Giải mã Blackbird: Mô hình "ăn để kiếm tiền" tràn vào ngành ẩm thực, ứng dụng tiền mã hóa làm thế nào để sinh lời trong hoạt động kinh doanh thực tế?
Tuyển chọn TechFlowTuyển chọn TechFlow
Giải mã Blackbird: Mô hình "ăn để kiếm tiền" tràn vào ngành ẩm thực, ứng dụng tiền mã hóa làm thế nào để sinh lời trong hoạt động kinh doanh thực tế?
Chất lượng trải nghiệm nhà hàng, do đó là khả năng sinh lời, phụ thuộc vào mô hình kinh doanh của nó.
Chuyên sâu báo cáo Web3Tác giả: Not Boring by Packy McCormick
Biên dịch: TechFlow
Blackbird là ứng dụng trên chuỗi đầu tiên tôi từng sử dụng, nhưng nó không cảm giác như một ứng dụng trên chuỗi. Nó giống một ứng dụng nhà hàng hơn. Tôi dùng nó để khám phá các nhà hàng và kiếm điểm trung thành. Kể từ hôm nay, tôi có thể dùng nó để thanh toán hóa đơn tự động —— không cần xem hóa đơn —— bằng thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ hoặc token $FLY của Blackbird.
Vào cuối năm ngoái, tôi đã viết rằng khi các rào cản đối với sản phẩm trên chuỗi giảm xuống, nhiều doanh nhân giỏi hơn sẽ xây dựng sản phẩm trên chuỗi. Blackbird là minh chứng rõ ràng nhất tôi từng thấy. Dù ở trên chuỗi hay ngoài chuỗi, tôi đều sẽ dùng ứng dụng này; các nhà hàng cũng vậy, ngay cả khi họ chưa từng nghe đến tiền mã hóa hay thậm chí không ưa tiền mã hóa, vì nó giúp họ kiếm lời. Nhưng đây cũng là một ứng dụng mà nếu không có tiền mã hóa thì tầm nhìn dành cho nhà hàng và khách hàng sẽ không thể thực hiện được.
Kinh doanh nhà hàng cực kỳ khó khăn. 60% nhà hàng sụp đổ trong năm đầu tiên. Những nhà hàng sống sót phải tồn tại với lợi nhuận mỏng. Nhưng nhà hàng làm cho thành phố và cộng đồng trở nên sôi động, thân thiện và quen thuộc. Chúng ta mong muốn chúng sống sót và phát triển.
Vì vậy, bài viết này sẽ đi sâu vào Blackbird, thách thức của việc kinh doanh nhà hàng và cách tiền mã hóa, trong tay những doanh nhân phù hợp, có thể giúp nhà hàng cải thiện hoạt động kinh doanh.
Đây không phải một bài viết tài trợ chi tiết, tôi không phải nhà đầu tư, dù a16z crypto (nơi tôi làm cố vấn) có đầu tư. Tôi chỉ là một người hâm mộ và người dùng, một cư dân New York mong nhà hàng yêu thích của mình tiếp tục mở cửa, và hy vọng nhận được một ly đồ uống miễn phí.
Hãy bắt đầu nào!
Blackbird
Lĩnh vực ẩm thực tồn tại trong một nghịch lý cơ bản: Đây là một ngành kinh doanh lấy sự hiếu khách làm trọng tâm, nhằm khiến mỗi khách hàng cảm thấy đặc biệt, nhưng đồng thời lại là một mô hình kinh doanh theo lô, đòi hỏi phục vụ càng nhiều khách càng tốt để duy trì lợi nhuận.
Nếu bạn đã xem The Bear mùa ba, bạn sẽ thấy nghịch lý này được thể hiện một cách chân thật đến cao độ. Đó là cuộc đấu giữa Richie và Computer. Dịch vụ đẳng cấp năm sao gặp những con số lạnh lùng.
Richie và Computer, The Bear
Blackbird là đứa con lai giữa Richie và Computer: dùng dữ liệu nâng tầm trải nghiệm hiếu khách cá nhân hóa.
Blackbird là một nền tảng tích điểm trung thành và thanh toán dành riêng cho ngành ẩm thực. Với khách hàng, nó mang lại cơ hội "trở thành khách quen mọi lúc, mọi nơi". Công ty nhằm giải quyết nghịch lý cơ bản này, kết nối dịch vụ tốt với kinh doanh hiệu quả.
Về bản chất, Blackbird đang cố gắng mở rộng trải nghiệm "khách quen" ra nhiều địa điểm —— cảm giác được công nhận, đánh giá cao, coi như bạn cũ. Trong quá trình đó, nó mong muốn tái cấu trúc toàn bộ nền kinh tế ngành, một ngành thiết yếu cần được tái cấu trúc.
Nhà hàng khác biệt ở nhiều khía cạnh. Nhìn chung, chúng rất mạnh: Doanh thu ngành nhà hàng đạt hơn 1 nghìn tỷ USD tại Mỹ năm ngoái, chiếm gần 5% GDP. Nhưng mỗi nhà hàng là một mô hình kinh doanh nổi tiếng khó khăn: 60% nhà hàng sụp đổ trong năm đầu tiên, 80% thất bại trong vòng năm năm. Năm 2023, 38% nhà hàng báo cáo không có lợi nhuận.
Nguyên nhân tạo nên khó khăn này đa dạng và đan xen, tạo thành một tình thế rối ren khổng lồ. Tiền thuê nhà tăng vọt, bỗng nhiên quán bar yêu thích của bạn biến thành ngân hàng Chase. Việc tuyển dụng và giữ chân nhân viên khó khăn, bếp núc hỗn loạn, hàng tồn kho hết hạn. Những thanh niên trên Instagram đặt món rẻ nhất chỉ để chụp ảnh. Rồi một nhà hàng mới, thời thượng hơn mở cửa trên phố, tất cả giới trẻ ngừng ghé thăm. Càng nhiều người gọi món mang về, các dịch vụ giao hàng cắt phế từ doanh thu của bạn. Khách đặt bàn hủy hẹn, khiến những chiếc bàn quý giá bỏ không. Khi họ xuất hiện, nền tảng đặt bàn cũng lấy một phần doanh thu, bên xử lý thanh toán cũng vậy. Khi mọi thứ lắng xuống, nếu bạn còn sống, bạn chỉ còn lợi nhuận trung bình 4%, xa thấp hơn mức 20% hai mươi lăm năm trước, và hầu như không còn vốn để tái đầu tư vào dịch vụ chất lượng và không gian ăn uống đẹp để chụp ảnh – điều mà mọi người giờ đây mong đợi. Thật đáng ngạc nhiên.
Ben Leventhal hiểu rõ vấn đề này hơn bất kỳ ai trên thế giới, và ông muốn giải quyết nó.
Người sáng lập Blackbird Ben Leventhal
Tôi rất thích một cuốn sách, The City We Became, tác giả N.K. Jemisin, trong đó mỗi quận được nhân cách hóa. Manhattan là một chàng trai trẻ tuổi, kiêu ngạo, đa sắc tộc; Brooklyn là một phụ nữ da màu trung niên, cựu rapper; Bronx là một phụ nữ gốc Phi-Latin thông minh đường phố; Queens là một sinh viên toán học nhập cư từ Ấn Độ; Staten Island là một phụ nữ da trắng được bảo vệ, hơi phân biệt chủng tộc.
Nếu Jemisin nhân cách hóa cảnh quan ẩm thực New York, bà ấy sẽ chọn Ben Leventhal.
“Ben ở mức độ nào đó quá kiểu New York đến nỗi khó diễn tả,” Jay Drain, đối tác đầu tư của a16z crypto, người tham gia đầu tư vào Blackbird, nói với tôi. “Anh ấy trông giống như một phần của nhà hàng.”
Ben lớn lên ở New York, học trường Horace Mann, nơi truyền cảm hứng cho bộ phim Gossip Girl. Sau một thời gian ngắn đại học, ông trở lại New York, lao vào điểm giao thoa giữa ẩm thực và công nghệ.
Năm 2005, ông thành lập blog giới thiệu nhà hàng Eater. Trước Eater, mọi người dựa vào các hướng dẫn in sẵn nhanh lỗi thời, hoặc các chuyên gia đánh giá kiêu căng chỉ chú ý nhà hàng cao cấp. Eater ôm lấy internet và thành công. Ông bán nó cho Vox Media vào năm 2013.
Năm 2014, ông thành lập nền tảng đặt bàn Resy. Trước Eater, mọi người đặt bàn qua OpenTable, một sản phẩm ra đời năm 1998 dành cho máy tính để bàn. “Thời đại điện thoại thông minh đã qua đi, nhưng OpenTable không thực sự cập nhật triết lý cơ bản,” ông nói trên podcast Serious Eats. Resy ôm lấy di động và thành công. Ông bán nó cho American Express vào năm 2019.
Sau vài năm làm việc tại American Express, tập đoàn thanh toán và trung thành trị giá 170 tỷ đô la, Ben bắt đầu thảo luận với một vài người bạn về bước đi tiếp theo. Một trong số họ là Fred Wilson, đối tác của Union Square Ventures Fred Wilson, cũng là nhà đầu tư sớm của Coinbase. Ben có ý tưởng xây dựng sản phẩm thanh toán và trung thành cho ngành ẩm thực, Fred khuyến khích ông cân nhắc phát triển trên chuỗi. Ông hành động, USV cam kết cùng Shine Capital dẫn dắt vòng gọi vốn 11 triệu đô la, và Blackbird ra đời.
Khi đọc vài đoạn cuối, bạn có thể nhận ra một vài chủ đề.
Trước tiên, tiến trình sản phẩm phản ánh trải nghiệm khách hàng: khám phá nơi ăn (Eater), đặt bàn (Resy), tận hưởng trải nghiệm, thanh toán và quay lại (Blackbird).
Thứ hai, ngành tiên phong trong việc ôm lấy nền tảng công nghệ mới. Eater thay thế in ấn truyền thống bằng blog internet, Resy thay thế máy tính để bàn (và giấy tờ, bảng tính, email – các công cụ quản lý đặt bàn tạm bợ) bằng ứng dụng di động. Blackbird đang thay thế các chương trình trung thành rời rạc và hệ thống thanh toán phí cao bằng tiền mã hóa.
Bằng cách này và nhiều cách khác, Blackbird đang vận hành Sách Hướng Dẫn Ben Leventhal, nhưng có thêm vài điểm mới.
Theo cách này và nhiều cách khác, Blackbird đang áp dụng Sách Hướng Dẫn Ben Leventhal với một vài biến thể mới. Tuy nhiên, có một điểm khác biệt quan trọng. Trong khi Ben bán Eater và Resy cho các công ty tập trung, đây không phải lựa chọn của Blackbird. Thay vào đó, khi công ty dần phi tập trung hóa, mạng lưới nhà hàng sẽ chủ yếu thuộc về chính các nhà hàng. “Nói chung, ngành ẩm thực nên sở hữu khoảng một nửa mạng lưới,” Ben nói với tôi.
Đây là một trong những khả năng mới mà tiền mã hóa mang lại cho Blackbird, nhưng lý do Blackbird thành công là vì nó không phải một ứng dụng mã hóa. Nó là một nền tảng nhà hàng và ứng dụng người tiêu dùng được xây dựng bởi những người trong ngành, chỉ sử dụng tiền mã hóa và các công cụ cần thiết khác để giúp nhà hàng có lợi nhuận hơn, hiểu khách hàng tốt hơn, từ đó xây dựng một ngành khỏe mạnh hơn.
Khi tôi hỏi Ben về điểm nhấn khi kể câu chuyện Blackbird, ông nói họ rất háo hức về triển vọng dài hạn của ngành.
“Chúng tôi cách một ngành tốt hơn chỉ vài bước đột phá then chốt.”
Đây là một cuộc tìm hiểu sâu về ngành và những bước đột phá then chốt này.
Cách nhìn về Blackbird
Có nhiều cách khác nhau để hiểu Blackbird. Chúng liên kết với nhau, nhưng đáng để phân tích riêng trước khi kết hợp.
Cách đầu tiên để nghĩ về Blackbird là từ góc độ ngành: như một công cụ giúp nhà hàng cải thiện hiệu quả kinh doanh đơn vị thông qua thanh toán, trung thành và hiểu biết khách hàng.
Cách thứ hai để nghĩ về Blackbird là từ góc độ khách hàng: như một cách khám phá nơi ăn và nhận trải nghiệm cá nhân hóa phù hợp với mức độ trung thành của họ.
Cách thứ ba để nghĩ về Blackbird là xem nó như một doanh nghiệp: như một American Express trên chuỗi, tương tự ở nhiều khía cạnh, nhưng khác biệt ở một vài điểm quan trọng.
Cách thứ tư để nghĩ về Blackbird là xem nó như một mạng lưới blockchain: như một nền tảng phi tập trung, có thể tạo và phân phối các hình thức giá trị mới trong hệ sinh thái ẩm thực và bên ngoài.
Nó chứa tất cả những điều này, nhưng để hiểu chúng, chúng ta cần hiểu trước về kinh doanh nhà hàng.
Kinh doanh nhà hàng
Nhà hàng là thứ chúng ta không muốn xem như một doanh nghiệp. Kinh doanh cần cân nhắc, nhưng chúng ta mong nhà hàng không cần cân nhắc. Chúng ta mong mỗi lần bước vào nhà hàng đều thưởng thức đồ ăn ngon và dịch vụ tuyệt vời, vì từ góc nhìn của chúng ta, nhà hàng là một trải nghiệm. Chúng là cơ hội hiếm hoi để được chăm sóc, đối xử như quý tộc, một niềm vui nhỏ.
Nhưng nhà hàng vẫn là một doanh nghiệp, mô hình kinh doanh của chúng ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ dịch vụ được cung cấp.
Năm 2019, Kevin Kwok viết Aligning Business Models to Markets, lấy nhóm Union Square Hospitality Group (USHG) của Danny Meyer làm ví dụ chính.
USHG chắc chắn là một trường hợp thành công trong ngành ẩm thực. Meyer đã đưa Union Square phát triển thành như ngày nay. The Modern, Union Square Cafe, Manhatta, Gramercy Tavern và ci siamo luôn là những địa điểm ăn uống yêu thích của người New York. Shake Shack tách ra từ USHG có vốn hóa thị trường 3,4 tỷ đô la. Trong một ngành đầy thách thức, sự nhất quán của USHG đặc biệt nổi bật.
Danny đã làm điều đó như thế nào? Kwok giải thích: “Trong hồi ký kinh doanh Setting the Table, Meyer quy vinh quang lớn lao của mình cho sự tập trung kiên định vào nhân viên, dẫn đến dịch vụ khác biệt.”
Vì vậy, Kwok hỏi: “Nếu phương pháp ưu tiên nhân viên của Danny Meyer hiệu quả như vậy, tại sao các tập đoàn nhà hàng khác không nhanh chóng áp dụng?” và trả lời: “Cung cấp dịch vụ mức cao là một lựa chọn phải được hỗ trợ bởimô hình kinh doanh.”
Tôi rất khuyến khích đọc toàn bộ bài viết, tóm tắt, dịch vụ mức cao cần đầu tư vào đào tạo nhân viên, mà đào tạo nhân viên thì tốn kém, hầu hết nhà hàng không thể gánh nổi khoản đầu tư này vì tỷ lệ nghỉ việc lên tới 50-110%. Khi bạn vừa trả tiền đào tạo cho ai đó, họ lại rời đi. Tuy nhiên, USHG có thể gánh chi phí đào tạo vì tập đoàn vận hành từ đồ ăn nhanh đến nhà hàng cao cấp, do đó có thể cung cấp lộ trình nghề nghiệp rõ ràng cho nhân viên. Bạn có thể bắt đầu từ quầy Shake Shack và kết thúc với vị trí quản lý The Modern.
Kevin Kwok, Aligning Business Models to Markets
Vì nhân viên ở lại lâu hơn, USHG có thể đầu tư nhiều hơn vào đào tạo họ, tạo ra dịch vụ khác biệt, khiến nhà hàng USHG trở nên tuyệt vời, và cho phép tập đoàn tiếp tục mở nhà hàng mới, tạo thêm cơ hội nghề nghiệp cho nhân viên.
Chìa khóa là, chất lượng trải nghiệm nhà hàng, do đó lợi nhuận của nó, phụ thuộc vàomô hình kinh doanhcủa nó.
Nhưng Kwok tự hỏi, tại sao mô hình như USHG lại phát triển mạnh bây giờ, trong khi có thể đưa ra lập luận tương tự vào bất kỳ thời điểm nào trong lịch sử hàng trăm năm của ngành ẩm thực?
Trước đây, người dân chọn nhà hàng địa phương chủ yếu vì không có nhiều lựa chọn. Ngành ẩm thực trước đây do cung quyết định. Bây giờ, người tiêu dùng có hàng trăm lựa chọn và hàng tá nguồn internet để khám phá, khiến việc trở thành nơi mà khách hàng muốn quay lại trở nên quan trọng hơn. Ngành ẩm thực bây giờ do cầu điều khiển. Như Kwok viết:
Những chuyển đổi này sang phía cầu của ngành khiến nhà hàng chú ý hơn đến chất lượng dịch vụ. Khách hàng có thể đi bất cứ đâu họ muốn, do đó các nhà hàng xuất sắc hơn có thể giữ chân khách.
Do đó, dịch vụ xuất sắc là điều cần thiết trong thị trường ẩm thực ngày nay, nhưng dịch vụ xuất sắc cần mức đầu tư mà hầu hết các nhà hàng độc lập không thể gánh nổi do tỷ lệ nghỉ việc, dẫn đến lợi nhuận cực kỳ mỏng.
Trước đó, chúng ta đã đề cập lợi nhuận trung bình ngành ẩm thực giảm từ 20% xuống 4%. Rất mỏng. Nhưng những con số cao tầng này thường thiếu sức sống, nên tôi đọc một vài phân tích chi tiết của chủ nhà hàng về lợi nhuận của họ để hiểu rõ hơn thực tế.
Trong bài viết The Financial Reality of Restaurant Ownership, Charlie Anthe, đồng sở hữu Moshi Moshi Sushi & Izakaya tại Seattle, phân tích kinh tế nhà hàng của ông theo từng hạng mục.
Năm 2019, tổng doanh thu thực phẩm và đồ uống của Moshi Moshi là 797.365 đô la.
Ông trả 192.168 đô la chi phí thực phẩm và đồ uống (-24,1%), 200.165 đô la chi phí lao động bếp (-25,10%), 60.932 đô la chi phí lao động tiền sảnh (-7,64%), và các chi phí liên quan đến lương khác, tổng chi phí lao động là 328.793 đô la (-41,23%). Lợi nhuận gộp sau khi trừ “chi phí chính” là 276.404 đô la (34,66%).
Tiếp theo là chi phí cố định và bán biến đổi. Chi phí vận hành trực tiếp (như tạp dề, đồng phục, diệt côn trùng, vật dụng nhà bếp và giấy) là 37.973 đô la (-4,76%), quảng cáo và khuyến mãi (bao gồm chi phí giao hàng bên thứ ba) là 27.134 đô la (-3,40%), chi phí chung và quản lý (như phí xử lý thẻ tín dụng, luật sư và kế toán) là 42.875 đô la (-5,38%), chi phí bảo trì là 9.932 đô la (-1,25%), chi phí chiếm dụng (chủ yếu là tiền thuê) là 75.790 đô la (-9,51%).
Nếu bạn đang theo dõi các con số, thì thu nhập ròng vận hành của Moshi Moshi Sushi & Izakaya là 82.697 đô la (10,37%). Tốt! Cao hơn nhiều so với trung bình.
Rồi đến các chi phí khác —— lãi vay và lương chủ sở hữu —— tổng cộng 70.772 đô la (-8,88%), khiến lợi nhuận ròng chỉ còn 11.928 đô la (1,50%). Vẫn có lãi! Tốt!
Khoan đã. Chúng ta cần bao gồm dòng tiền mặt không hiển thị trên báo cáo thu chi. Một biển hiệu ngoài trời mới tốn 4.000 đô la, trả gốc khoản vay SBA tốn 17.000 đô la, như Charlie nói, “và thế là, nhà hàng vừa có lãi của chúng tôi kết thúc năm với ít hơn 8.000 đô la tiền mặt so với đầu năm.”
Tôi đưa tất cả vào một bảng tính và thêm cột số dư liên tục, tôi làm vậy để bạn cảm nhận được nỗi lo âu của chủ nhà hàng khi nhìn tiền mặt dần cạn kiệt.
Dữ liệu Charlie Anthe
Tại Boston, cách xa cả nước, Irene Li là đầu bếp và chủ sở hữu Mei Mei Dumplings. Mei là một đầu bếp nghiêm túc: “Năm 2016, cô giành giải Eater Young Gun; cô từng nằm trong danh sách Zagat 30 Under 30 và là bán kết viên James Beard Rising Star Chef sáu lần.” Cô chia sẻ kinh tế nhà hàng của mình với Eater.
Tôi sẽ không đi sâu vào chi tiết đẫm máu, nhưng với doanh thu 1.215.037 đô la từ nhà hàng và dịch vụ ăn uống, Mei Mei kết thúc năm 2019...
Eater
“Điều này chưa bao gồm hoàn trả nợ và thuế,” Li nói. “Không có gì đặc biệt. Cũng chẳng tốt lắm. Nhưng đây là tình trạng của chúng tôi hiện tại.”
Cả hai ví dụ đều từ năm 2019. Rồi COVID ập đến. Tiếp đó giá thực phẩm tăng. Tình hình tệ hơn.
Vậy bạn làm gì? Giảm chi phí thực phẩm hay lao động? Chuyển đến khu vực rẻ hơn? Làm sao đầu tư vào đào tạo khi mỗi phút đào tạo đều là tiền mà không tạo ra doanh thu? Làm sao đầu tư vào trải nghiệm khách hàng khi bạn không biết họ có quay lại không?
Một câu trả lời mà ngành đưa ra là sáp nhập. Trong bài viết Refactoring Restaurants, Byrne Hobart viết:
Các chuỗi nhà hàng chiếm 77% lượt truy cập nhà hàng tại Mỹ, và đang tăng theo thời gian. Trong lĩnh vực nhà hàng độc lập, phía hậu cần đã hợp nhất, ngành phân phối thực phẩm đã hợp nhất thông qua các công ty niêm yết và tư nhân, và ở phía tiền sảnh, nhu cầu ngày càng được tập trung qua các trang web đánh giá, hoặc trực tiếp đáp ứng bởi các công ty giao hàng.
Tôi không biết nữa, anh bạn. Trong một thế giới có năng lượng rẻ, xe bay, phương pháp chữa bệnh thần kỳ và lựa chọn ẩm thực ngày càng đồng nhất do robot chuẩn bị và phục vụ, có vẻ hơi phản utopia.
Chúng ta muốn điều ngược lại. Hàng ngàn nhà hàng độc lập sôi động, mỗi nhà hàng cung cấp thứ gì đó độc đáo, mỗi nhà hàng mang đến trải nghiệm cá nhân hóa kỳ diệu cho khách hàng. Chúng ta muốn trở thành người địa phương ở nơi mình yêu thích, và biết rằng nhà hàng yêu thích của chúng ta sẽ tồn tại cùng chúng ta.
Blackbird muốn giúp hiện thực hóa điều đó.
Hoạt động như thế nào
Blackbird ra mắt vào tháng 4 năm 2023, ban đầu hợp tác với một nhà hàng, đưa ra một tiền đề đơn giản: một chương trình trung thành được thiết kế tốt có thể tạo mối liên hệ trực tiếp giữa nhà hàng và khách hàng, “khách hàng càng thường xuyên ghé thăm, trải nghiệm của họ sẽ càng tốt hơn.”
Thẻ thành viên Gertie
Blackbird sẽ hợp tác với nhà hàng để xây dựng chương trình trung thành hoặc chế độ thành viên tùy chỉnh. Khách hàng có thể đăng ký thành viên nhà hàng, nhận thẻ thành viên dưới dạng NFT, sử dụng thẻ qua ứng dụng Blackbird, check-in bằng cách chạm vào chip NFC của Blackbird khi ghé nhà hàng. Nhà hàng có thể thưởng cho khách hàng bằng nhiều phần thưởng khác nhau, khuyến khích họ ghé thăm nhiều lần.
Là nhà hàng đầu tiên trên nền tảng, Gertie, quyết định ra mắt chương trình “bạn bè và gia đình”, Ben mô tả trong một bài blog.
Khách hàng trở thành “hàng xóm” khi ghé lần đầu, “bạn bè” khi ghé lần thứ mười, “gia đình” khi ghé lần thứ mười lăm. Thiết kế, tên gọi và cấp bậc này do nhà hàng cấu hình. Lần check-in đầu tiên, họ nhận một chiếc bánh quy miễn phí từ tiệm bánh gần đó. Lần check-in thứ hai, cà phê miễn phí. Theo thời gian, những món quà phổ biến sẽ nhường chỗ cho các đặc quyền khác nhau mà khách quen mong đợi, ví dụ như một chiếc cốc cà phê cá nhân luôn chờ sẵn cho bạn trong quán.
Thẻ thành viên nhà hàng không cần là NFT. Chúng có thể đơn giản tồn tại trong ứng dụng, miễn là bạn tin tưởng ứng dụng sẽ tiếp tục hoạt động, Blackbird có thể đơn giản chia sẻ dữ liệu khách hàng với nhà hàng, lưu trữ trong cơ sở dữ liệu hoặc bảng tính, phòng trường hợp ứng dụng ngừng hoạt động. Nhưng ngay từ đầu, kế hoạch không chỉ giới hạn ở một nhà hàng hay đơn thuần là chế độ thành viên.
Không lâu sau, Blackbird thêm nhiều nhà hàng hơn tại New York và bổ sung các công cụ mới để kết nối, hiểu và thúc đẩy khách hàng. Tháng 5, nó công bố token nội bộ $FLY thông qua sách trắng và bài blog.
Trong khi chế độ thành viên dành riêng cho nhà hàng cụ thể, $FLY sẽ trở thành “tiền trung thành xuyên ngành”. Ví dụ, mỗi lần bạn check-in tại Gertie, bạn có thể nhận 1.000 hoặc 5.000 $FLY. Nhà hàng có thể khuyến khích khách hàng ghé vào thời điểm cụ thể bằng phần thưởng $FLY cao hơn. Vì vậy, mỗi lần bạn check-in tại nhà hàng cụ thể trên mạng Blackbird, nhà hàng đó biết bạn đang trở thành khách quen hơn, và các nhà hàng khác cũng biết bạn là khách hàng có giá trị.
Trong bài blog công bố $FLY, Ben nói chuyện với Marguerite Mariscal, thành viên hội đồng quản trị Blackbird Labs và CEO Momofuku, người mô tả điều bà nghĩ $FLY có thể mở khóa:
“Tôi nghĩ điều Blackbird tiềm năng cung cấp là một mạng lưới rộng hơn, tập hợp những người yêu thích ăn uống và hiếu khách, nhưng có thể chưa từng ghé nhà hàng của chúng tôi. Vì vậy, không chỉ là mong muốn nhận diện những người ăn uống tương đối thường xuyên và khả năng biến họ thành khách quen, mà còn là những khách hàng mới nhưng thường xuyên ăn uống. Nếu một nhà hàng biết một khách hàng mới ăn uống bảy tối mỗi tuần —— vì họ thấy số dư $FLY khổng lồ và lịch sử ăn uống điên cuồng —— nhưng chưa từng đến nhà hàng đó, anh ta nên được đối xử như khách quen, vì anh ta là khách hàng tốt.”
Đây là điều tôi gọi là “mở rộng trải nghiệm khách quen”. Bước vào bất kỳ nhà hàng nào trong mạng lưới, được đối xử như khách quen.
Đối với nhà hàng, Mariscal chỉ ra, dòng thông tin về khách hàng —— “uống nước thường hay nước có ga? Người thuận tay trái? Rượu cuối cùng là gì?” —— vẫn là một quá trình thủ công, nghĩa là về bản chất khó mở rộng. Trong cùng bối cảnh, Jay Drain của a16z crypto nói với tôi Blackbird sẽ “xử lý tất cả những ghi chú về khách hàng mà nhân viên viết trên giấy hoặc bảng tính khi đến Don Angie, hoặc ghi chú trên Resy khi họ có thời gian ở quầy lễ tân.” Mariscal nói, với công cụ tốt hơn, “chúng tôi đang tăng số lượng khách quen vì dịch vụ và sự chú ý được nâng cao.”
Chào mừng tham gia cộng đồng chính thức TechFlow
Nhóm Telegram:https://t.me/TechFlowDaily
Tài khoản Twitter chính thức:https://x.com/TechFlowPost
Tài khoản Twitter tiếng Anh:https://x.com/BlockFlow_News
