Conversation avec le fondateur de Gmail : comment passer de 0 à 100 milliards de dollars ?
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Conversation avec le fondateur de Gmail : comment passer de 0 à 100 milliards de dollars ?
Le succès d'une entreprise provient non seulement de la création de produits impressionnants, mais aussi de l'attitude et des convictions de ses fondateurs.
Dédié à des analyses Web3 approfondiesTraduction : TechFlow
Note : Cet article fait partie du dossier spécial de TechFlow « Notes chinoises sur les cours d'entrepreneuriat de YC » (mis à jour quotidiennement), consacré à la collecte et à la compilation des versions chinoises des cours de Y Combinator. Le dix-huitième article est le cours en ligne de Paul Buchheit, associé de Y Combinator et fondateur de Gmail, intitulé « La route vers 100 milliards de dollars ».
La recherche des start-ups dans les années 90
Dans les années 90, tout était différent d’aujourd’hui. J’étais alors très intéressé par les start-ups. Même enfant, je n’aimais pas travailler pour les autres. J’imaginais devenir un inventeur comme Nikola Tesla et gagner beaucoup d’argent.
En 1998, il n’y avait ni école d’entrepreneuriat ni Y Combinator, et toutes les ressources étaient extrêmement limitées. À l’époque, Internet était encore petit, je n’avais aucun contact, je ne connaissais personne travaillant dans une start-up, bien que je soupçonnais qu’ils étaient en Californie. Hormis Amazon à Seattle, la plupart des entreprises se trouvaient en Californie, comme eBay, Netscape ou la première génération de Yahoo.
Il y avait des start-ups partout, et j’espérais trouver un emploi dans une grande entreprise comme Intel. J’y ai effectivement travaillé, mais cela ne m’a pas apporté ce que j’attendais. J’ai donc commencé à chercher d’autres opportunités. Je me souviens d’une expérience particulière : quelques collègues et moi étions réunis, tous jeunes, âgés d’environ 21 ou 22 ans. Un collègue d’Intel m’a dit : « Ici, il existe un excellent plan de retraite. Si tu travailles ici pendant tant d’années, ta somme âge + ancienneté permettrait de partir à la retraite vers 55 ans. » En entendant cela, j’ai compris que cela ne correspondait pas à mes aspirations. Je ne voulais pas passer ma vie quelque part juste pour une pension. Au contraire, je voulais devenir un entrepreneur à succès et réaliser mes rêves.
Chercher une opportunité d’entrepreneuriat autour de Linux
J’aimais Linux et je cherchais une opportunité d’entreprendre autour de ce système. Dès 1993, j’avais développé un fort intérêt pour Linux, mais le monde de l’entreprise le regardait d’un mauvais œil, estimant que Windows était un système d’exploitation plus adapté aux entreprises, tandis que Linux n’était qu’un jouet pour amateurs. J’ai donc commencé à chercher des start-ups travaillant sur Linux. J’ai envoyé mon CV à six start-ups, mais à cause d’une erreur de configuration de serveur de messagerie, je n’ai reçu de réponse de la plupart d’entre elles.
Mon parcours entrepreneurial
Travailler chez Google était passionnant, car nous construisions de grands systèmes, créions de grands produits et orientions l’avenir. Bien que Google soit aujourd’hui un géant, au début, beaucoup sous-estimaient son potentiel.
Dans les années 90, les gens recevaient leurs e-mails via le protocole POP3 sur leur ordinateur personnel, ce qui me semblait étrange : l’information devrait être omniprésente. Pendant mes études, j’ai toujours pensé à placer tout sur Internet pour y accéder à tout moment.
L’été 1996, j’ai tenté de développer un service de messagerie basé sur le Web, mais ma méthode était erronée, ce qui m’a fait comprendre qu’il fallait plusieurs personnes pour créer un système de messagerie.
Sautons à 2001 : Google connaissait une importante restructuration, et on nous a demandé de construire un système de messagerie. Bien que passionné par les e-mails, nous ne savions pas comment le concevoir. J’ai alors réalisé une conception simple : stocker tous mes e-mails dans une base de données et ajouter une fonction de recherche. Je l’ai envoyé à mon équipe technique et recueilli leurs retours. Nous avons itéré et amélioré jusqu’à atteindre 100 utilisateurs. Durant ce processus, nous avons découvert que l’essentiel n’était pas de savoir à qui appartenaient les e-mails, mais de permettre une recherche et une gestion aisées des messages.
En résumé, ma leçon est claire : identifier la valeur fondamentale du produit et progresser par itérations continues vers l’objectif final. Garder toujours à l’esprit l’expérience utilisateur, comprendre les besoins et les retours des utilisateurs, et ajuster rapidement. Lorsqu’on crée quelque chose de nouveau, il faut définir clairement la valeur centrale du produit et avancer par itérations successives. L’expérience utilisateur doit rester primordiale, tout comme la capacité à écouter et à s’adapter.
Durant mon parcours entrepreneurial, j’ai tenté de contacter des personnes via un problème d’e-mail Outlook, afin de les inciter à devenir utilisateurs de Gmail. Bien que nous ayons commencé avec très peu d’utilisateurs, grâce aux itérations constantes, nous sommes devenus un produit réussi. Parfois, l’histoire entrave l’innovation. Il faut donc commencer avec un attrait profond mais étroit, puis l’élargir progressivement avec le temps.
Comment trouver ce qui est vraiment attractif ?
Après avoir quitté Google, j’ai vu sur Slashdot une annonce concernant le programme estival de fondateurs de Y Combinator, et cette idée ouverte m’a séduit. J’ai envoyé un e-mail d’introduction et participé à un dîner.
Ma philosophie, comme celle de toutes les start-ups que nous essayons de soutenir, consiste à découvrir ce qui est véritablement attirant, même si ce n’est que pour un petit groupe de personnes.
Pour ceux qui ignorent ce qu’est un réseau social, nous avons en réalité créé des boutons similaires. Le premier bouton « J’aime » est apparu sur FriendFeed, puis mystérieusement sur Facebook quelques mois plus tard.
Les produits sociaux sont vraiment difficiles. Beaucoup proviennent de YC, et Google aussi a tenté sa chance, mais c’est l’une des catégories les plus complexes. Les plateformes comme Twitter ou Facebook ont réussi parce qu’elles ont capté quelque chose que d’autres n’ont pas su attraper. Mais parfois, ces histoires peuvent être vraies… ou fictives.
En tentant de faire réussir FriendFeed, nous avons rencontré Facebook. En réalité, Facebook savait ce qu’il faisait, ils excellaient dans ce domaine, et ni Twitter, ni Google, ni MySpace n’ont pu rivaliser.
Avec FriendFeed, nous cherchions simplement la meilleure solution. Je pense que Facebook a eu une intuition clé : sur leur plateforme, l’utilisateur final n’est pas forcément celui qu’il faut satisfaire, mais plutôt le réseau lui-même. Car la caractéristique la plus importante, c’est que vos amis y soient. Il existe donc un conflit entre ce qui est bon pour l’individu et ce qui est bon pour le réseau. Facebook choisit toujours ce qui est bon pour le réseau, tout comme une entreprise doit satisfaire l’acheteur, pas nécessairement l’utilisateur final.
Chez Google, les gens utilisent Google Search. Si quelqu’un va sur un autre moteur, il faut que ce soit eux qui soient contents. Dans une entreprise, peu importe qui est l’acheteur. La subtilité de Facebook, c’est qu’ils possèdent un immense réseau, ce qui est précisément la raison du plaisir qu’on y prend. Vous devez déterminer dont le bonheur assure votre succès.
Pourquoi certaines start-ups réussissent-elles ?
Google compte de nombreux employés. Malgré des similitudes et différences, une des raisons qui me rend heureux d’y avoir travaillé, c’est que, comme dans mon expérience chez Google, il est facile de trop généraliser les causes du succès. Par exemple, dire que Google a réussi grâce à ses balles colorées. On peut trouver toutes sortes de raisons pour expliquer un succès, mais en y repensant, ce n’est clairement pas aussi simple. Je pense que la plupart de ces raisons sont probablement fausses.
Pourtant, certaines choses sont essentielles. Quand j’entrais au bureau, je sentais que c’était un endroit porteur de sens. C’était un signal fort qui me mettait à l’aise. C’est subtil. Peut-être un peu métaphysique, mais chacun a ses propres sensations. En entrant dans un bureau, vous vous demandez : « Quelle est l’ambiance ici ? Comment je me sens ? Mon état d’esprit monte-t-il ou descend-il ? » Ce sentiment me procurait une grande excitation.
Je pense que le succès d’une entreprise vient non seulement de la création de produits impressionnants comme Gmail ou Google Maps, mais aussi de l’attitude et des convictions des fondateurs. Des fondateurs comme Sergey, Larry et Eric transmettent une frénésie contagieuse, donnant l’impression que l’on peut conquérir le monde. Ainsi, les employés doivent savoir ce que fait l’entreprise, et ne pas simplement suivre une tendance ou une idée. Si vous êtes là juste pour le salaire, en attendant que l’entreprise coule, votre état d’esprit sera complètement différent.
Je pense que la personne la plus difficile à comprendre est probablement Mark Zuckerberg. Souvent critiqué, il reste convaincu que sa direction est la bonne. Cela se reflète aussi dans certains mythes internes à l’entreprise.
Une anecdote intéressante : quand Facebook n’était encore qu’un réseau universitaire, il comptait environ 10 millions d’utilisateurs, et Yahoo proposait de l’acheter pour 1 milliard de dollars. Tout le monde conseillait à Mark d’accepter, mais il a refusé et remplacé toute son équipe dirigeante. Son entourage exerçait une forte pression pour accepter. Finalement, il a refusé, prouvant que sa décision était la bonne.
Autre anecdote : lors du lancement du fil d’actualité, les utilisateurs furent furieux. Bien que Facebook ait 10 millions d’utilisateurs, 8 millions d’entre eux rejoignirent un groupe de protestation. Même si vous voulez que les utilisateurs fassent quoi que ce soit, vous ne pouvez pas les forcer. Cela peut fortement mécontenter la majorité. Pourtant, Facebook a cru que les gens changeraient d’avis sur ce point, et finalement, leur jugement s’est révélé correct.
Je pense qu’il y a plusieurs éléments cruciaux à garder à l’esprit dans une start-up.
Premièrement, vous devez avoir une conviction très forte, croire que même si tous les utilisateurs s’énervent contre vous, ils changeront d’avis un jour. Deuxièmement, la focalisation est essentielle. En tant que start-up, vous devez concentrer toutes vos ressources sur un seul point, car comparé aux grandes entreprises qui font déjà mille choses différentes, vous manquez de ressources partout. Seule cette concentration vous rendra assez fort pour rivaliser.
Google a gagné sur le marché de la recherche en se concentrant dès le départ uniquement sur la recherche, tandis que d’autres voulaient devenir des portails, multipliant les activités. Une start-up doit donc être extrêmement sobre. Le rapport investissement-rendement est l’un des meilleurs indicateurs : faire plus avec moins. Pourtant, beaucoup de start-ups ont un faible retour, brûlant leur argent sans résultat. Il faut produire beaucoup avec peu de temps et d’argent, et amplifier l’efficacité du capital.
Résoudre les problèmes de manière absolument minimale est aussi crucial. Cela signifie réduire les coûts autant que possible, adopter des stratégies sobres, comme réduire le nombre d’e-mails. Si vous n’êtes pas gêné par votre produit, c’est que vous avez attendu trop longtemps pour le lancer. Dans une start-up, lancez vite, avec le moins de temps et d’argent possible.
Avoir un grand budget n’assure pas le succès
Peut-être avez-vous créé trop d’e-mails, sans vraiment savoir ce que vous construisiez. Ce qui m’a le plus surpris, c’est que de nombreuses start-ups ayant collaboré avec beaucoup d’autres mais ayant finalement échoué avaient souvent trop de fonds. Certaines auraient pu réussir même sans un tel soutien financier.
Juicero vendait une presse à jus à 700 dollars. Je considère cela comme un énorme échec, car ils ont levé 120 000 dollars avant même d’avoir parlé à un client. Si Juicero avait obtenu 120 000 dollars via le programme YC, ils auraient dû aller parler aux clients : « Hé, on veut vous vendre cette presse à 700 dollars, ça vous intéresse ? » C’est comme vendre dans une start-up : il faut dialoguer avec les clients.
Dans cette course aveugle aux fonds, on s’éloigne facilement de la réalité et des véritables besoins du marché. Le problème avec trop d’argent, c’est de perdre le contrôle avant d’être prêt. Peu importe combien vous levez, réfléchissez à comment amplifier sa valeur. Si vous levez 5 millions de dollars, cela ne signifie pas que créer une valeur de 150 000 dollars suffit. En réalité, vous devez créer une valeur de 50 millions.
Dans les médias, conférences et discours, on s’éloigne facilement de la réalité, car on ne vend pas, on crée des choses que les gens veulent vraiment utiliser. Pour créer une entreprise légendaire, il faut penser au futur et apprendre du passé. Il y a tant d’erreurs à éviter, et si peu de choses à faire correctement.
Vous devez donc maintenir à la fois une vision du futur et une attention aux problèmes immédiats. Si vous dépensez trop, vous passerez tout votre temps dans un rêve prometteur, sans résoudre les problèmes concrets.
Pourquoi Google, Netflix et Amazon sont devenus des géants ?
Ces entreprises sont devenues leaders non pas parce que leurs employés étaient plus intelligents ou plus travailleurs. En réalité, l’intelligence et le travail ont des limites. Pour dominer, il faut être positionné au sommet des changements exponentiels du monde réel.
Intel, Microsoft et Apple étaient aussi à ce sommet. Avec la montée des micro-ordinateurs, Microsoft est devenu une grande entreprise grâce à son succès sur les systèmes d’exploitation. De même, Google est devenu géant car il a compris très tôt le potentiel d’Internet et pris les bonnes décisions.
Les autres ont échoué car ils n’ont pas pris en compte la croissance exponentielle de l’information en ligne. Nous devons mieux nous organiser face à cette croissance exponentielle.
La mission originelle de Google était d’organiser et exploiter toute l’information mondiale. Les gens s’étonnent souvent de voir Google collecter activement des données, mais cela est clairement écrit dans sa mission.
Si vous voulez devenir un leader, vous devez anticiper les changements futurs et vous y préparer. Posez-vous cette question : si je prenais une machine à voyager dans le temps jusqu’en 2028, quels changements fondamentaux observerais-je par rapport à 2018 ? Identifiez ces changements et préparez-y votre entreprise.
Même si Facebook n’existait pas, comme Google, quelqu’un finirait par construire un immense réseau social. Vous devez donc envisager que d’autres entreprises pourraient occuper votre marché à l’avenir. Accélérez ou améliorez la qualité pour être celui qui capte le marché.
Comment déterminer le point critique ?
Je pense qu’il est inutile de trop réfléchir à cette question.
Si quelqu’un est prêt à payer 40 dollars pour un café, je commence à vendre du café à 40 dollars. Le vrai problème survient quand vous ne pouvez plus suivre la demande. Ne cherchez pas à résoudre cela par la réflexion, dialoguez directement avec le marché, et laissez-le vous répondre. Quand vous êtes débordés par la demande, c’est le signe que vous êtes sur la bonne voie.
Dans les entreprises à croissance rapide, l’essentiel est de suivre la demande du marché. Par exemple, l’un des plus gros problèmes internes chez Google était l’incapacité à construire assez vite des centres de données. Mais les choses vont si vite que vous risquez des problèmes d’échelle. En phase de croissance rapide, vous n’avez pas besoin de directives : vous savez où vous êtes.
En résumé, durant la croissance, suivre la demande du marché et dialoguer avec elle est la chose la plus importante.
Comment trouver des clients confrontés à un problème urgent ?
Je trouve dangereux beaucoup de projets de start-ups, car ils ne résolvent pas un problème vraiment urgent. Quand vous parlez à quelqu’un, il dit : « Oh oui, une telle solution serait bien. » Vous passez alors des années à construire le produit. Puis vous revenez vers eux : « Le produit est prêt ! » Et ils répondent : « Ce trimestre, nous sommes très occupés, nous devrons attendre l’an prochain pour le budgéter. On reparle dans neuf mois ? » Pour une start-up, c’est mortel.
Vous devez donc trouver des clients confrontés à un problème urgent. Imaginez que votre bras soit coincé sous un rocher, et que vous ayez deux choix : le ronger avec vos dents, ou signer un accord avec une jeune start-up prometteuse. Cherchez des personnes désespérées, prêtes à tolérer un produit imparfait et à collaborer avec vous.
Les fondateurs peuvent utiliser une méthode très efficace : intégrer l’organisation du client et travailler directement avec eux, comme Stripe au début. Patrick Collison intervenait en personne pour intégrer Stripe dans le code. S’ils refusent de vous laisser entrer dans leur système ou parler à leurs équipes, c’est qu’ils n’ont pas assez de douleur. Cherchez des clients avec des besoins plus aigus.
Quand le marché est assez grand, il existe forcément des clients désespérés. Les fondateurs doivent donc chercher activement ceux qui ont un problème urgent et s’impliquer pleinement avec eux.
La source d’énergie derrière le succès des fondateurs
L’énergie des fondateurs vient de la focalisation, de la sobriété, de l’obsession et de l’amour. Cette intensité semble parfois irrationnelle. L’exemple le plus fou est Elon Musk. Avant de lancer SpaceX, il participait à une conférence technique de Google, et on lui a demandé : « Si votre fusée explose au lancement, que ferez-vous ? » Il a répondu : « J’ai assez d’argent pour trois lancements. » En réalité, il a investi toute sa fortune. Après trois échecs, il a réussi à lever assez pour une quatrième fusée. Sans ce succès, pas de SpaceX ni de Tesla. C’est une décision très irrationnelle.
Même si cela paraît fou, cela montre aussi l’attachement et la confiance absolue du fondateur en son idée. La bonne approche serait prudente et rationnelle, mais pour certains fondateurs, cette obsession irrationnelle pousse remarquablement leur entreprise.
Pourquoi Okrut a échoué, alors que Twitter et Facebook ont réussi ?
Okrut était très populaire au Brésil, en pleine expansion. On peut imaginer plusieurs raisons à son échec comme réseau social, mais il progressait vite et connaissait un grand succès. Pourtant, aux États-Unis, il a disparu principalement à cause de sa lenteur.
Cela venait surtout d’un manque de résonance interne : aucune urgence n’a été ressentie par les employés, aucun « Mon Dieu, il faut que ça marche ». En comparaison, Google valorise fortement la résolution de problèmes informatiques intéressants, ce qui stimule réellement l’intérêt et la passion.
Comme les fondateurs de Twitter — ou du moins deux des trois — n’auraient jamais construit ce système chez Google. Car s’ils l’avaient fait, on aurait demandé : « C’est quoi ce truc ? » Twitter n’est techniquement pas très intéressant, donc incompatible avec l’ADN de Google.
Quand Google a tenté d’entrer sur le marché des réseaux sociaux, ce n’était pas parce que Larry aimait profondément les réseaux, mais pour concurrencer Facebook. Mais à ce moment-là, Facebook avait déjà une longueur d’avance et comprenait bien mieux ce marché. Donc, si vous êtes en retard et que vous ne faites pas bien, vous échouerez forcément.
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