단융핑, 은퇴한 지 20여 년 만에 드물게 공개 인터뷰: 주식을 사는 것은 회사를 사는 것이다. 그러나 이 말을 진정으로 이해하는 사람은 1%도 안 된다
이것은 단융핑(段永平)이 "은퇴"한 지 20여 년 만에 드물게 공개적으로 진행된 대화이다.
스노우볼(Snowball)이 제작한 투자 전문 프로그램 『팡루오(方略)』 시즌3의 첫 번째 에피소드에서, 스노우볼 창립자 팡싼원(方三文)은 지구 반대편 미국 캘리포니아에서 이 전설적인 투자자와 직접 마주했다.
수시간에 걸친 이 대담에서는 인생 경험부터 기업 문화, 투자 논리, 자녀 교육에 대한 견해까지 거의 투자 생활 전체를 되돌아보는 수준이었다.
인터뷰 도중 단융핑은 '실수'를 10번, '이해함'을 12번, '매우 어렵다'를 29번 언급했다. 이러한 표현 뒤에는 그가 일관되게 추구하는 사고 방식이 담겨 있다. 즉, "주식을 산다는 것은 회사를 산다는 것"이라는 말이다. 그러나 그가 인터뷰에서 밝힌 바와 같이 "이 말을 진정으로 이해하는 사람은 아마 1%도 안 될 것이다."
이 인터뷰는 2025년 10월 16일에 진행되었으며, 아래는 편집되지 않은 완전한 대화 내용이다.
핵심 명언
투자 핵심 철학에 관하여
"주식을 산다는 것은 회사를 산다는 것이다."
"투자는 간단하지만 쉽지는 않다."
"반드시 회사를 봐야 하고, 사업을 이해해야 하며, 미래의 현금흐름도 파악해야 한다."
"대부분의 회사는 이해하기 어렵다."
"버핏의 안전마진이란 싸다는 것을 의미하지 않는다. 안전마진이란 얼마나 회사를 잘 아느냐를 의미한다."
"싸다고 해서 더 싸질 수도 있다."
이해함과 이해 못 함에 관하여
"이해하느냐, 이해 못 하느냐는 사실 회색지대이다."
"이해 못 한다고 해서 돈을 벌지 못하는 것은 아니다."
"주식을 산다는 것은 회사를 산다는 이 말을 진정으로 이해하는 사람이 1%만 나와도 대단하며, 실천하는 사람은 더욱 드물다."
이성과 보유 포지션에 관하여
"불만족하면 바로 떠나야 한다. 그렇지 않으면 이미 당신의 관점에서 벗어난 것이다. 그렇지 않으면 논리적으로 성립되지 않는다."
"내가 가진 돈이 그 정도라면, 정말로 팔아버릴지도 모른다."
"이성을 유지하는 것은 매우 어렵다."
"실수할 확률은 누구나 비슷하다. 다만 어떤 사람은 계속해서 같은 실수를 반복하지 않을 뿐이다."
"(나의 경우) 지난 30년 동안의 차이는 실수를 덜 저지른 데 있었다."
회사 분석에 관하여
"사업을 이해하는 것은 중요하다. 사업을 모르면 투자는 어렵다."
"나는 기업인 출신이라 타사의 사업을 비교적 쉽게 이해할 수 있지만, 그렇다고 해서 모든 사업을 다 알 수 있는 것은 아니다."
"나는 애플, 텐센트, 마오타이 이 세 회사를 상당히 잘 안다고 생각한다."
기업 문화에 관하여
"좋은 문화란 결국 올바른 길로 돌아온다는 것이며, 북극성이 그것을 인도하고 있다는 것이다. 그것이 무엇을 해야 하는지를 알려 준다. 사업만을 논한다면 쉽게 실수하게 된다."
"문화가 좋은 회사는 실수를 하지 않는 것이 아니라, 결국 올바른 길로 돌아올 수 있다는 것이다."
'안 하는 것'의 지혜에 관하여
"사람들은 우리가 무엇을 했는지에 관심을 갖지만, 우리가 우리 자신이 된 이유는 우리가 하지 않은 일들 때문이기도 하다."
01
개인 경험 이야기
팡삼원: 한 사용자가 아주 이상한 질문을 했습니다. 오늘처럼 평범한 하루를 어떻게 보내시나요?
단융핑: 골프 치고 운동합니다.
팡삼원: 매일 그렇게 하시나요?
단융핑: 거의 그렇죠. 다른 골프장에서 칩니다.
팡삼원: 유일하게 변하는 것은 골프장 위치와 함께하는 사람뿐인가요?
단융핑: 사람도 있기도 하고 없기도 합니다.
팡삼원: '독서장 노장(读书匠老张)'이라는 사용자가 묻습니다. 어릴 적 어떤 환경에서 자랐으며, 그 성장 환경이 현재의 성격과 성취에 영향을 미쳤는지요?
단융핑: 잘 모르겠습니다. 저는 난창에서 태어났고, 6살쯤 부모님과 함께 장시 안후현으로 내려갔습니다. 안후현에서도 다섯 여섯 군데를 옮겨 다녔고, 모두 시골이었으며, 이후 난창 근처 석강으로 돌아왔습니다. 확실히 고생도 했고, 석강으로 돌아와 중학교에 입학했으며, 거기서 대학에 합격했습니다. 졸업 후 베이징에 배치되어 몇 년 일한 후 대학원을 다녔습니다. 이후 광둥, 포산, 중산, 동관을 거쳐 결국 캘리포니아로 왔습니다.
팡삼원: 아마 이 사용자는 좀 더 구체적으로 묻고 싶었던 것 같습니다. 가정 환경과 부모님이 주신 교육 방식에 대해 설명해주실 수 있으신가요?
단융핑: 사실 그런 건 별로 의미가 없습니다. 제가 어느 강에서 물고기를 잡았는지가 그에게 무슨 도움이 됩니까? 잘 설명할 수 없습니다. 형도 있고 여동생도 있는데, 우리 성격도 각각 다르고, 부모님이 얼마나 큰 영향을 끼쳤는지도 잘 모릅니다.
그러나 간단히 말하면, 부모님은 우리를 참 잘 대해주셨다고 생각합니다. 지금처럼 많은 부모들이 아이들을 압박하거나 이것저것 요구하는 것과는 다릅니다. 저희 부모님은 별로 신경 쓰지 않으셨고, 특별한 요구도 없었습니다. 그래서 저는 비교적 안정감을 느꼈고, 많은 결정을 스스로 할 수 있었습니다. 어릴 때부터 스스로 결정하는 습관이 있었는데, 아마 부모님과 관련이 있을 것입니다.
팡삼원: 충분한 자유를 누렸고, 이것이 좋다고 생각하시죠?
단융핑: 네, 부모님은 자녀들에게 충분한 신뢰를 주셨다고 생각합니다.
팡삼원: 지금 당신도 부모로서 자녀에게 그렇게 대하고 계신가요?
단융핑: 네, 제가 못 하는 일은 아이에게 요구하지 않습니다. 제가 어릴 때도 놀고 싶었거든요. 그런데 아이들이 오히려 스스로 절제하면서 숙제를 하고 필요한 일을 하더군요. 경계선은 알려줘야 합니다. 무엇을 해서는 안 되는지 알려주는 것이 중요합니다. 매일 아이를 붙잡고 훈계하는 것은 아닙니다. 아이들에게 안정감을 주는 것이 중요하다고 생각합니다. 안정감이 없으면 이성이 작동하기 어렵습니다.
팡삼원: 경계선을 설정하고, 충분히 신뢰한다는 말씀이신가요?
단융핑: 맞습니다.
팡삼원: 어릴 때나 청소년기에 인생 목표가 있었습니까?
단융핑: 저는 목표가 없었습니다. 늘 큰 뜻을 품지 않았고, 그냥 평범한 사람이어서 소소한 삶을 잘 살면 좋겠다고 생각했습니다.
팡삼원: 그렇다면 삶을 잘 살아가는 것이 목표라고 볼 수 있겠네요?
단융핑: 그조차도 그렇게 생각하지 않았습니다. 무언가를 반드시 해내거나 성취해야 한다는 생각은 전혀 없었고, 그냥 좋아하는 일을 하며 즐거웠습니다.
팡삼원: 어린 시절이나 청소년기에 누군가 당신이 다른 사람들과 다르다고 말했던 기억이 있으신가요?
단융핑: 중학생 때 선생님이 "단융핑, 너는 그 사람들처럼 공부 안 하고 놀기만 하면 안 돼"라고 말씀하셨던 기억이 있습니다. 왜 그런 말씀을 하셨는지 모르겠지만, 아마 제가 공부를 잘한다고 생각하셨기 때문일 겁니다. 실제로 책을 잘 읽긴 했습니다. 대학 입시 때도突击(급습)해서 잘 통과했죠. 당시 대부분의 사람들이 대학에 가지 못했기 때문에, 그 선생님 말씀이 맞았던 셈이고, 저는 그 기대를 저버리지 않았습니다.
팡삼원: 학습 능력 면에서 남보다 뛰어나다고 판단하셨기 때문에 기대하셨던 것 같군요?
단융핑: 아주 이상한 일이었는데, 그 분은 영어 선생님이셨고, 저는 영어가 완전 엉망이었습니다. 왜 제가 학습 능력이 뛰어나다고 생각하셨는지 전혀 이해할 수 없었습니다. 저는 대학에 와서야 영어를 배웠고, 중학 시절에는 전혀 배운 적이 없습니다. 그런데 그 영어 선생님은 제가 다른 아이들과 다르다고 하셨습니다. 누군가 당신이 다르다고 말하면, 그건 오랫동안 기억에 남죠.
팡삼원: 그래도 적어도 당신에게는 동기 부여가 되었겠군요.
단융핑: 그냥 그 기억이 날 뿐입니다. 그 일이 대단하다고 생각하지는 않았고, 말씀 안 하셨다면 벌써 잊어버렸을 겁니다. 말씀하셔서 그 일이 떠올랐습니다.
팡삼원: 학부는 공학 계열 전공이셨고, 이후 대학원에 진학하셨는데, 상업 계열이라고 하셨죠. 그 과정에서 자신의 관심사가 바뀌신 건가요?
단융핑: 사실 아닙니다. 우선 말씀드리자면, 제가 공부한 것은 상업 계열이 아니라 계량경제학이며, 경제학 계열이지만 저는 공학이라고 생각합니다. 매우 논리적인 학문이죠. 대학 졸업 후 베이징 전자관공장에 배치되어 간부과에서 반년 넘게 도와주었고, 이후 교육센터로 가 성인 교육 강사로 2년 넘게 수학을 가르쳤습니다. 하지만 별로 재미가 없어서 대학원 진학 기회가 생겨서 런민대학(Renmin University)에 합격했습니다. 새로운 맛을 보고 싶었기 때문인데, 제가 공부한 공학에 큰 흥미를 느끼지 못했기 때문입니다. 사람은 자신이 좋아하는 것을 찾기 위해 탐색하고 노력하는데, 런민대학은 저에게 도움이 되었다고 생각합니다.
팡삼원: 대학 시절 학습이 이후 인생에 큰 영향을 미쳤다고 생각하시나요?
단융핑: 대학에서 가장 중요한 것은 학습 방법을 배우는 것이며, 어떻게 배워야 하는지 알고, 무언가를 배울 수 있다는 자신감을 갖는 것입니다. 그러면 미래에 대한 두려움이 줄어듭니다. 그렇지 않으면 모든 것이 무섭기만 하죠. 스마트폰으로 글자 입력하는 법조차 모르는 사람을 보면 이상하다고 생각합니다. 저도 예전엔 입력법을 몰랐지만, 조금만 배워보니 금방 익혔고, 자연스럽게 학습 습관도 들였습니다. 대학원은 직업을 바꾼 것과 같으며, 다양한 지식과 눈높이를 얻을 수 있었지만, 가장 중요한 것은 원래 있던 곳에서 벗어난 것입니다. 당시 우리는 가난한 학생이었고, 여행을 떠날 돈조차 없었습니다. 공부를 하면서 새로운 직장을 얻었고, 그 과정에서 계속 배우면서 많은 고생도 했습니다.
팡삼원: 구체적인 지식보다는 방법론이 더 중요했다고 보시는 건가요?
단융핑: 방법과 태도가 어느 정도 영향을 미쳤다고 생각합니다. 특히 학습 방법과 무언가를 배울 수 있다는 자신감이 중요합니다. 무언가를 모르더라도 두려워하지 않고 배우려는 마음을 갖는 것이 중요합니다. 많은 사람들이 두려움을 갖고 있는데, 제 어머니께 iPad 사용법을 배우라고 20년 전부터 권했는데, 지금은 물론 배우지 않으십니다. 어머니께서 이미 100세이시기 때문입니다. 70~80대 때 배우라고 했지만, 절대 배우지 않으셨고, 자신은 배울 수 없다고 주장하셨습니다. 사실 아주 쉬운 일이며, 나이와 무관합니다.
팡삼원: 대학원 졸업 후 광둥으로 남하하신 결정은 어떻게 내리셨나요?
단융핑: 본래 베이징에 머무를 수 있었고, 두 기관에서 제게 제안했습니다. 그런데 우연히 광둥 기업이 중관촌에서 사람을 모집하는 것을 보고 가게 되었습니다. 하지만 현실은 기대와 달라서 이후 중산으로 옮겼습니다.
팡삼원: 광둥으로 남하한 결정은 어느 정도 시장에 투신했다고 볼 수 있겠습니까?
단융핑: 아닙니다. 우리는 사실 선택의 여지가 없었고, 다른 길이 없었기 때문에 시도해본 것입니다. 당시 젊었기 때문에 시도하는 것이 좋았습니다. 제가 가진 습관은 부적절한 것을 만나면 즉시 떠나는 것입니다. 베이징은 저에게 적합하지 않았고, 불편했으며, 광둥이 어떨지는 몰랐지만, 내가 머무르고 싶지 않은 곳에 머무는 것은 말이 안 됩니다. 그래서 떠났습니다. 하이난도 생각해봤지만, 알아보고 나니 광둥이 더 낫다고 판단했습니다.
따라서 만약 당신의 의사결정이 장기적인 미래를 기반으로 한다면, 실수할 가능성은 줄어들 것입니다. 많은 사람들이 "광둥에 가면 노후는 어떻게 하냐"고 물었지만, 저는 "지금 이 나이에 무슨 노후냐, 일단 나가서 봐야지"라고 답했습니다. 물론 운이 좋아서 올바른 길을 선택했다고 볼 수 있겠지만, 사실 중간에 많은 결정은 당시 환경이 불편했기 때문에 떠난 것입니다. 광둥에 도착한 후 첫 직장에서도 3개월 만에 떠났습니다. 올바른 길을 갔지만 잘못된 문으로 들어갔기 때문에 다시 떠난 것입니다. 이후 중산에서 샤오바왕(Xiao Ba Wang)을 만들었고, 성과도 좋았지만 메커니즘 문제로 적합하지 않다고 판단해 결국 떠났습니다.
팡삼원: 그 메커니즘이 불합리했던 부분을 구체적으로 설명해주실 수 있으신가요?
단융핑: 처음 시작할 때 우리에게 주식이 있다고 했습니다. 초기에는 3:7, 이후 2:8, 그리고 1:9로 바뀌었습니다. 제가 사람을 모아들였고, 형제들에게 약속도 했지만, 결국 그 약속을 이행할 수 없다는 것을 알게 되었습니다. 1:9도 결국 사라질 것이기 때문입니다. 1994~1995년쯤 확실히 안 되겠다고 판단해 그만두기로 결심했습니다.
팡삼원: 그만둔다는 것이 두 가지 의미를 포함한다고 볼 수 있겠습니까? 하나는 주식 인센티브를 원하셨고, 다른 하나는 그와의 신뢰 관계를 원하셨던 것입니까?
단융핑: 주식 인센티브 유무의 문제가 아닙니다. 처음에는 있었기 때문입니다. 약속을 지키지 않으면 신뢰할 수 없으며, 무슨 말을 해도 믿을 수 없습니다. 한두 번 실수했으면 세 번째 실수까지 기대할 수 있겠습니까? 마치 병뚜껑을 긁어 '사'(謝)라는 글자를 발견했는데, 계속 긁을 것입니까? 두 글자 중 하나를 긁었으면 더 이상 긁지 않을 것입니다. 저는 그 순간 더 이상 머무를 수 없다고 판단했습니다. 제가 떠난 지 30년이 되었고, 샤오바왕을 떠나 동관에서 부부고(Bu Bu Gao)를 창업했습니다.
팡삼원: 부부고를 창업하실 때 샤오바왕과 같은 문제를 명확히 해결하셨습니까?
단융핑: 샤오바왕의 문제는 주식제도가 없었던 것이 아니라, 약속을 이행하지 않았던 것입니다. 우리는 처음부터 그런 문제가 없었습니다. 우리가 정한 대로 했고, 모두 잘 협력했습니다. 말한 대로 했기 때문에 서로 신뢰가 높았고, 원래의 큰 보스도 후회했을 것입니다.
팡삼원: 다시 돌아보면 샤오바왕 당시 구조 하에서 이상적인 거버넌스 상태를 이룰 가능성이 있었을까요?
단융핑: 그 질문에 어떻게 답해야 할지 모르겠습니다. 실제로는 이루어지지 않았습니다. 어떻게 이상적인 상태를 만들 수 있었는지는 저도 모릅니다. 그것은 제 문제가 아니라 다른 사람의 문제였기 때문입니다. 저는 이익 문제 때문에 떠난 것이 아니라 신뢰 문제 때문이었습니다. 당시 수입도 충분히 좋았고, 부의 자유도 이미 달성했습니다. 분배도 이루어졌지만, 앞으로 어떻게 될지는 몰랐습니다. 주식제도를 만들 수 있는지, 그 메커니즘이 당신을 보호해줄 수 있는지가 문제였습니다. 일부 회사가 주주에게 배당을 마치 은혜를 베푸는 것처럼 보이는 것은 이치에 맞지 않습니다. 주주가 배당을 받는 것은 당연한 권리이며, 직원이 배당을 받는 것도 당연한 권리입니다. 보너스를 지급할 때 "사장님 감사합니다"라고 말하는 것은 적절하지 않습니다. 계약에 따라 지급하는 것이므로 감사할 필요가 없습니다. 물론 사람들이 습관적으로 돈을 받으면 감사하다고 말하지만, 감사의 방향이 잘못된 것입니다.
팡삼원: 부부고를 창업할 때 좋아하는 기업 문화를 의식적으로 만들어보셨습니까?
단융핑: 기업 문화는 창립자와 밀접한 관련이 있으며, 당신을 이해하고 문화를 공유하는 사람들을 찾아야 합니다. 따라서 우리의 기업 문화란 모두가 이를 받아들여 함께 지내는 것이고, 공유하지 않는 사람은 서서히 제외됩니다. 처음부터 기업 문화에 관한 문서를 작성해 일일이 실행하도록 강요한 것은 아닙니다. 우리 문화도 성장 과정에서 계속 진화했고, '하지 않을 일 목록(不为清单)'도 하나씩 추가되었습니다. 하지 말아야 할 일은 많은 피의 교훈을 통해 알게 되며, 이후 하지 않게 됩니다. 제가 회사를 떠난 지 20여 년이 되었고, CEO도 더 이상 하지 않지만, 확실히 비교할 수 없는 수준으로 발전했으며, 지금은 매우 훌륭합니다. 당시에는 작았지만, 그때도 꽤 훌륭했습니다. 샤오바왕 시절에도 훌륭했습니다.
팡삼원: 점차 형성된 기업 문화를 요약해주시겠습니까? 지금까지 오랜 시간이 쌓였으니까요.
단융핑: 우리는 항상 본분(本分), 성실(诚信), 사용자 중심을 강조했습니다. 우리 문화는 사실 매우 평범한 말들입니다. 우리의 비전은 '더 건강하고 오래가는 것'이며, 건강하지 않고 오래가지 못하는 일은 하지 않습니다. 매우 평온한 마음가짐입니다.
팡삼원: 한 사용자가 대학 3학년 때 본분 문화를 생각했다고 하는데, 그런 일이 있었습니까?
단융핑: 3학년 때 드러크(Drucker)의 말을 우연히 보게 되었습니다. "옳은 일을 하는 것과 일을 옳게 하는 것"이라는 말이 큰 충격을 주었습니다. 순간적으로 옳고 그름을 판단할 수 있게 되었습니다. 어떤 일에든 5초만 생각하면 평생 많은 일을 피할 수 있습니다. 우리 회사에서 사업이 돈이 될지 회의를 할 때, "이게 옳은 일인지"라는 말이 나옵니다. 옳지 않다고 느껴지면 쉽게 멈출 수 있습니다. 돈이 되는지만 따지면 복잡해지고, 많은 일은 미리 알 수 없습니다. 그러나 옳지 않은 일은 조기에 알 수 있습니다. 물론 사후에 알게 되는 경우도 있지만, 그땐 하지 않으면 됩니다.
간단한 예를 들면, 우리는 OEM을 하지 않습니다. 이는 원칙이 아니라, 우리가 이를 잘하지 못한다고 생각하기 때문입니다. 과거 궈타밍(郭台铭)과 대화할 때 그가 이 질문을 했습니다. 저는 '하지 않을 일 목록'이 있다고 말했고, 예를 들어 OEM을 하지 않는다고 했습니다. 그가 "무슨 뜻이냐"고 묻자, "OEM을 하면 당신을 이길 수 없지 않느냐"고 답했습니다. 그는 그 말에 동의했습니다. 하지만 우리는 브랜드를 잘 만들었고, 기업 규모도 작지 않습니다. OEM이 안 되는 것이 아니라, 우리에게는 맞지 않기 때문에 멈춘 것입니다. 누구든 OEM을 하자고 제안해도 간단히 하지 않겠다고 말합니다.
팡삼원: 먼저 옳고 그름의 가치관이 있고, 이후 방법론이 따르는 것입니까?
단융핑: 맞습니다. 학습에는 대가와 곡선이 있으며, 실수할 수 있습니다. 옳은 일을 하면서 일을 옳게 하는 과정에서 실수는 용납될 수 있습니다. 그러나 잘못된 일을 하여 발생하는 나쁜 결과는 용납되지 않아야 합니다. 왜明知是错的事情（明明知道是错误的事）를 하려는 것입니까? 물론 미리 몰랐다면 다음엔 하지 않으면 됩니다. 이렇게 수십 년을 쌓아오면 실수를 많이 줄일 수 있고, 제자리에서 맴돌지 않습니다.
팡삼원: '학습 머신(Learning machine)'이라는 사용자가 묻습니다. 공동의 가치관을 가진 사람은 주로 양성되는 것인지, 아니면 선택되는 것인지요?
단융핑: 선택되는 것입니다.
팡삼원: 부부고의 우수한 인재들은 처음부터 알아봤는지, 아니면 오랜 기간 함께 일하면서 육성된 것인지요?
단융핑: 대부분은 저와 비슷한 평범한 사람들입니다. 공유하는 가치관이 있으며, 대학 교육을 받았고 학습 능력도 괜찮으며, 이후 점차 학습을 쌓아왔습니다. 그러나 가치관의 공감은 매우 중요합니다. 가치관이 맞지 않으면 일을 할 수 없습니다. 모두 각자 이득만 챙기면 반드시 문제가 생깁니다. 30주년 행사 때 회사에 돌아갔는데, 많은 오랜 동료들이 있었고, 은퇴한 사람도 많았으며, 아직 일하는 사람도 있었습니다.
팡삼원: 당신 말씀대로 옳은 일을 하고 옳은 사람을 찾는다면, 선택이 더 중요하다는 말씀이십니까?
단융핑: 옳은 사람을 찾는 것도 시간이 필요합니다. 두 가지로 나눌 수 있습니다. 하나는 옳지 않은 사람을 서서히 제외시키는 것이고, 다른 하나는 선악이 모두 있지만 당신의 문화를 받아들이면 따라오는 사람입니다. 그래서 우리는 두 종류의 사람, 즉 '같은 길을 걷는 사람(同道中人)'과 '같이 걷는 사람(同行中人)'이 있다고 말합니다. 당신을 받아들이면, 이해하지 못하더라도 당신이 하라고 하면 합니다. 이런 사람들은 실수를 할 수도 있지만, 다시 돌아올 수 있습니다. 오래 일한 사람은 이런 기회가 있습니다. 예를 들어, 우리의 대리점들도 오랜 시간이 지났지만, 모두 잘 지냈고, 문화에 대한 공감도 강합니다.
02
기업 운영 이야기
팡삼원: 기업 운영에 관한 구체적인 질문을 하나 더 하겠습니다. 부부고 계열사의 큰 변화 중 하나는 스마트폰을 시작한 것이며, 이전에는 다른 전자 제품과 기능폰을 만들었지만, 이후 스마트폰을 만들었습니다. 이 결정 과정에서 처음에는 반대하셨다고 들었습니다.
단융핑: 맞습니다.
팡삼원: 이후 어떻게 하게 되셨습니까?
단융핑: 그들은 CEO였기 때문에, 제가 찬성하든 반대하든 그들의 결정에는 영향을 주지 않았습니다. 모두 막다른 골목에 몰렸습니다. 전화기를 만들었고, 1~2년 만에 전국 1위가 되었습니다. 이후 시장 전망이 크지 않다고 느꼈고, 휴대폰이 등장하자, 신웨이(沈炜)는 우리가 휴대폰을 만들어야 한다고 생각했습니다. 당시 저는 우리가 파나소닉, 소니, 모토로라 등을 이기기 어렵다고 생각했습니다.
팡삼원: 이는 기능폰 시대의 일입니까?
단융핑: 기능폰 시대입니다. 이후 그는 "아단(阿段)이 아닌데요"라고 말했습니다. 결국 그가 저를 설득한 것은 "휴대폰은 개인화가 매우 강한 제품"이라는 점이었습니다. 저는 이를 가전제품과 같다고 생각했고, 규모가 우리보다 큰 기업을 이기기 어렵다고 봤습니다. 그러나 "개인화된 제품"이라고 한다면 기회가 있으며, 차별화된 제품을 만들 수 있고, 특정 부분에서 더 나은 제품을 만들 수 있다고 생각했습니다. 게다가 우리는 이미 오랜 기업 운영 경험을 가지고 있습니다. 우리 회사의 규칙은 제가 반대하든 말든, CEO의 결정은 그들의 결정이며, 결과도 스스로 책임지는 것입니다. "아단이 반대했으니 안 했다. 나는 책임이 없다"라고 말할 수 없습니다. 저는 단지 자문 역할일 뿐입니다. 많은 사람들이 제가 사장이라고 생각하지만, 회사에서는 이미 오래전에 그렇지 않았고, CEO일 때도 거의 관여하지 않았으며, 모두 결정을 내리게 했습니다. 그래서 그들이 자연스럽게 인수했고, 권한 위임은 오랜 시간이 걸립니다.
팡삼원: 기능폰에서 스마트폰으로의 전환은 더 큰 결정이었습니까?
단융핑: 그건 결정이 아니라 필사적이었습니다. 기능폰이 팔리지 않아 거의 망할 뻔했습니다. 기능폰은 매우 잘 만들었지만, 스마트폰의 등장은 매우 거세었고, 순식간에 시장을 거의 장악했습니다. 당시 손에 많은 기능폰이 있었기 때문에, 30주년 행사 때 모두 감회가 깊었습니다. 우리는 이를 극복했습니다. 당시 특별히 돌아갔는데, 많은 재료를 저장했고, 현금 소비가 매우 빨랐습니다. 계좌에 70~80억 위안의 현금이 있었는데, 빠르게 줄어들었고, 거의 바닥에 다다랐다가 다시 회복되었습니다. 스마트폰 1세대, 2세대가 나오면서 회복된 것입니다. 중간에 1년 정도, 2012~2013년 사이에 많은 손실을 봤습니다. 당시 돌아가서 말했습니다. "우리가 망한다면 너무 보기 좋지 않게 망하지 말자. 다른 회사가 망하는 것도 봤고, 망한 후에는 처참했다." "공급업체나 직원들에게 손해를 주지 말자"라고 했습니다. 물론 이렇게 말할 수 있는 자신감이 있었는데, 투자 부분을 전혀 손대지 않았기 때문입니다. 마치 후방 부대처럼 항상 준비만 해놓고 실제 투입하지 않았고, 결국 투입할 필요도 없었습니다. 직원들도 정말 열심히 했습니다.
팡삼원: 기능폰에서 스마트폰으로 전환하는 과정은 전화기에서 휴대폰으로 넘어갈 때보다 더 큰 위기를 맞았습니까?
단융핑: 규모가 너무 커서 우리도 실수했다고 생각합니다. 즉, 민감하지 못했습니다. 기능폰에서 좋은 성과를 냈기 때문에 위험을 감당할 수 있는 여력이 있었지만, 이번에는 역시 큰 손실을 봤습니다. 이전에도 비슷한 실수를 했지만, 규모가 작아서 빠르게 회복했습니다.
팡삼원: 판매량이 그렇게 급격히 줄어들 줄 몰랐습니까?
단융핑: 맞습니다. 하락 속도가 너무 빨랐습니다. 과거 경험상 점진적으로 내려갈 것으로 봤지만, 이미 스마트폰 개발을 시작했고 추세를 알고 있었지만, 기능폰 주문을 많이 넣었습니다. 어떤 과정이 있을 것이라고 생각했습니다. 그러나 순식간에 바뀌었고, 지금 AI와 비슷합니다.
팡삼원: 신기술이 신제품을 이끌며, 그 보급 속도가 예상보다 빠릅니까?
단융핑: 그렇게 말할 수 있습니다. 주로 신제품이 정말 좋기 때문에 기존 제품을 완전히 대체했고, 스마트폰이 나오면서 여러 제품이 대체되었습니다. 카메라가 사라졌고, 우리가 만든 전자사전, 리플레이어, 학습기 등은 거의 전부 스마트폰에 대체되었습니다.
팡삼원: 스마트폰은 지금 매우 큰 산업이 되었습니다. 제 경험을 떠올려보면, 모토로라의 6188이라는 휴대폰은 이미 스마트폰의 초기 형태였고, 이후 노키아 E71도 스마트폰의 초기 형태였습니까?
단융핑: 그것은 '멍청한 스마트폰'이었습니다. 노키아의 그 제품은 기억이 매우 선명합니다. 제품을 받았을 때 매우 흥분했지만, 사용해보니 정말 멍청했습니다. 이전에 노키아 폰을 익숙하게 사용했지만, 인터페이스를 완전히 바꿨습니다. 제가 공학 출신인데도 사용법을 몰라 한참을 헤맸습니다. 그래서 노키아가 망한 것은 전혀 놀랍지 않으며, 이 회사의 문화가 이미 망가졌다고 생각합니다.
팡삼원: 그러나 최소한 그곳에서 한 걸음을 내디뎠고, 비록 실패했지만, 그 회사 안에도 산업 및 제품 트렌드에 대해 상대적으로 올바른 판단을 내리는 사람이 있었을 수도 있지 않습니까?
단융핑: 제품 트렌드는 아무 문제 없었고, 누구나 볼 수 있었지만, 문화가 중요했습니다.
팡삼원: 그들은 그 능력이 없었습니까?
단융핑: 그들은 시장 점유율에 너무 집착했고, 사업에만 집중했으며, 사용자에게는 관심이 적었습니다. 그래서 큰 실수를 했고, 이후 또 한 번 실수했습니다. 사실 안드로이드가 나왔을 때, 구글은 노키아에 접근해 안드로이드로 전환을 제안했지만, 노키아는 거절하고 자기 플랫폼을 고수하다가 결국 망했습니다. 어쩔 수 없는 일이었습니다.
팡삼원: 모토로라, 노키아는 과거에 매우 유명한 기업이었고, 경영 면에서도 풍부한 경험을 가졌다고 생각합니다.
단융핑: 경영은 회사를 살릴 수 없습니다. 그들은 전략과 문화에서 문제를 일으켰습니다.
팡삼원: 과거에는 파나소니의 경영을 매우 추켜세웠다고 들었는데, 이후 그 관점이 바뀌었습니까?
단융핑: 파나소니는 여전히 매우 훌륭한 회사이지만, 일본의 대규모 문화는 이해하기 어렵다고 생각합니다. 과거 파나소니에 접근해 휴대폰 공동 개발을 제안한 적이 있습니다. 저는 천밍용(陈明永)과 신웨이와 함께 파나소니를 방문해 과장, 부장을 거쳐 나카무라 사장까지 만났습니다. 그들은 우리의 목적을 물었고, 저는 "우리는 당시 자신감이 없었고, 기술, 자금 조달, 이후 일어날 일에 대해 확신이 없어 큰 기업과 협력하면 기회가 있을 것이라고 생각했다"고 말했습니다. 저는 그들에게 "우리 실력으로 중국 시장에서 2년 안에 상위 3위, 3년 안에 상위 2위에 들 수 있다"고 말했습니다.
하지만 아무도 "왜 그렇게 생각합니까?"라고 묻지 않았습니다. 그래서 파나소니를 떠나면서 그들이 우리를 신뢰하지 않는다는 것을 알았습니다. 파나소니는 매우 관료적이었고, 사장조차 "결정을 할 때마다 파나소니 창업자가 내 뒤에 서서 어떻게 생각할지 생각한다"고 말했습니다. 저는 '完了(완전히 끝났다)'고 생각했습니다. 왜냐하면 파나소니 창업자는 이미 세상을 떠났기 때문입니다.
조브스는 팀쿡에게 "CEO는 결정을 내리는 사람이며, 내가 무엇을 할지 생각하지 말라"고 말했습니다. 이 말이 맞습니다. 저도 모두에게 그렇게 말합니다. 그들은 CEO이며 결정을 내려야 하며, "아단이 어떻게 할까"를 생각해서는 안 됩니다. 그렇게 생각하면 우리는 이미 망했을 것이며, 오늘까지 버틸 수 없었을 것입니다. 그래서 파나소니의 문화는 분명히 문제가 있다고 생각합니다.
팡삼원: 과거의 체제와 성취를 너무 중시했기 때문입니까?
단융핑: 이건 잘 모르겠습니다. 무슨 일이 있었는지 관심 없었고, 그냥 그렇게 하는 것이 잘못되었다고 생각합니다. 특히 사장이 "결정을 할 때마다 창업자가 내 뒤에서 어떻게 생각할지 생각한다"고 말하는 것을 듣고, 그들이 매우 무거운 짐을 지고 있다고 느꼈습니다. 왜냐하면 눈은 사용자를 봐야 하는데, 그들의 눈은 후사경을 보고 있기 때문입니다. 시간이 충분히 길어지면 반드시 문제가 생깁니다.
팡삼원: 방금 말씀하신 대로, 당신은 매우 좋은 권한 위임 체계를 일찍이 구축했고, 파트너들이 스스로 결정하게 했으며, 일찍 회사를 떠났습니다. 이런 경영 방식은 기업가들 사이에서 드물다고 생각합니다.
단융핑: 이건 저와 무슨 상관입니까? 저는 일반적인 기업가가 아닙니다. 제가 친구들이 골프 치는 것을 좋아하듯, 다른 사람들도 골프를 칠 수 있습니다. 가장 중요한 것은 그들이 저보다 더 잘하고, 동기가 더 강하다는 것입니다. 제가 할 일은 다 했고, 다른 즐거운 일도 있습니다. 왜 거기에 있어야 합니까? 또한 저는 그들을 매우 신뢰하며, 이 점이 중요하다고 생각합니다. 실수를 해도 두렵지 않습니다.
팡삼원: 그러나 제가 보는 대부분의 기업가들은 계속 현장에 있고 싶어합니다.
단융핑: 이건 저와 무관하며, 그들이 무엇을 생각하는지는 신경 쓰지 않습니다.
팡삼원: '바이루바이즈루(路边边走)'라는 사용자가 묻습니다. 창업자가 회사를 떠날 때, 언제 떠나도 되는지 또는 조건이 성숙했는지 어떻게 판단할 수 있습니까?
단융핑: 떠나도 된다고 생각하면 떠나면 됩니다. 하지만 어렵습니다. 많은 사람이 이를 실현할 수 없습니다. 어디가 어렵냐면, 하고 싶지 않기 때문입니다. 하고 싶다면 방법을 찾을 수 있습니다. 이건 비판할 일이 아니며, 논의할 가치도 없다고 생각합니다. 어떤 사람은 일을 좋아하고, 저는 형제들에게 맡기는 것을 좋아합니다. 이것은 선택의 문제입니다. 선택하지 않으면서도 제 삶을 부러워하고, 동시에 당신의 삶도 즐기고 싶다면, 그건 불가능합니다. 어떤 사람은 일하는 것을 좋아하지만, 저는 정말 싫어합니다.
팡삼원: 한편으로 사람은 성실하게 일하는 것이 좋은 자질처럼 보이지만, 동시에 사람의 나이가 들수록 능력이 떨어진다는 것을 부정할 수 없습니다. 전반적으로 보면, 사람의 기업에 대한 기여, 설령 창업자라도 단계적이라고 인정해야 합니까?
단융핑: 그렇게 생각하지 않습니다. 그런 생각은 이치에 맞지 않습니다. 버핏은 90대가 넘었지만, 여전히 잘하고 있으며, 최근에야 은퇴했습니다. 왜 은퇴했는지는 모르지만, 아마 건강이 예전 같지 않기 때문일 것입니다. 최근에 그를 만났을 때, 그는 우리 일행을 사무실로 안내하며 50분 이상 함께 걸었습니다. 당시 그의 건강은 괜찮았습니다. 최근 상황은 모르지만, 주주총회를 보면 여전히 괜찮습니다. 아마 이제 슬슬 물러날 시기라고 생각한 것 같습니다. 버핏은 전형적인 예로, 그는 일을 좋아하기 때문에 계속했습니다.
왜 반드시 나이 때문에 은퇴해야 합니까? 나이가 반드시 장애물이라고 생각하지 않습니다. 그러나 자신에 대한 평가가 필요합니다. 기억력이 완전히 상실되고, 결정을 할 때도 흐릿하다면, 자신의 회사라면 원한다면 할 수 있지만, 외부에서 뭐라 할 수 없습니다. 제가 CEO였을 때도 이미 그들에게 많은 자율권을 주었기 때문에, 권한을 넘기는 것은 자연스러운 일이었습니다. 저는 사무실에 거의 가지 않으며, 골프를 치러 가거나 골프를 치러
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