실리콘밸리 세쿼이아: 창업자가 알아야 할 3가지 PMF 프레임워크, OpenAI는 이 시대 가장 흥미로운 비전 스토리 중 하나
글: 유신
이는 최근 실리콘밸리의 시쿼이아 캐피탈 미국 팀이 스타트업 창업자들에게 공유한 PMF(Product-Market Fit, 제품-시장 적합도) 사고 프레임워크이다. 초기 단계의 모든 스타트업에게 제품과 시장 간의 적합도를 찾는 것은 핵심 과제다. 아직 PMF에 도달하지 못한 기업들과 오랜 협업 경험을 바탕으로, 시쿼이아는 이 적합도를 고민하고 탐색하는 데에는 다양한 접근 방식이 있다고 본다.
시드 및 프리시드 단계 기업들을 대상으로 운영하는 'Arc'라는 체험형 기업 설립 프로그램에서 시쿼이아는 창업자들이 아래와 같은 프레임워크를 따르도록 안내한다. 이 프레임워크는 이미 PMF를 달성했는지 여부를 진단하기 위한 것이 아니라, 세 가지 독특한 PMF 접근 경로를 개괄함으로써 제품이 시장에서 어떤 위치에 있는지 이해하고 기업 운영 방식을 결정하도록 돕는 것이다.
세 가지 PMF 프레임워크
PMF란 궁극적으로 제품이 세상 속에서 어떤 위치를 차지하는지를 의미한다. 제품이 세상에 어떻게 맞춰지는지에 대해서는 경쟁 구도나 기술적 우수성 등 여러 관점에서 생각할 수 있다. 하지만 시쿼이아는 가장 좋은 출발점은 고객이 제품이 해결하려는 문제를 어떻게 인식하는지에 집중하는 것이라고 강조한다.
문제마다 다르고, 고객과 문제 사이의 관계 또한 다양하다. 시쿼이아는 세 가지 기본적인 프레임워크를 확인하였으며, 각각은 고유한 고객-제품 관계 역학을 지닌다.
급박한 고통(Hair on Fire)
고객이 명확하고 절박한 요구를 해결해주는 방식이다. 그 필요성이 분명하기 때문에 해당 카테고리는 이미 많은 경쟁사들로 포화 상태일 가능성이 크다. 고객들은 문제 해결을 위해 적극적으로 노력 중이며, 기존 솔루션들을 비교하고 있을 것이다. 이러한 환경에서 성공하기 위해서는 두드러져야 한다. 유일한 방법은 최고의 솔루션을 제공하는 것이다. 최고의 제품은 단지 더 낫기보다는 근본적으로 다른 차별점을 가져야만 주목받는다. 단순히 더 빠르거나 더 저렴한 것으로는 부족하며, 지속 가능한 경쟁력을 갖추기 위해선 진정한 차별화된 고객 경험을 제공해야 한다.
불변의 사실(Hard Fact)
삶 속에서 불변의 사실로 받아들여지는 고통스러운 문제를, 사실은 당신의 제품이 해결할 수 있는 하나의 난제로 보는 것이다. 고객들은 이미 그 문제와 공존하는 현실을 수용했다. 문제를 해결하려는 급박감이 없다. 현재 상태가 당연시되며 변화는 선택지조차 되지 않는다. 당신은 예상 밖의 방법으로 관행을 전복시키는데, "사실은 바꿀 수 없다"는 고정관념을 깨고 문제 자체를 해결하는 것이다. 극복해야 할 장애물은 습관의 힘이다. 고객은 기존 행동 양식을 바꿔야 하며, 이에 대한 관성은 매우 강력하다. 변화를 감수할 만큼 충분히 중요하고, 동시에 충분히 새로운 접근 방식이 필요하다.
미래 비전(Future Vision)
선견지명 있는 혁신을 통해 새로운 현실을 창출하는 방식이다. 고객에게 이것은 공상과학처럼 들릴 수 있다. 개념은 익숙하지만 실현이 불가능하게 느껴질 수도 있고(예: 핵융합을 통한 풍부하고 저렴한 에너지), 혹은 누구도 상상하지 못했던 새로운 개념일 수도 있다(예: 아이폰). 고객은 단지 문제 해결을 시도하지 않는 것을 넘어, 그 존재조차 인식하지 못하거나 망상에 가깝게 여기는 경우도 있다. 어느 쪽이든 장벽은 신뢰 부족이다. 고객은 당신의 제품이 완전히 새로운 패러다임을 나타낸다고 믿어야 하며, 일반적으로 이는 자체적인 생태계를 동반한다. (아이폰은 단순한 장치가 아니라 앱스토어를 통해 인터넷과 상호작용하는 새로운 방식이다. 테슬라는 단지 자동차가 아니라 카메라 네트워크와 자율주행 소프트웨어를 갖춘 새로운 운전 경험인 것이다.) 고객은 이 패러다임과 그 잠재력을 거부할 수 없을 정도로 매력적으로 느껴야 한다. 이후 설명하겠지만, 이 길은 대개 길며, 여정 중 올바른 사업 기회를 발견하는 것이 종종 결정적이다.
각각의 길 위에서 어떻게 운영할 것인가
이 프레임워크를 이해하면 기업은 자신이 어느 길 위에 있는지 스스로 파악할 수 있다. 아크 프로그램에서 시쿼이아는 많은 창업자들이 자신들이 반드시 '급박한 고통'의 길에 있어야 한다고 가정하는 것을 목격한다. 그들은 "고객의 목소리에 귀 기울이라는" 격언을 받아들인다. 이 조언은 좋다. 그러나 '불변의 사실'이나 '미래 비전'의 역학 역시 PMF를 찾는 타당한 선택지가 될 수 있다는 점에 종종 놀라곤 한다.
기업은 이미 자신만의 독보적인 강점을 활용해 해결하려는 문제에 집중하고 있기를 기대한다. 그러나 기업의 길은 고객이 그 문제를 어떻게 보는지(그리고 해결책에 대해 어떤 감정을 갖는지)에 의해 정의된다. 기업은 어느 길에서도 성공할 수 있지만, 각각의 길은 이해해야 할 고유한 운영 우선순위를 수반한다.
길 1 - 급박한 고통(Hair on Fire)
'급박한 고통'의 길은 탁월한 제품과 이를 뒷받침하는 강력한 시장 진입 전략이 빠르게 연이어 이루어져야 한다. 이 세 가지—솔루션, 판매, 속도—의 결합이 경쟁을 극복하는 핵심이다.
제품 개발 속도와 함께 경쟁사를 능가할 수 있는 능력은 '급박한 고통'의 길에서 성공하는 기업의 특징이다. 아사프 라파포트(Assaf Rappaport)와 그의 Wiz 공동창업자들은 이전에 Adallom을 함께 창업한 바 있다. 새로운 회사를 설립하면서 그들은 클라우드 인프라 보안 문제에 관심을 갖게 되었으나, 이 분야는 이미 Palo Alto Networks 같은 기존 기업들과 Orca Security 같은 스타트업이 제품을 내놓고 경쟁하는 치열한 시장이었다.
그러나 CISO(최고정보보안책임자)들을 인터뷰하자 이 주제는 모두의 욕구 목록 최상단에 있었다. 이는 큰 시장에서 명백한 수요였지만, 차별화의 기회를 찾기 위해 깊이 파고들 필요가 있었다. 대부분의 클라우드 보안 제품은 각 서버에 설치되어 모니터링을 수행하는 소프트웨어인 에이전트(agent)에 의존했다. Wiz는 '에이전트 없는(no-agent)' 솔루션을 구상했는데, 이는 마찰과 번거로움을 줄일 뿐 아니라 취약점을 더 효과적으로 발견할 수 있었다.
더욱 중요한 것은, 연결 후 단 15분 만에 고객 데모 과정에서 이러한 취약점을 찾아낼 수 있었다는 점이다. 아사프와 그의 팀은 자신의 강점을 발견하고 경쟁사들을 능가하기 위해 전면적으로 밀어붙였다. 엔지니어들은 이스라엘 현지 시간 기준 업무일에는 제품을 개발하고 밤에는 미국 현지 시간에 맞춰 영업 대표 역할까지 병행했다. 그 결과 한 분기 만에 매출을 0달러에서 280만 달러로 끌어올렸으며, 18개월 만에 연간 매출률(ARR) 1억 달러를 달성하여 소프트웨어 기업 사상 최고의 성장 속도를 기록했다.
파커 코넬리우스(Parker Conrad)가 Rippling을 설립했을 때, 그는 대규모의 '급박한 고통' 시장에 진입하고 있었다. 모든 기업은 HR 소프트웨어가 필요했고, 이에 따른 급박감은 치열한 경쟁으로 반영되었다. 시장 점유율을 두고 경쟁하는 기존 기업만 해도 최소 여섯 군데 이상 존재했다.
사실 그 중 하나는 바로 파커 본인의 이전 회사인 Zenefits였다. 그럼에도 불구하고 왜 굳이 다시 도전했을까? 그는 깊은 전문 지식을 통해 다른 방식으로 접근해야 한다는 것을 알고 있었기 때문이다. 기존 공급업체들은 서로 다른 데이터셋을 조합해 HR 및 복리후생 통합 플랫폼을 제공했지만, Rippling은 통합된 데이터베이스를 구축하는 방식을 택했다. 이 직원 데이터의 기반층은 복리후생, 경비 처리, 장비 관리 등 직원 경험의 모든 측면으로 '퍼져 나갈(spread)' 수 있었다.
이러한 기술적 우위는 HR, 재무, IT 관리자들에게 차별화된 경험을 제공했고, 기존 기업들 사이에서도 두각을 나타내며 시장 점유율을 빠르게 확대할 수 있었다. '급박한 고통' 역학 하에서는 신규 진입자가 가격 경쟁력을 확보하기 어려운 경우가 많지만, Rippling은 가장 광범위한 직원 경험을 패키징하는 전략을 통해 가격 결정권을 확보할 수 있었다.
길 2 - 불변의 사실(Hard Fact)
'불변의 사실'의 길은 고객이 기존 방식을 재평가하고 변경하도록 유도해야 한다. 먼저 시장을 교육한 후, 기회를 잡아야 한다.
당신의 획기적인 방법은 기존 시장을 대체할 수도 있고(Salesforce가 CRM을 클라우드로 이전한 것처럼), 또는 새로운 시장을 창출할 수도 있다(Uber가 택시 경험을 공유 탑승 시장으로 재구성한 것처럼). 어느 쪽이든, '불변의 사실'의 길에서는 경쟁이 적을 가능성이 높다. 왜냐하면 기존 상태를 바꾸는 난이도가 높아서 다른 창업자들이 이 문제를 해결하려는 시도를 꺼려왔기 때문이다.
Uber가 성공하기 위해서는 단순히 평범한 사람들이 낯선 사람을 태우는 것을 설득하는 것뿐만 아니라 택시 노조, 지방 규제, 노동법과의 접촉도 필요했다. 이런 어려움을 자연스럽게 피하는 타인들의 태도는 당신이 더 넓은 무경쟁 기회를 가질 수 있게 해준다.
Block(당시 Square)이 처음 출시되었을 때, 그들이 해결한 '불변의 사실'은 널리 알려지고 인정된 것이었다. 즉, '현금만 받습니다(Cash Only)'는 문구였다. 많은 소규모 사업체나 재래시장 상인들에게는 신용카드 결제를 받을 방법이 없었다. 소비자들은 ATM을 찾기 위해 먼 길을 가야 했고, 사업자들은 수많은 판매 기회를 놓쳤다. 잭 도시(Jack Dorsey)와 짐 맥켈브이(Jim McKelvey)의 독창적인 통찰은 스마트폰—점점 어디에서나 사용되는 기기—가 모바일 신용카드 단말기로 효과적으로 변환될 수 있다는 것이었다.
Square는 삶의 불변 사실로 여겨졌던 것이 실제로는 자신들이 해결할 수 있는 문제라는 것을 깨달았다. 그러나 성공은 세상이 더 이상 이 고통을 참아야 할 필요가 없다는 것을 인식하게 하고, Square의 솔루션을 채택해 새 방식을 받아들이도록 충분히 신뢰하게 만드는 것을 의미했다. 이러한 인식의 전환을 일으키고 제품을 퍼뜨릴 초기 채택자를 확보하기 위해, Square는 초기 단계에서 하드웨어와 소프트웨어를 무료로 제공하고 이후에 비즈니스 모델을 정립하기로 결정했다. 결국 Square는 새로운 표준이 되었다.
2006년 당시 마케팅은 주로 광고, 직접 우편, 전화 마케팅으로 구성되어 있었다. 이는 고비용 채널이기 때문에 소규모 기업에게 불리했다. 브라이언 할리건(Brian Halligan)과 다르메시 샤(Dharmesh Shah)는 새로운 방법이 있음을 깨달았다. 소규모 기업은 블로그, 소셜 미디어, SEO, 이메일 뉴스레터 등 빠르게 성숙해가는 인터넷의 특성을 활용해 기존 채널 비용의 일부만으로도 대상을 접할 수 있다는 것이었다.
HubSpot의 콘텐츠, SEO, 이메일 관리 도구 세트는 고객의 이 문제를 해결했다. 그러나 고객이 그들의 방법을 믿고 제품을 채택하도록 하기 위해 HubSpot은 고객의 머릿속에 이 새로운 방식을 구체화시켜야 했다. 즉, 기존 방식이 이미 붕괴되었으며 더 나은 것으로 대체될 수 있음을 인식시켜야 했다. 그들은 이 새로운 방식에 '인바운드 마케팅(Inbound Marketing)'이라는 용어를 만들어내고, 심지어 이에 관한 책까지 썼다. 그들은 시장을 교육하는 데 매우 효과적이었고, 이 아이디어는 퍼져나가 소기업 세계에서 마케팅 혁명을 일으켰으며, HubSpot이 PMF를 달성하고 그 너머로 나아가는 데 기여했다.
길 3 - 미래 비전(Future Vision)
'미래 비전'의 길은 실패할 수 있는 방식이 가장 많고 성공할 수 있는 방식이 가장 적지만, 잠재적 보상은 가장 크다. 이 길을 걷기 위해서는 인내심과 최고 인재를 유치하고 유지할 수 있는 능력이 필요하다.
철학자 쇼펜하우어(Søren Kierkegaard)는 말했다. "인생은 되돌아보며 이해할 수 있지만, 앞으로 나아가며 살아야 한다." Nvidia의 젠슨 황(Jensen Huang)과 같은 '미래 비전'형 창업자는 창립 당시의 야심을 이루기까지 30년에 걸친 긴 여정을 경험했을 테니, 이 말에 공감할 것이다.
Nvidia의 초창기 비전은 3D 그래픽 칩을 통해 개인 컴퓨터의 능력을 향상시켜 컴퓨팅 경험을 변화시키는 것이었다. Nvidia가 최초의 칩을 출시했을 때, 그 기술은 너무 앞서 있었기에 누구도 그것을 어떻게 사용해야 할지 몰랐다. 게임 산업에서 GPU가 비디오 게임을 위한 거부할 수 없는 새로운 가능성을 열어줄 때까지는 6년의 시간과 세 개의 제품군이 필요했다.
Nvidia의 원래 야심이 비디오 게임 산업에만 국한되지 않았음에도 불구하고, 그들은 게임 혁신의 상징이 되었고, PC와 Xbox의 혁신을 주도했다. 만약 그 '매우 생산적인 중간 정류장'—즉, Nvidia가 수익을 내고 상장하는 데 기여한—이 없었다면, 오늘날 AI 혁명을 이끄는 데까지 살아남지도 못했을 것이다. 실제로 게임에서 PMF를 찾기 전까지는 파산 직전까지 갔었다. 창립 30년이 지난 지금, Nvidia는 GPU가 데이터센터에서 클라우드 컴퓨팅에 이르기까지 모든 것을 변화시키면서 새로운 컴퓨팅 패러다임을 가능하게 하고 있다.
대부분의 '미래 비전'형 제품은 "너무 이르다"는 평가를 받으며 PMF를 찾지 못한다. 예를 들어, 구글 글래스가 발표된 지 11년이 지난 지금도 증강현실은 여전히 대중화되지 못했다. 그래서 여정 중에 상업적으로 매력적인 중간 정류장을 찾는 것이 얼마나 중요한지 알 수 있다. 당신의 비전이 올바르고 실행 가능한 길을 찾을 수 있다면, 시간은 '미래 비전' 프레임워크 편에 서게 된다. 세계가 당신의 패러다임을 점차 수용하는 동안, 따라잡을 수 없는 선두를 쌓아올릴 수 있기 때문이다. 그러나 올바른 중간 정류장을 찾는 것은 어렵다.
당신은 불완전한 정보를 바탕으로 행동해야 한다. 쇼펜하우어가 말한 "앞으로 나아가며 삶을 살기"와 같다. 그리고 좌절은 훗날 돌아볼 때야 더 분명해진다. 종종 올바른 길을 찾는다는 것은 당신이 개발하는 기술과 당신이 서비스하는 시장에서 발생하는 예기치 못한 전환을 받아들이는 것을 의미한다.
OpenAI는 우리 시대 가장 흥미로운 '미래 비전' 이야기 중 하나다. 그들의 비전은 AGI(Artificial General Intelligence, 일반 인공지능)를 실현하고 이를 인류의 이익을 위해 사용하는 것이다. 이는 오랫동안 기술계의 백일몽으로 여겨져왔다. 이를 달성하기 위해 그들은 처음에는 비영리 단체로 시작했다. 창업자들은 기업의 수익 추구 동기가 인류를 위한 사명을 훼손할 수 있다고 생각했기 때문이다.
그러나 몇 년 후 여정을 진행하면서, 대규모 언어 모델을 혁신하는 데 필요한 컴퓨팅 비용이 가장 자원이 풍부한 비영리 단체의 기금 모금 능력을 초과한다는 것을 깨달았다. 그들의 길은 영리 법인으로 전환해야 했다. 더 전통적인 스타트업 구조를 채택함으로써 자금을 확보했고, 동시에 제품 출시에 대한 기대감도 생겼다. 그래서 ChatGPT가 탄생했다. 그것은 "보기 전까지는 원할 줄 몰랐던" 아이폰 패러다임에서 즉각적으로 PMF를 달성했다. 2022년, 생성형 AI에 대한 소비자 수요가 막 시작되고 있었다.
2023년에는 OpenAI가 16억 달러의 매출을 올렸다. ChatGPT는 소비자 기술 제품 사상 가장 빠른 채택 속도를 기록했지만, OpenAI에게는 이것이 진정한 야심의 단지 중간 정류장일 뿐이다.
요약
시쿼이아는 세 가지 발전 경로 프레임워크의 중요성을 강조하며, 세 경로 중 어느 것이 절대적으로 우월하다는 것은 없다고 지적한다. 창업자와 기업들이 자신들의 제품이 세계 속에서 어떤 위치에 있는지 되돌아보도록 권고한다.
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귀하의 제품은 어떤 발전 경로 위에 있는가?
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귀하가 해결하려는 문제를 고객은 어떻게 보고 있는가? 당신은 올바른 시장 카테고리 역학을 고려하고 있는가?
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귀하의 운영 우선순위는 무엇인가?
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속도와 규모에 최적화해야 하는가? 초기 채택자들에게 돌파구를 보여줘야 하는가? 아니면 여정을 위한 전략적 중간 정류점을 계획해야 하는가?
이 질문들에 대한 답은 기업이 자신을 더 잘 위치시키고, 고객의 요구를 이해하며, 운영 우선순위와 발전 전략을 명확히 하는 데 도움이 될 것이다.
계속 탐색하기
시쿼이아 미국팀은 이론을 실제에 적용하는 것은 언제나 더 혼란스럽다고 강조한다. 현실 세계에서 이러한 사고방식을 적용할 때 몇 가지 중요한 미묘한 차이를 기억해야 한다.
제품과 시장의 관계 역학은 유동적이다. 시간이 지남에 따라 많은 기업들이 신제품을 출시하거나 기존 제품 및 그 근본 문제에 대한 고객의 태도가 변화하면서 결국 한 경로에서 다른 경로로 옮겨가는 경우가 많다. 일부 기업은 동시에 두 경로 위에 놓이기도 한다. 이 프레임워크의 핵심은 자신의 경로를 불변하게 정하는 것이 아니라, 어느 한 경로에 지나치게 좁게 자신을 고정시키는 것은 실수라는 점이다.
애플을 예로 들어보자. 애플은 처음에 미래 비전으로 여겨졌다. 1978년, 애플이 시쿼이아에 제출한 최초의 메모는 가정용 컴퓨터에 대한 수요가 제로라고 인정했다. 메모에는 이렇게 적혀 있었다. "애플 경영진은 1980년 다수의 잠재 고객들이 현재 가정용 컴퓨터를 구매하는 데 전혀 관심이 없다고 믿는다." 그러나 1980년대에 그들이 사람들의 상상력을 자극하고 점차 대중화되면서, 개인용 컴퓨터라는 카테고리는 더 이상 미래 비전이 아니게 되었다.
1998년 iMac 출시를 계기로 애플은 또 다른 '불변의 사실'을 해결했다. 컴퓨터가 점점 보편화되고 있음에도 불구하고 개성이 부족하다는 점이었다. 2007년 스티브 잡스가 아이폰을 발표했을 때, 그것은 즉각적으로 미래 비전으로서 PMF를 달성했다. 이후 스마트폰 카테고리는 급속도로 '급박한 고통' 역학으로 전환되었고, 시장에는 수많은 새로운 스마트폰이 쏟아져 나왔다. 카테고리를 정의하고, 올바른 판단을 내리며, 지속적인 혁신을 통해 애플은 주도적 지위를 유지할 수 있었다.
오늘날 애플은 또 다른 미래 비전인 Apple Vision Pro를 출시하고 있다. 이 장치는 아이폰용 센서 기술의 10배 향상된 버전을 활용한다. 한 제품의 PMF 여정의 성과가 다음 제품의 씨앗을 만들 수 있는 것이다. Apple Vision Pro가 우리가 아직 상상하지 못한 완전히 새로운 경험을 가능하게 하고, 몇 년 후에는 명확히 '급박한 고통' 경로로 진입할 수 있을까? 그 해답은 시간이 알려줄 것이다.
위대한 기업들은 하나의 PMF 경로를 통해 하나씩 발전하는 다수의 제품 라인을 연결해 나간다. 한 제품이 정점을 찍을 때쯤, 다음 제품은 상승 곡선을 그리기 시작한다.
당신이 이 순환의 어느 지점에 있든, 이 프레임워크를 사용해 자신을 위치시킬 수 있다. PMF는 도달하려는 목적지처럼 보일 수 있지만, 일단 도착한 후에는 그것을 유지하고 확장하는 것이 기업과 함께 지속되는 계속되는 탐색이다.
PS: 2023년부터 현재까지 대부분의 AI 열풍은 기반 모델의 수평적 능력에 집중되어 왔다. 그러나 AI의 진정한 기회는 AI와 에이전트(Agent)가 B2B 가치사슬을 어떻게 재구성하고 창출하는가에 있다.
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