiement coûteux par la cryptographie.
De cette manière et d'autres, Blackbird suit le manuel Ben Leventhal, mais avec quelques nouvelles variantes.
Sur ce point et d'autres, Blackbird applique le plan de Ben Leventhal avec quelques variations. Mais il y a une différence cruciale. Bien que Ben ait vendu Eater et Resy à des entreprises centralisées, ce n'est pas l'option choisie pour Blackbird. Au contraire, alors que l'entreprise devient progressivement décentralisée, la propriété du réseau reviendra principalement aux restaurants eux-mêmes. « Globalement, le secteur de la restauration devrait posséder environ la moitié du réseau », m'a dit Ben.
C’est une des nouvelles possibilités offertes par l’utilisation des cryptomonnaies par Blackbird, mais la raison pour laquelle Blackbird réussit est qu’il n’est pas une application crypto. C’est une plateforme de restauration et une application consommateur créée par des acteurs de la restauration, utilisant seulement les cryptomonnaies et autres outils nécessaires pour rendre les restaurants plus rentables, les aider à mieux connaître leurs clients, et ainsi construire une industrie plus saine.
Quand j’ai demandé à Ben quel était le point central de l’histoire de Blackbird, il a répondu qu’ils étaient très enthousiastes quant aux perspectives à long terme du secteur.
« Nous sommes à quelques percées clés près d’un meilleur secteur. »
Voici une analyse approfondie du secteur et de ses percées essentielles.
Comment penser Blackbird
Il existe plusieurs façons différentes de comprendre Blackbird. Elles sont interconnectées, mais il est utile de les analyser séparément avant de les combiner.
La première façon de penser Blackbird est sous l’angle du secteur : comme un outil aidant les restaurants à améliorer leur économie unitaire grâce aux paiements, à la fidélité et aux analyses clients.
La deuxième façon de penser Blackbird est sous l’angle du client : comme un moyen de découvrir des lieux où manger et d’obtenir une expérience personnalisée proportionnelle à sa fidélité.
La troisième façon de penser Blackbird est comme une entreprise : comme un American Express sur chaîne, similaire à bien des égards, mais différent sur certains points importants.
La quatrième façon de penser Blackbird est comme un réseau blockchain : comme une plateforme décentralisée capable de créer et distribuer de nouvelles formes de valeur au sein de l’écosystème de la restauration et au-delà.
Il englobe tout cela, mais pour les comprendre, nous devons d’abord connaître le métier de la restauration.
Le métier de la restauration
Les restaurants sont une partie de notre vie que nous hésitons à considérer comme commerciale. Faire des choix commerciaux implique des compromis, et nous aimerions que les restaurants n’en aient pas à faire. Nous voulons que chaque fois que nous entrons dans un restaurant, nous ayons droit à une excellente nourriture et à un excellent service, car pour nous, un restaurant est une expérience. C’est une rare occasion d’être pris en charge, traité comme un noble, un petit plaisir.
Mais les restaurants sont bel et bien une entreprise, et leur modèle commercial influence directement le niveau de service fourni.
En 2019, Kevin Kwok a publié Aligning Business Models to Markets, prenant comme exemple principal Danny Meyer et son groupe Union Square Hospitality Group (USHG).
L’USHG est incontestablement un cas de succès dans le secteur de la restauration. Meyer a fait croître Union Square jusqu’à ce qu’il devienne ce qu’il est aujourd’hui. The Modern, Union Square Cafe, Manhatta, Gramercy Tavern et ci siamo sont depuis longtemps les lieux préférés des New-Yorkais. Shake Shack, issu de l’USHG, a une valorisation de 3,4 milliards de dollars. Dans un secteur aussi difficile, la cohérence de l’USHG est particulièrement remarquable.
Comment Danny a-t-il fait ? Kwok explique : « Dans son autobiographie professionnelle, Setting the Table, Meyer attribue son immense succès à une attention ferme portée à ses employés, menant à un service différencié. »
Kwok demande donc : « Si la méthode axée sur les employés de Danny Meyer fonctionne si bien, pourquoi d’autres groupes de restaurants n’ont-ils pas adopté plus rapidement cette approche ? » et répond : « Offrir un service de haut niveau est un choix qui doit être soutenu par un modèle économique. »
Je recommande vivement de lire l'article complet. Pour faire court, un service de haut niveau nécessite un investissement dans la formation des employés, or celle-ci est coûteuse, et la plupart des restaurants ne peuvent pas se permettre cet investissement car le taux de rotation du personnel est compris entre 50 % et 110 %. Dès qu’on paie la formation de quelqu’un, il part. Mais l’USHG peut se permettre de former ses employés car le groupe gère des restaurants allant du fast-food au gastronomique, offrant ainsi des parcours de carrière clairs. Vous pouvez commencer derrière le comptoir de Shake Shack et devenir manager au Modern.
Kevin Kwok, Aligning Business Models to Markets
Puisque les employés restent plus longtemps, l’USHG peut investir davantage dans leur formation, ce qui crée un service différencié, rendant les restaurants de l’USHG exceptionnels, et permettant au groupe d’ouvrir continuellement de nouveaux restaurants, créant ainsi plus d’opportunités professionnelles.
L’essentiel, c’est que la qualité de l’expérience en restaurant, et donc sa rentabilité, dépend de son modèle économique.
Mais Kwok se demande pourquoi un modèle comme celui de l’USHG prospère maintenant, alors que pareille logique aurait pu être avancée à n’importe quel moment durant les centaines d’années d’histoire de la restauration ?
Autrefois, les gens choisissaient un restaurant local principalement parce qu’il n’y avait pas beaucoup d’options. Le secteur de la restauration était auparavant déterminé par l’offre. Aujourd’hui, les consommateurs ont des centaines de choix et des dizaines de sources internet pour les découvrir, ce qui rend plus important d’être un endroit où les clients veulent revenir. Le secteur de la restauration est désormais déterminé par la demande. Comme l’a écrit Kwok :
Ce passage vers la demande sectorielle oblige les restaurants à se concentrer davantage sur la qualité du service. Les clients peuvent aller où ils veulent, donc les meilleurs restaurants retiennent mieux leurs clients.
Par conséquent, un excellent service est indispensable dans le marché actuel de la restauration, mais un excellent service requiert un niveau d'investissement que la plupart des restaurants indépendants ne peuvent pas se permettre en raison du turnover élevé. En réalité, la majorité des restaurants indépendants fonctionnent avec des marges extrêmement faibles.
Nous avons mentionné précédemment que la marge nette moyenne dans la restauration est passée de 20 % à 4 %. C’est très serré. Mais ces chiffres élevés manquent souvent de relief, j’ai donc lu plusieurs analyses détaillées de restaurateurs sur leurs marges pour mieux comprendre la situation réelle.
Dans The Financial Reality of Restaurant Ownership, Charlie Anthe, copropriétaire de Moshi Moshi Sushi & Izakaya à Seattle, analyse économiquement son restaurant ligne par ligne.
En 2019, Moshi Moshi a généré un chiffre d'affaires total de 797 365 $ provenant de la nourriture et des boissons.
Il a payé 192 168 $ pour les coûts alimentaires et de cave (-24,1 %), 200 165 $ pour la main-d'œuvre en cuisine (-25,10 %), 60 932 $ pour la salle (-7,64 %), et d'autres frais liés aux salaires, pour un coût total de main-d'œuvre de 328 793 $ (-41,23 %). Le bénéfice brut après les « coûts principaux » s'élève à 276 404 $ (34,66 %).
Viennent ensuite les coûts fixes et semi-variables. Les frais d'exploitation directs (tabliers, uniformes, produits anti-nuisibles, fournitures de cuisine et articles en papier) s'élèvent à 37 973 $ (-4,76 %), la publicité et la promotion (y compris les frais des plateformes tierces de livraison) à 27 134 $ (-3,40 %), les frais généraux et administratifs (frais de traitement des cartes bancaires, frais juridiques et comptables) à 42 875 $ (-5,38 %), les frais de maintenance à 9 932 $ (-1,25 %), et les frais d'occupation (principalement le loyer) à 75 790 $ (-9,51 %).
Si vous suivez les chiffres, le bénéfice net opérationnel de Moshi Moshi Sushi & Izakaya est de 82 697 $ (10,37 %). Pas mal ! Bien supérieur à la moyenne.
Puis viennent d'autres dépenses — intérêts et salaire du propriétaire — totalisant 70 772 $ (-8,88 %), réduisant le bénéfice net à 11 928 $ (1,50 %). Toujours bénéficiaire ! C'est bien !
Attendez. Nous devons encore inclure les sorties de trésorerie non visibles sur le compte de résultat. Une nouvelle enseigne extérieure a coûté 4 000 $, le remboursement du prêt SBA s'est élevé à 17 000 $, et comme le dit Charlie, « voilà, notre restaurant à peine bénéficiaire termine l'année avec 8 000 $ de moins en caisse qu'au départ. »
J'ai intégré tout cela dans un tableau avec une colonne de solde continu, afin que vous ressentiez l’anxiété du restaurateur voyant sa trésorerie diminuer progressivement.
Données de Charlie Anthe
À Boston, loin de l'autre côté du pays, Irene Li est chef et propriétaire de Mei Mei Dumplings. Mei est une chef sérieuse : « En 2016, elle a reçu le prix Eater Young Gun ; elle a été lauréate du Zagat 30 Under 30, et six fois finaliste au James Beard Award du meilleur jeune chef. » Elle a partagé avec Eater les finances de son restaurant.
Je ne rentrerai pas dans les détails macabres, mais avec un chiffre d’affaires de 1 215 037 $ provenant du restaurant et de la vente à emporter, Mei Mei a terminé 2019...
Eater
« Cela n’inclut ni le remboursement de la dette ni les impôts », dit Li. « Ce n’est rien d’extraordinaire. Ce n’est pas bon non plus. Mais c’est notre réalité. »
Ces deux exemples datent de 2019. Puis est arrivé le COVID. Ensuite, les prix des aliments ont augmenté. La situation s’est aggravée.
Alors, que faire ? Réduire les coûts alimentaires ou la main-d’œuvre ? Embarquer dans un quartier moins cher ? Comment investir dans la formation quand chaque minute passée à former coûte de l’argent sans générer de revenus ? Comment investir dans l’expérience client quand on ne sait pas si les clients reviendront ?
Une réponse proposée par le secteur est la consolidation. Dans Refactoring Restaurants, Byrne Hobart écrit :
Les chaînes de restauration représentent 77 % des visites totales aux restaurants aux États-Unis, et cette part augmente au fil du temps. Dans le secteur des restaurants indépendants, le back-end s’est consolidé, l’industrie de la distribution alimentaire s’étant regroupée via des sociétés cotées et du capital-investissement privé, tandis qu’en front-office, davantage de demande passe par les sites de critiques ou est directement comblée par les sociétés de livraison.
Je ne sais pas, mec. Dans un monde doté d’énergie bon marché, de voitures volantes, de traitements miracles et de choix de restauration de plus en plus homogènes, préparés et servis par des robots, cela semble un peu dystopique.
Nous voulons l’inverse. Des milliers de restaurants indépendants dynamiques, chacun offrant quelque chose d’unique, chacun procurant une expérience magique et personnalisée à ses clients. Nous voulons être des habitués là où nous aimons aller, et savoir que nos restaurants préférés seront là avec nous.
Blackbird souhaite aider à réaliser cet objectif.
Fonctionnement
Blackbird a été lancé en avril 2023, initialement avec un seul restaurant, sur la base d'une proposition simple : concevoir un programme de fidélité bien pensé peut établir un lien direct entre le restaurant et le client, « plus un client vient souvent, meilleure sera son expérience ».
La carte de membre de Gertie
Blackbird collabore avec les restaurants pour mettre en place des programmes de fidélité ou des systèmes d’adhésion personnalisés. Les clients peuvent s’inscrire à l’adhésion d’un restaurant, recevoir une carte d’adhésion sous forme de NFT, l’utiliser via l’application Blackbird et signer leur présence en touchant la puce NFC de Blackbird lorsqu’ils visitent le restaurant. Les restaurants peuvent récompenser les clients de diverses manières pour les encourager à revenir fréquemment.
Pour son premier restaurant partenaire, Gertie, Blackbird a choisi de lancer un programme « Friends & Family », décrit par Ben dans un article de blog.
Un client devient « voisin » lors de sa première visite, « ami » à la dixième, et « famille » à la quinzième. La conception, le nommage et cette hiérarchie sont configurés par le restaurant. Un biscuit gratuit d’une boulangerie voisine est offert lors de la première signature. Un café gratuit à la deuxième. Avec le temps, les cadeaux généraux laissent place aux privilèges attendus d’un habitué, comme une tasse de café personnalisée toujours prête à son arrivée.
La carte d’adhérent d’un restaurant n’a pas besoin d’être un NFT. Elle pourrait simplement exister dans l’application, tant que vous faites confiance à l’application pour continuer à fonctionner. Blackbird pourrait simplement partager les données clients avec le restaurant, stockées dans une base de données ou un tableur, en cas de disparition de l’application. Mais dès le départ, le projet visait au-delà d’un seul restaurant ou d’un simple système d’adhésion.
Peu de temps après, Blackbird a ajouté plus de restaurants à New York et introduit de nouveaux outils pour connecter, comprendre et motiver les clients. En mai, il a annoncé son jeton natif $FLY via un livre blanc et un article de blog.
Alors que les adhésions sont spécifiques à chaque restaurant, $FLY deviendra une « monnaie de fidélité trans-sectorielle ». Par exemple, chaque fois que vous signez à Gertie, vous pourriez recevoir 1 000 ou 5 000 $FLY. Les restaurants peuvent inciter les clients à venir à des moments précis en offrant davantage de $FLY. Ainsi, chaque fois que vous signez dans un restaurant spécifique du réseau Blackbird, ce restaurant saura que vous devenez un habitué, et les autres restaurants sauront que vous êtes un client de valeur.
Dans le billet annonçant $FLY, Ben a parlé avec Marguerite Mariscal, membre du conseil de Blackbird Labs et PDG de Momofuku, qui a décrit ce que $FLY pourrait débloquer :
« Je pense que ce que Blackbird peut potentiellement offrir est un réseau plus large rassemblant ceux qui aiment sortir dîner et aiment l’hospitalité, mais qui n’ont peut-être pas encore visité nos restaurants. Il ne s’agit donc pas seulement d’identifier les mangeurs relativement fréquents et de les transformer en habitués, mais aussi d’attirer ces premiers clients fréquents. Si un restaurant sait qu’un nouveau client dîne sept soirs par semaine – parce qu’il voit un solde massif de $FLY et un historique fou de repas – mais qu’il n’est jamais venu dans ce restaurant, il mérite d’être accueilli comme un habitué, car c’est un bon client. »
C’est ce que j’appelle « étendre l’expérience d’habitué ». Entrer dans n’importe quel restaurant du réseau et être traité comme un habitué.
Selon Mariscal, pour les restaurants, le flux d’informations sur les clients – « boit-il de l’eau plate ou gazeuse ? Gaucher ? Quel était
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