AI 스타트업, 폴 그레이엄의 '스타트업 13가지 원칙'을 다시 읽어야 한다
YC 창립자 폴 그레이엄(Paul Graham)의 『13문장으로 보는 스타트업』은 널리 알려져 있으며, 거의 모든 창업자가 반드시 읽어야 할 필독 자료다.
「스타트업의 성패는 거의 전적으로 창립 팀에 달려 있다.」
「제품을 출시한 이후에야 비로소 진정한 작업이 시작된다. 제품 출시를 통해 비로소 무엇을 해야 할지 알게 된다. 그 이전까지는 모두 시간 낭비다.」
「사용자를 이해하는 것이 핵심이다. 창업의 본질은 『가치 창출』이다. 당신이 가장 통제할 수 있는 가치의 차원은 바로 제품이 사용자의 삶을 얼마나 개선하는지 여부다. 그중에서 가장 어려운 것은 사용자를 위해 무엇을 해야 할지를 아는 것이다. 일단 방향이 명확해지면, 제품을 만드는 것은 단순히 노력의 문제이며, 대부분의 우수한 개발자라면 충분히 해낼 수 있다.」
2009년에 발표되었지만 오늘날에도 그 핵심 관점은 여전히 유효하며, 매년 다시 읽어볼 만한 창업자들에게 꼭 필요한 글이다.
두 명의 창업자 크리스 사드(Chris Saad), 야니브 번스타인(Yaniv Bernstein)은 대담 형식으로 자신의 창업 경험과 현재의 창업 환경을 바탕으로 폴 그레이엄의 13가지 창업 원칙을 하나씩 분석했다.
「성공적인 스타트업은 본질적으로 직관에 반하는 탐색 과정이다.」
01 맞는 공동 창립자를 고르라,초기 투자는 창립자를 향한 투자다
야니브: 폴 그레이엄은 이렇게 썼다. 「공동 창립자는 스타트업에 부동산에서 입지가 가지는 것만큼 중요하다. 집의 어떤 특성도 바꿀 수 있지만, 위치만은 바꿀 수 없다. 창업 아이디어는 쉽게 조정할 수 있지만, 공동 창립자를 교체하는 것은 하늘의 별 따기다. 스타트업의 성패는 거의 전적으로 창립 팀에 달려 있다.」
호주에서는 실제로 집을 트럭으로 옮길 수 있다. 하지만 그 과정은 정말 엉망진창이며 누구도 그런 상황에 처하고 싶어하지 않는다. 이제 이 원칙의 의미에 대해 이야기해보자.
크리스: 나는 최근 한 투자자와 이 주제에 대해 이야기했다. 내 생각에 초기 투자의 본질은 창립자에게 투자하는 것이다. 창업하려는 사람이라면 첫 번째이자 가장 중요한 결정은 누가 공동 창립자가 될 것인지 선택하는 것이다.
영화계에는 「감독의 절반은 배우 캐스팅이다」라는 말이 있는데, 창업도 마찬가지다. 스타트업 경영의 핵심은 팀 구성원을 올바르게 선택하는 것이다. 「사람이 가장 중요한 자산이다」라는 말은 진부하지만 사실이며, 특히 창업 분야에서는 더욱 그렇다. 창업은 영향력이 커지고 도전이 가득하기 때문에 감정적 스트레스, 전술적 난관, 전략적 결정 등 어느 순간에도 목표가 일치하고 회복력이 강하며 몰입하는 뛰어난 동료가 필요하다. 초기(심지어 후기) 성패는 종종 당신 주변의 「함께 싸울 동료」가 누구인지에 달려 있다.
야니브: 정말 그렇다. 「투자자는 창립 팀에 투자한다」는 것이 일반적인 공감대다. 창립자 입장에서 상응하는 「투자」란 바로 적합한 공동 창립자를 찾는 것이다. 하지만 나의 경험상 창립자는 고립된 존재가 아니며, 「창립자 A는 훌륭하고, 창립자 B도 훌륭하니까 좋은 팀이다」라고 말할 수 없다.
팀은 「비선형 시스템」이다. 좋은 팀은 구성원 개개인의 가치를 넘어서며, 나쁜 팀은 정반대다. 따라서 공동 창립자를 선택할 때는 기술이 서로 보완되는지, 핵심 목표가 일치하는지, 의사결정권이나 수익 같은 나눌 수 없는 자원을 공유할 수 있는지 등을 고려해야 한다. 더 중요하게는, 여러분의 관계가 오래 지속될 수 있는지, 스트레스 상황에서도 함께 협력할 수 있는지다.
창업은 항상 순탄하지 않으며, 어려운 상황이 닥쳤을 때 공동 창립자가 당신과 함께 버텨줄까? 그 관계가 버틸 수 있을까, 아니면 완전히 무너질까? 데이터도 이를 증명한다. 창립자 간의 불화는 스타트업 실패의 흔한 원인 중 하나다. 창업 생태계에 접해보면 이런 불화가 얼마나 흔한지 알 수 있고, 대부분의 스타트업은 중간에 창립자 한 명을 잃는다.
회복력 있고 결속력이 강하며 기술이 보완되는 팀을 구성할 수 있다면, 각각도 훌륭하고 함께하면 더 강력해지므로 절대적인 이점을 얻게 된다. 나에게 있어 이것이 바로 「맞는 공동 창립자를 고른다」는 말의 진정한 의미다.
크리스: 나는 대부분의 창업 실패는 궁극적으로 창립자 문제에서 비롯된다고 생각한다. 폴은 「아이디어는 쉽게 바꿀 수 있지만, 창립자는 바꾸기 어렵다」고 했는데, 정말 맞는 말이다.
02 빨리 시작하라,제품 출시 전까지는 모두 시간 낭비다
야니브: 폴 그레이엄은 이렇게 썼다. 「빠르게 시작하는 핵심은 제품을 조기에 시장에 내놓는 것이 아니라 『제품을 출시한 이후에야 비로소 진정한 작업이 시작된다』는 점이다. 제품 출시를 통해 비로소 『무엇을 해야 하는지』 알게 되며, 그 이전까지는 모두 시간 낭비다. 따라서 어떤 제품을 출시하든 핵심 가치는 사용자와 연결될 수 있다는 데 있다.」
크리스: 우리는 이전에도 「최소 기능 제품(MVP)」, 「최소 기능 반복」에 대해 많이 이야기했다. 핵심은 「출시-학습-반복」이다. 유명한 말이 있다. 「모든 사람은 첫 타격을 맞기 전까지는 계획대로 행동할 수 있다.」 나는 늘 말한다. 「실제 사용자에게 제품이 닿기 전까지는 모든 노력이 종이 위의 논쟁일 뿐이다.」
폴이 말하고자 하는 것은 빠른 출시가 단지 가치를 일찍 창출하거나 선제 우위를 갖기 위한 것만이 아니라, 사용자가 제품을 어떻게 사용하는지, 관심이 있는지, 진정한 가치를 창출하는지, 그렇지 않다면 왜 그런지, 어떻게 조정해야 하는지 등을 파악하는 데 더 큰 의미가 있다는 것이다. 제품을 더 빨리 출시하고 더 빨리 반복할수록 성장도 빨라진다.
야니브: 크리스, 나는 지금 프리씨드(pre-seed) 펀딩을 모금 중인데 녹음을 앞두고 투자자들과 어려운 대화를 나누고 있었다. 그들은 항상 「여전히 너의 제품이 정확히 뭔지 모르겠다」「로드맵을 보여줘야겠다」고 말한다. 이건 말이 안 된다. 초기 펀딩 단계에서 솔직히 말하면 「나도 최종 제품이 무엇일지 확신이 없다」. 먼저 버전을 출시해서 시장 반응을 보고 지속적으로 반복해야 한다.
투자자가 물어야 할 질문은 「얼마나 빨리 시장에 진입할 수 있느냐」「얼마나 빨리 반복할 수 있느냐」다. 다행히 우리 『바이올렛(Violet) 프로젝트』에 참여한 일부 훌륭한 투자자들은 오직 하나의 질문만 던진다. 「얼마나 빨리 시장에 진입할 계획이냐？」
이런 투자자들은 실리콘밸리식 창업의 논리를 이해하고 있으며, 폴이 항상 이 점을 명확히 설명할 수 있는 이유도 바로 여기에 있다. 실리콘밸리의 핵심 원칙은 「거짓된 정밀함」과 「통제 욕구」를 버리는 것이다. 「충분히 깊이 생각하고, 조사를 충분히 하고, 엑셀에 충분한 모델을 만들면 모든 것을 통제할 수 있다」고 믿는 것은 어리석은 일이다.
당신은 「현실에 굴복해야 한다」. 바다는 당신보다 강하다. 당신은 그 흐름에 따라야 한다. 물속으로 뛰어들어 수류가 어디로 데려가는지 보라. 모든 것을 통제할 수 있다고 가정하지 말라. 이 안에는 정말 깊은 이치가 있다.
크리스: 많은 사람들은 학계, 「한 번에 큰 결과물을 내야 하는」 에이전시, 「한 번에 완벽하게 해야 하는」 폭포식 개발 방식의 대기업, 혹은 「논문 제출은 단 한 번뿐이고 완벽해야 한다」는 학교를 막 졸업한 사람들이다. 그들은 「일劳永逸」에 익숙하지만, 창업은 「출시-학습-반복-반복」의 사이클이 필요하다.
03 아이디어를 진화시켜라:Strong opinions, loosely held
야니브: 폴의 세 번째 원칙은 아이디어를 진화시키라는 것이다. 이것은 「빠르게 시작하라」의 후속 단계로서, 빠르게 시작하고 지속적으로 반복하라는 의미다. 창업을 「탁월한 초기 아이디어를 실행하는 것」이라고 생각하는 것은 큰 오해다. 글쓰기처럼 뛰어난 통찰은 글을 쓰는 과정에서 서서히 드러나듯, 창업의 좋은 아이디어도 실행 중에 생겨난다.
크리스: 지난번에 이미 언급했지만, 보완하고자 하는 중요한 관점이 있다. 「해결책이 아닌 문제에 애착을 가져라」이다.
많은 사람들이 이렇게 생각한다. 「A지점에서 B지점으로 사람들을 이동시키고 싶다. 내가 상상하는 해결책은 페라리니까 페라리를 만들어야 한다. 분명 멋질 거다.」 그러나 대부분의 경우 사람들은 토요타 캐미리가 필요할 수도 있고, 전기 스쿠터조차 필요할 수 있다. 구체적으로 무엇이 필요한지는 「A에서 B로 가는 과정에서 어떤 세부 문제를 해결하려는가」에 달려 있다.
따라서 당신은 「A에서 B로 가는 문제를 해결하는 것」에 열광해야 하지만, 「해결책을 어떻게 제공할 것인가」에는 유연해야 한다. 제품의 완성도, 시장의 성숙도, 예산, 자금 조달 가능성 등의 변화에 따라 해결책도 반복되어야 한다. 이러한 반복의 근거는 이전 원칙에서 언급한 「사용자 피드백」뿐만 아니라 시간의 흐름, 시장 동향 및 자체 로드맵의 변화도 포함된다.
야니브: 나는 또 다른 말을 떠올린다. (이 글에서 나온 말은 아니지만 관련성이 있다.) 「견해는 강하게, 태도는 유연하게」(Strong opinions loosely held).
언제나 당신이 「지금 하고 있는 일」에 대해 명확하고 단단한 견해를 가져야 한다. 솔직히 말해, 나는 매일 이런 느낌을 받는다. 현재의 인식을 기반으로 했을 때, 자신이 「옳은 일을 하고 있다」고 믿지 않는다면 쉽게 방해를 받고 결국 아무것도 완성하지 못하거나 출시하지 못하게 된다.
하지만 제품이 시장에 노출되면 시장을 들어야 한다. 시장은 아마도 「당신의 생각은 틀렸다」고 말할 것이다. 그러므로 태도는 유연해야 한다. 「시장의 소리를 들었다. 하지만 너는 모른다. 나는 3년 로드맵이 있고, 투자자에게도 약속했으니까 계획대로 진행할 것이다」라고 고집하는 것은 어리석은 일이다.
그렇게 해서는 안 된다. 당신은 생각을 조정하고 「탄력성」을 유지하며, 시장 피드백에 따라 생각을 진화시켜야 한다. 그리고 폴이 사용한 말은 「혁명(revolution)」이 아니라 「진화(evolve)」다. 이는 제품 아이디어가 실패로 판명될 때 전체를 뒤엎을 필요 없이 「기존 인식을 업데이트」하는 것을 의미한다. 「새로운 정보가 생겼기 때문에 내 생각이 틀렸고, 이제 조정해야 한다」는 것이다.
이것이 매우 중요하다고 생각한다. 많은 사람들이 「피벗(pivot)」과 「린 스타트업」을 오해하여 「매번 완전히 처음부터 다시 시작하는 것」이라고 생각하지만, 실제로는 「반복적 최적화」다. 본질적으로 이것은 여전히 「학습」에 관한 것이다. 제품을 시장에 내놓고 시장의 소리를 들어야만 배울 수 있다.
04 사용자를 이해하라:성장을 논하기 전에 우선 사용자 문제를 해결하라
크리스: 네 번째 원칙은 「사용자를 이해하라」이다. 폴은 이렇게 썼다. 「창업회사가 창출하는 가치를 직사각형이라고 상상해보라. 한쪽은 사용자 수, 다른 한쪽은 『제품이 사용자의 삶을 얼마나 개선하는지』다. 후자가 당신이 가장 통제할 수 있는 차원이며, 전자의 성장은 바로 후자의 성과에 달려 있다.」
「과학 연구처럼 어려운 것은 문제를 답하는 것이 아니라 문제를 제기하는 것이다. 어려운 것은 사용자가 아직 충족되지 않은 새로운 니즈를 발견하는 것이다. 사용자에 대한 이해가 깊을수록 이를 성취할 가능성이 커진다. 그래서 많은 성공적인 스타트업들이 처음에 창립자 스스로 필요로 하는 제품을 만들었기 때문이다.」
야니브: 폴은 「직사각형」으로 비유했지만, 더 간단히 말할 수 있다. 「성장」과 「사용자 수」만을 주목하지 말고, 「사용자가 진심으로 사랑하는 제품」을 만드는 데 집중하라. 그리고 이를 이루는 유일한 방법은 사용자를 진정으로 이해하는 것이다. 운 좋게 사용자가 사랑하는 제품을 만들 수는 없다. 이는 사용자에 대한 섬세한 통찰이 필요하다.
「사용자 수 성장」의 길은 바로 「사용자가 사랑하는 제품을 만드는 것」이다. 이것은 폴의 스타일답다. 핵심은 「막대한 가치를 전달하는 것」이다. 이를 위해서는 사용자의 말을 경청하고, 이해하고, 공감하며, 「사용자 고통의 구체적 형태」를 발견한 후 완벽한 해결책을 설계해야 한다.
이를 달성하면 성장은 자연스럽게 따라온다. 만약 성장만을 추구하고 「가치 전달」이나 「사용자 이해」를 무시한다면, 이는 「설탕물로 기력을 회복하는 것」과 같다. 성장은 어렵지 않지만 지속되지 않으며, 진정한 가치를 포착할 수 없다. 왜냐하면 당신이 전달하는 가치가 거의 없기 때문이다. 그러므로 최우선 과제는 사용자를 이해하고 그들에게 막대한 가치를 전달하는 것이다.
크리스: 이 부분에 너무 공감한다. 컨설팅을 할 때 많은 창립자들이 오직 「성장」만을 생각하는 것을 보았다. 당신은 「성장은 쉽다」고 말하지만, 「사용자의 핵심 니즈를 이해하는 것」은 쉽지 않다. 제품이 사용자의 문제를 해결하지 못한다면 「성장」은 무슨 의미가 있는가? 이것은 「걷기도 전에 뛰려는 것」이며, 다리도 없이 뛰려는 것과 같다. 전혀 논리적이지 않다.
당신은 실질적인 가치가 있는 제품을 성장시켜야 한다. 사용자를 이해하지 못하면 그들의 고통을 알 수 없다. 고통을 모른다면 가치 있는 제품을 만들 수 없다. 가치가 없다면 성장도 말할 수 없다. 광고에 돈을 써서 사용자를 끌어올 수 있지만, 그들은 들어와서 반초만 보고 떠날 것이다. 이것은 성장이 아니라 「짧은 무효 트래픽」일 뿐이다.
먼저 사용자를 이해하고, 그들의 고통을 해결하며, 가치 있는 제품을 만들어야 한다. 그 후에야 성장과 수익화를 논할 수 있다. 나는 너무 많은 창립자들이 말하는 것을 봤다. 「크리스, 구독 요금제를 도입하고 싶어요.」 나는 묻는다. 「훌륭합니다. 월별로 사용자에게 어떤 가치를 창출합니까？」 그들은 반문한다. 「월별로 가치를 창출한다는 게 무슨 뜻이죠? 우리는 사용자가 포럼 같은 곳에 등록할지도 모른다고 생각해요…」 이제 그만하자! 먼저 사용자를 이해하고 문제를 해결하라. 나머지는 자연스럽게 이루어진다.
야니브: 하지만 크리스, 우리는 「성장만을 주목하는 것을 저지하는 것이 왜 그렇게 어려운가」를 이해해야 한다. 왜냐하면 성장과 관련된 지표들이 더 매력적이고 설명하기도 더 쉬우기 때문이다. 예를 들어 「지난달 사용자 수가 전 두 달보다 20% 증가했다」고 말하면, 광고投放와 같은 「인위적인 수단」을 사용했더라도 투자자에게나 자신에게나 명확한 스토리를 들려줄 수 있다.
하지만 당신이 「우리 제품은 지난달보다 20% 더 유용해졌지만, 사용자는 여전히 5명이다」라고 말하면, 「아직 소규모로 장난치는 중」처럼 들린다. 이것은 다시 처음의 질문으로 돌아간다. 왜 창업은 그렇게 매력적인가? 왜 팟캐스트를 250회 이상 했음에도 계속하는가? 폴은 왜 그렇게 매력적인가?
왜냐하면 창업의 많은 빛나는 점들이 직관에 반하기 때문이다. 이는 당신의 직관에 반할 뿐 아니라 기존의 관례에도 반하며, 종종 인간 본성에도 반한다. 이 원칙이 전형적인 예다. 당신은 「회사를 크게 만들고 큰 영향을 주고 싶다」고 생각하지만, 현실은 「먼저 걷기를 배우고, 그 후에 뛰기」다. 여기서 「걷기」란 「소수의 사용자에게 막대한 가치를 전달하는 것」이다.
크리스: 창업 논리는 다른 모든 비즈니스 모델(대기업, 에이전시, 소규모 기업)과 반대되며, 이러한 「비창업 모델」은 우리의 삶에 깊이 스며들어 있다. 당신은 부모님이 소규모 기업을 운영하는 것을 보았고, 학교에서 「산업시대의 가치 창출 모델」(논문 작성, 과제 완성)을 배웠으며, 대기업에서 일하면서 관료제에 익숙해졌다… 진정한 「창업이라는 유기적 생명체」를 경험한 사람은 거의 없다.
따라서 인간 본성에서든, 과거 경험에서든, 문화적 환경에서든 창업을 어떻게 해야 하는지에 대한 직관은 모두 틀렸다.
야니브: 창업은 「사업」이지만 전통적인 의미의 「사업」은 아니다. 이것은 우리가 250회 이상 했던 첫 번째 에피소드에서 논의했던 「소기업 사고방식의 오류」를 떠올리게 한다.
05 타깃 사용자 범위를 좁혀라:먼저 소수 사용자에게 「매우 사랑받도록」 하라
야니브: 폴 그레이엄은 이렇게 썼다. 「이상적인 상태는 많은 사용자가 당신을 사랑하는 것이지만, 초반부터 그렇게 되기를 기대하지 마라. 초기에는 두 가지 선택지밖에 없다. 일부 잠재 사용자의 모든 니즈를 만족시키거나, 모든 잠재 사용자의 일부 니즈를 만족시키는 것인데, 전자를 선택하라. 사용자 규모와 만족도 측면에서 전자가 확장되기 더 쉽다. 더 중요한 것은, 전자는 당신이 스스로를 속이기 어렵게 만든다는 점이다.」
「예를 들어 『제품이 훌륭해지기까지 15%만 남았다』고 생각할 수 있지만, 어떻게 확신할 수 있겠는가? 실제로는 30%, 심지어 90%가 부족할 수도 있다. 반면 『사용자 수』라는 지표는 통계적으로 더 쉽게 측정된다. 이 원칙은 이전 원칙과 매우 유사하며, 핵심은 『대량의 사용자에게 피상적으로 접근하면서 스스로를 속이는 것』이다. 『그들은 모두 제품에서 가치를 얻고 있으니까 충분하다』고 말하면서 말이다. 만약 당신이 일부 사람들의 고통을 완전히 해결하지 않았다면, 사실상 아무런 진전도 이루어지지 않은 것이다.」
크리스: 이전 원칙은 「사용자를 이해하라」였고, 이번 원칙은 「초점을 맞출 사용자 범위를 좁혀라」이다. 예를 들어 「여성을 위한 훌륭한 제품을 만들겠다」고 말하면 전혀 현실적이지 않다. 전 세계 여성 집단은 너무 광범위하고, 니즈의 차이가 크며, 고통도 다양하기 때문이다.
당신은 사용자 범위를 「극한까지 좁혀야」 한다. 예를 들어 「캘리포니아주 18~25세, 부유한 가정 출신, 더 편안한 러닝화를 원하며 매일 아침 조깅하는 여성」과 같은 식이다. 이 범위는 당신 스스로 불안하고 당황할 정도로 좁아야 한다. 「맙소사, 이렇게 좁은 집단으로 어떻게 사업을 할 수 있겠는가？」 그런데 바로 이것이 피터 틸(Peter Thiel)이 말한 「세분화된 시장에서 독점을 형성하는 것」이다.
당신은 「캘리포니아에서 매일 아침 조깅하는 여성들」이 당신의 러닝화에 열광하도록 만들어야 하며, 그들이 자발적으로 동일한 계층의 사람들에게 추천해야 한다. 그 후 다른 사람들이 따라오게 된다. 「힙한 친구들이 모두 이 브랜드를 신으니까 나는 조깅을 안 해도 한 켤레 사야겠다」고 생각하게 되고, 이후 당신은 사용자군을 확장할 수 있다. 예를 들어 「매일 산책하는 여성」「트렌드를 따르고 싶은 사람」「고급 브랜드를 추구하는 사람」 등이다.
당신은 먼저 세분화된 시장에서 독점을 형성한 후, 점차 「최소한의 타깃 사용자군」을 확대해야 한다. 반대로 「다른 신발과 차이 없는 일반적인 제품」을 만든다면 누구도 관심을 가지지 않으며, 누구의 고통도 해결하지 못한다. 따라서 폴의 조언은 명확하다. 당신의 세분화된 시장을 찾아 전념하라.
06 예상을 뛰어넘는 고객 서비스를 제공하라,「규모화할 수 없음」이 오히려 창업의 이점이다
크리스: 여섯 번째 원칙은 「예상을 뛰어넘는 고객 서비스를 제공하라」이다. 폴은 이렇게 썼다. 「사용자는 무성의한 대응에 익숙하다. 그들이 상대하는 회사는 대부분 『준독점 기업』이기 때문에, 서비스가 극도로 나빠도 아무도 신경 쓰지 않는다. 당신이 『서비스의 상한선』에 대해 갖는 인식도 이러한 경험에 의해 무의식적으로 낮아진다.」
「고객 서비스가 단지 『좋은 수준』이 아니라 『예상을 뛰어넘는 수준』이 되도록 노력하라. 사용자가 진정으로 만족하도록 적극적으로 마음을 쏟으면, 그들은 깊은 감동을 받는다. 초기 창업 단계에서는 『규모화할 수 없는』 고객 서비스를 제공하는 것이 가치 있으며, 이는 사용자를 이해하는 좋은 방법이다.」
야니브: 나는 이 원칙에 매우 동의하지만, 폴의 표현에는 작은 모순이 있다. 그는 「대기업의 고객 서비스가 나쁜 것은 준독점 때문」이라고 말하면서도, 뒤이어 「최고 수준의 고객 서비스는 규모화하기 어렵다」고 인정한다. 사실 초기 스타트업에게 「규모화할 수 없음」은 오히려 이점이다.
창업 초기에는 「규모 부족」 때문에 불리한 점이 많다. 자원도 없고, 자금도 없고, 사용자도 없고, 브랜드도 없다… 하지만 대기업이 할 수 없는 일을 할 수 있다. 예를 들어 최고 수준의 고객 서비스다. 실제로 창립자는 가능한 한 직접 고객 서비스를 해야 한다. 나는 이런 경험을 했다. 만약 한 스타트업의 창립자가 직접 내게 메일을 보내 피드백을 주고 내 질문에 답한다면, 나는 매우 놀라며 약간의 의외감(좋은 의미에서)을 느낀다. 「와, 창립자가 직접 연락을 주네. 그들은 정말 제품을 신경 쓰고, 제품을 이해하며, 내 의견을 듣고 싶어 한다.」
제품에 작은 문제가 있더라도 나는 용서한다. 폴이 말했듯이, 이러한 고객 서비스는 매우 강력한 사용자 충성도를 형성하며, 어떠한 대기업도 복제할 수 없다. 준독점 기업뿐만 아니라 모든 대기업이 「극한의 고객 서비스」를 규모화할 수 없다. 그러므로 「대기업이 할 수 없는」 이 이점을 잡고, 이 기회를 낭비하지 마라.
크리스: 폴의 견해에 작은 보충을 하고 싶다. 실리콘밸리식 「소프트웨어 중심 창업회사」의 핵심은 「사용자의 기대를 뛰어넘는 것」이며, 「사용자 중심」 사고와 소프트웨어를 활용해 제품을 근본부터 재구성하고, 「평범한 경험」을 완전히 전복하는 것이다.
따라서 고객 서비스만이 아니라 제품 자체, 실용성, 등록 경험(예: 새 은행 계좌 개설, ChatGPT 등록, 광고 플랫폼 사용) 모두 사용자의 기대를 훨씬 뛰어넘어야 한다. 왜냐하면 이러한 회사는 「제1원리」에서 출발하여 소프트웨어와 사용자 사고를 결합해 설계하기 때문이다. 현재 대부분의 회사는 「짜증나는 독점 기업」이기 때문에 비교조차 되지 않는다.
둘째, 이것은 다시 한번 「반직관적」인 예시다. 대기업에 오래 있으면 「모두가 대기업과 협력하고 싶어한다」고 생각하게 되며, 「우리」라고 스스로를 칭하는 데 익숙해진다(예: 「우리 ○○그룹은 이렇게 한다」). 또한 「회사가 사실은 차고에서 일하는 두 명의 창립자에 불과하다」는 것을 다른 사람이 알까봐 두려워하며, 가능한 한 「큰 것처럼」 보이려고 애쓴다.
하지만 스타트업은 정반대다. 사용자는 당신의 창업 스토리를 알고 싶어하며, 뒤에 누가 있는지, 당신이 진심으로 일하고 있으며 문제를 해결하려고 노력하고 있다는 것을 알고 싶어 한다. 이는 「대기업의 공식적인 태도」와는 완전히 다르다.
마지막으로, 「규모화할 수 없는 고객 서비스를 제공하라」는 것은 폴이 자주 오해되는 또 다른 견해와 관련이 있다. 즉, 「규모화할 수 없는 일을 하라」는 것이다. 많은 사람들이 잘못 이해하는데, 예를 들어 이렇게 말한다. 「크리스, 나는 지금 컨설팅 업무를 하고 있어요. 폴이 『규모화할 수 없는 일을 해도 괜찮다』고 했잖아요.」
하지만 폴이 진정으로 의미하는 것은 「규모화할 수 없는 고객 서비스를 제공하는 것은 『규모화 가능한 제품』을 지원하기 위한 것」이다. 예를 들어 에어비앤비(Airbnb)의 고전적 사례: 초기에 사진작가를 파견해 숙소 사진을 찍는다(이 일은 규모화할 수 없음). 하지만 궁극적으로 구축된 「단기 임대 거래 플랫폼」은 규모화 가능한 것이다.
따라서 핵심은 「규모화할 수 없는 일을 통해 규모화 가능한 제품/플랫폼/비즈니스를 위한 길을 닦는 것」이며, 「무작위로 규모화할 수 없는 일을 하는 것」이 아니다. 이것은 매우 중요하다.
야니브: 「규모화할 수 없는 일」(특히 고객 서비스)을 하는 또 다른 이유는 「사용자 탐색」의 한 방법이기 때문이다. 이전 원칙에서 「사용자를 깊이 이해하라」고 하지 않았는가? 직접 고객 서비스를 하는 것은 사용자를 이해하는 좋은 방법이다.
크리스: 하지만 여기 함정이 하나 있다. Y Combinator에 참여하지 않았거나 폴 그레이엄의 지도를 받지 않은 경험이 부족한 창립자들은 종종 「개별 사용자에게 지나치게 제품을 개발하는」 오류에 빠진다. 따라서 판단력이 필요하다. 사용자의 말을 경청하고 피드백을 배우면서도 「개별 사용자에 지나치게 집중하지 않도록」 하는 것은 정말 기술이다.
07 측정할 지표를 올바르게 선택하는 것이 중요하다,시기도 중요하다
야니브: 「측정하는 것이 바로 당신이 만드는 것이다.」 폴은 이렇게 썼다. 「어떤 지표를 측정하는 행위 자체가 마법 같은 『개선 효과』를 낸다. 예를 들어 사용자 수를 늘리고 싶다면, 큰 백지를 벽에 붙이고 매일 사용자 수를 기록하라. 숫자가 올라가면 기쁘고, 떨어지면 실망한다. 곧 당신은 『어떤 행동이 숫자를 올리는지』를 알게 되고, 자연스럽게 그 행동을 더 자주 하게 된다. 하지만 주의하라: 올바른 지표를 선택하는 것이 중요하다.」
크리스: 그래서 「수익만 보기」는 위험하다. 핵심 지표가 수익이라면, 수익을 가장 빠르게 늘리는 방법은 「대기업을 위한 맞춤형 배포」다. 대규모 기업 계약을 따내고, 전용 소프트웨어를 개발하며, 모든 맞춤형 요구를 충족시키는 것이다. 수익은 늘고, 심지어 곧 수지균형을 달성할 수 있을 것 같지만, 보기엔 좋아 보이지만 이 모델은 규모화할 수 없다.
당신이 진정으로 측정해야 할 지표는 활성 사용자 수, 고객 획득 비용(CAC), 고객 생애 가치(LTV), 사용자 유지율, 수익 비용, 그리고 회사의 「규모화 가능성」이다.
여기에는 아무도 말하지 않는 핵심이 있다. 이전 원칙에서 언급한 「규모화할 수 없는 일, 사용자에 대한 심층 서비스」는 기억하라. 하지만 이것을 「무료」로 제공해야 한다. 만약 사용자에게 요금을 부과한다면(예: 컨설팅 비용, 비정기 엔지니어링 비용), 그들은 「유료 고객」이 되며, 당신의 제품 검증을 위한 「실험 대상」이 아니라 된다. 그러면 당신은 이런 「비규모화 가능한 수익」에 의존하게 되고, 더 이상 벗어날 수 없게 된다.
따라서 「규모화 가능성이 있는 지표」를 측정해야 한다. 초기에는 우선 「활성 사용자」, 「유지율」에 집중하고, 후기에는 「수익」, 「LTV」, 「투자 수익률」에 집중해야 한다. 핵심은 「시기가 맞아야 한다」는 것이다.
야니브: 나는 이 원칙에 대해 복잡한 감정을 가지고 있다. 폴이 마지막에 「올바른 지표를 선택하라」고 언급했기 때문이다. 이것은 내가 가장 좋아하는 「굿하트 법칙(Goodhart's Law)」을 떠올리게 한다. 「지표가 목표가 되는 순간, 그 지표는 더 이상 좋은 지표가 아니다.」
이것은 KPI(핵심 성과 지표)의 문제와 비슷하다. 어떤 지표를 KPI로 설정하면, 사람들은 그 숫자를 올리기 위해 온갖 수단을 동원한다. 심지어 「비즈니스에 도움이 되지 않는 일」도 한다. 예를 들어 「제품 사용량을 늘리고 싶다」고 하며 「사용자 수」를 지표로 설정하면, 누군가는 「사용자 정의」를 조작해 「알림을 실수로 누른 사람」까지 「활성 사용자」로 계산할 수 있다.
나는 구글에서 일할 때, Google+가 이런 상황이 있었다. 「활성 사용자 수를 높이기 위해」 Google+를 관련 없는 여러 곳(예: 알림창)에 밀어넣었고, 사용자가 알림을 실수로 누르면 「Google+ 활성 사용자」로 간주되었다. 이것은 너무 어이없었다.
따라서 경계해야 한다. 대부분의 경우, 「측정하는 지표」는 「진정으로 관심 있는 것」의 「대리 지표(proxy)」일 뿐이며, 사건 그 자체가 아니다. 지표에 지나치게 집착하면, 「지표와 핵심 목표 사이의 관계」는 점차 사라진다.
결론은 이렇다. 지표를 측정하고, 중요한 지표에 집중하며, 그것들을 개선하기 위해 노력하라. 하지만 지나치게 집착하지 말고, 제1원리로 돌아가서 「진정으로 해결해야 할 문제는 무엇인지」를 명확히 하고, 「지표는 불완전한 대리 지표일 뿐」임을 인식하라.
크리스: 나는 팟캐스트에서 이 이야기를 했지만, 매번 생각나는 일이 있다. 나는 Uber에서 일할 때, 우리의 비즈니스에 적대적인 사람들을 상대로 비즈니스 리뷰 미팅을 했는데, 그들은 항상 「데이터가 성장하지 않는다」고 지적하며 반복적으로 「첫 주문 수를 늘려야 한다」고 주장했다.
나는 참을성 있게 설명하려 했다. 「개발자 플랫폼은 첫 주문 수를 늘리는 핵심 도구가 아니다. 더 적절한 지표와 방법이 있다」고 말했다. 하지만 그들은 오직 「첫 주문 수 숫자」만을 고집하며, 「크리스, OKR이 그렇게 정해졌으니까 숫자는 반드시 이 기준을 달성해야 한다」고 말했다. 결국 나는 참지 못하고 말했다. 「나는 이런 숫자에 전혀 관심 없다.」
야니브: 그래서 너는 더 이상 Uber에서 일하지 않는구나.
크리스: 맞다. 당시 방 안이 완전히 조용해졌고, Uber에서는 「데이터, 숫자에 관심 없다」고 말하는 것은 거의 「불경」에 가까웠다. 하지만 문제는 그들이嘴上으로는 「제1원리에서 출발한다」고 말하지만 실제로는 그렇지 않다는 점이다. 이 숫자 자체가 틀렸다.
누가 OKR을 정했든, 그들이 그 OKR을 얼마나 좋아하든 상관없다. 나는 「창립자 사고방식」으로 일하고 있다. 나는 「OKR을 지키기 위해」 온 것이 아니라 「비즈니스의 진정한 성장을 추진하기 위해」 온 것이다. 그러므로 당신은 원칙을 가져야 하며, 팀도 「원칙 있는 사람들」이어야 한다. 언제 숫자가 중요하지 않은지를 알아야 한다.
08 「자본 사용 효율성」에 집중하라
크리스: 폴은 이렇게 썼다. 「스타트업이 『낮은 비용으로 운영하는 것』의 중요성을 강조해야 한다. 대부분의 스타트업이 실패하는 이유는 『사용자가 원하는 제품을 만들기 전에 돈이 떨어졌기 때문이다』—돈 부족이 가장 흔한 실패 원인이다.」
「『낮은 비용』은 거의 『빠른 반복』과 동의어지만, 그 이상이다. 『저비용 문화』는 회사를 『젊은 상태』로 유지하게 하며, 마치 운동이 사람을 젊게 유지하는 것과 같다.」
그가 말하고자 하는 것은 「저비용 운영이 회사에 유연성과 민첩성을 유지하게 하며, 실험하고 학습하고 반복할 수 있는 더 많은 『시험 기간(runway)』을 제공한다」는 것이다.
야니브: 나는 다시 폴을 「반박」해야 할까? 얼마 전 나는 LinkedIn에 「검소하되, 인색하지 말라(frugal but not cheap)」는 포스트를 올렸다. 두 가지의 차이는 무엇인가?
「인색함(cheap)」은 「돈을 써야 할 때도 쓰지 않는 것」이다. 돈을 쓰면 막대한 수익을 가져올 수 있는데도, 오직 「가장 적은 돈을 쓰는 것」에만 집착한다. 이전 원칙으로 돌아가면, 만약 당신의 KPI가 「돈을 최소한으로 쓰는 것」이라면, 당신은 오직 「돈을 쓰지 않는 것」에만 집중하게 되고, 「돈을 쓰는 진정한 목적」을 간과하게 된다. 이것은 폴이 말하고자 하는 것과는 사실상 다르다.
나는 진정으로 그를 반박하는 것이 아니라, 「모든 돈을 핵심에 써야 시험 기간을 연장하고 더 많은 반복 기회를 얻을 수 있다. 이것이 핵심이다. 이를 검소함이라고 부른다.」 핵심은 「모든 돈이 의미 있게 쓰이는 것」이며, 단순히 「가장 적은 돈을 쓰는 것」이 아니다.
크리스: 나는 「효율성」이라는 단어를 더 선호한다. 「자본 사용 효율성」이다. 1달러를 쓸 때마다 최대한의 수익을 추구해야 한다. 때로는 더 많은 돈을 써야 할 때도 있다. 예를 들어 비즈니스를 비약적으로 발전시킬 수 있는 최고 인재를 고용하거나, 시장을 열 수 있는 광고에 투자하거나, 자체 개발보다 시간과 비용을 절약할 수 있는 소프트웨어를 구입하는 경우다.
「검소함」이라는 단어는 때때로 부정적인 뉘앙스를 지니므로 「자본 효율성」이 더 정확하다. 우리는 사실상 같은 말을 하고 있다. 현명하게 돈을 쓰고, 결과를 추구하며, 빠르게 진행하라.
09 「라면 수익성(Ramen Profitable)」을 달성하라
야니브: 「라면 수익성(Ramen Profitable)」이란 스타트업의 수입이 창립자의 생활비를 간신히 충당할 정도가 되는 것을 말한다.
폴은 말했다. 「이것은 『비즈니스 모델을 빠르게 시험하는 것』이 아니다(비록 그 역할을 할 수는 있겠지만), 오히려 『투자 절차를 해킹하는 방법』에 가깝다. 라면 수익성을 달성하면, 당신과 투자자의 관계는 완전히 달라지며, 팀 사기에 큰 도움이 된다.」
크리스: 이 원칙은 초기 스타트업에게 특히 적합하다. 초기 팀은 인원이 적으며(창립자 몇 명일 수 있음), 고객 서비스를 고용하지 않고 복잡한 구조를 구축하지 않아도 「소규모 유연」한 모델로 빠르게 학습하고 반복할 수 있다.
하지만 회사가 일정 단계에 도달하면 「미리 투자」해야 한다(이것이 바로 벤처 캐피탈의 역할이다). 이론상으로는, 당신은 「비용을 간소화한 후에도 운영을 유지할 수 있는」 능력을 가져야 하며, 정말 어려운 상황에서는 핵심이 아닌 업무를 줄여도 회사가 계속 운영될 수 있어야 한다.
또한, 「돈이 부족하지 않다」는 것은 확실히 당신과 투자자의 관계를 바꾼다. 야니브, 녹음 전에 우리는 「투자자에게 『당신이 틀렸다』고 말할 수 있고, 일어나서 『죄송하지만 우리는 맞지 않습니다』라고 말할 수 있다」는 이야기를 했다. 당신이 투자자의 돈이 매우 필요할 때는 이런 말을 하기 어렵지만, 돈이 부족하지 않다면 상황이 훨씬 낫다.
하지만 나는 경고하고 싶다. 벤처 캐피탈의 핵심 논리는 「미리 투자」하는 것이다. 회사가 수익을 내고 수지균형을 달성하기 전에 돈을 투자하는 것이다. 따라서 「라면 수익성」의 시기는 매우 중요하며, 모든 단계에 적용되는 것은 아니다. Y Combinator에 참여하지 않았다면 이 정도를 잘 조절하기 어렵다.
야니브: 크리스, 나는 다르게 말하고 싶다. 이 원칙은 특히 「생활 부담이 적은 젊은 창립자」에게 더 적합하다. 배우자도 없고 자녀도 없으며 라면으로 살아갈 수 있는 사람들 말이다. 하지만 당신에게 3살짜리 아이가 있다면, 아이에게도 매일 라면을 먹일 수는 없지 않겠는가? 그러므로 당신이 말한 「시기」가 매우 중요하다.
야니브: 「라면 수익성」의 핵심 가치는 무엇인가? 폴이 말했듯이, 그것은 당신과 투자자의 관계를
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