暗号ビジネス開発チームをゼロから構築する：a16zの実践的ノウハウ共有
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暗号ビジネス開発チームをゼロから構築する：a16zの実践的ノウハウ共有
適切なタイミングで適した人材を採用することが成功の鍵である。
Web3業界の深掘り報道に専念し潮流を洞察著者：Christian Crowley,Pyrs Carvolth,Maggie Hsu & Mehdi Hasan，a16zcrypto
翻訳：TechFlow
暗号資産業界で効果的なビジネスディベロップメント（BD）および成長チームを構築することは簡単ではない。暗号分野の独自なダイナミクスにより、Web2の組織構造や採用モデルをそのままコピーしてもうまくいかないことが多い。また、フィンテックや金融サービス企業が暗号分野に深く参入するにつれて、この領域の状況は常に変化している。適切なBD役割の配置は、自社が開発中の製品と目指す成果に完全に依存している。
たとえば、あなたはパブリックチェーン上で製品を開発し、総ロックアップ価値（TVL）やユーザー数の向上に注力しているのか？ それともインフラプロバイダーとして、フィンテック企業やネオバンクが暗号機能をコア製品に組み込めるように支援することを目指しているのか？ こうした問いに対する答えによって、あなたのBDおよび成長戦略も調整される必要がある。
採用を行う前に、自社が構築しているもの、成功の測定基準、そして新しいBDまたは成長担当者が目標達成にどう貢献できるかを明確にしておくことが重要である。
本稿はすべての種類の暗号企業向けのステップバイステップガイドではなく、暗号エコシステムにおける実際の経験から得られた指導的助言と実用的な教訓を、構築中のチームや創業者と密接に協力する人々と共有することを目的としている。
まず第一に、暗号はBDをどのように変えたのか？
暗号分野のビジネスディベロップメント（BD）および成長は、従来のWeb2とは根本的に異なり、以下のいくつかの重要な要因がルールを完全に変えてきた。
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トークン設計：パートナーシップや共同インセンティブ構造において、いつ、どのようにトークンを使用するかは、ターゲットとなるエコシステムに対する深い理解と、自社のトークノミクス（Tokenomics）に関する堅固な知識が必要になる。トークンを適切に活用すればパートナー製品を通じてユーザー成長を促進できるが、誤用すれば高コストでほとんどリターンのない試行となってしまう。
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流通モード：暗号分野の流通は通常オンチェーンで発生するため、メールリストや有料広告に頼るのではなく、ウォレット、エアドロップ、タスクに基づいた戦略を立案する必要がある。
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分散型ガバナンス：場合によっては、取引の承認に分散型ガバナンスが必要となり、従来の経営陣ではなく、分散型自律組織（DAO）の支持を得る必要がある。これはより広範かつ複雑なステークホルダー群を管理することを意味する。
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オープンソースエコシステム：暗号業界は多くの場合、コードがオープンで許可不要のエコシステム上で動作しており、大部分のコードがオープンソースである。これにより競争がより透明になり、成功した戦略はすぐに模倣されやすくなる。
これらのポイントはすべてのプロジェクトに当てはまるわけではなく、製品によっては他の点よりも重要になるものもある。しかし、これらは従来のWeb2戦略には存在しない新たなレイヤーを表している。もしいずれかの要素があなたの製品成長の核となるなら、それは必要な人材、優先すべき経験、その人物がどれだけ早く実務を始められるかを直接決定する。
上記のどのダイナミクスがあなたの製品にとって重要であるかを理解することで、市場投入方法からパートナーシップの構築、成功の測定方法まで、あらゆる面に影響を与えることができる。
ステップ1：役割の必要性を明確にする
まず、何を必要としており、今回の採用で何を達成したいのかを理解すること。
採用プロセスを開始する前に、チームはこの新しい役割がビジネス成功をどう推進するのか、具体的にどのような職能を採用すべきかを明確に理解しておく必要がある。以下は、BDおよび成長分野でよく見られる専門方向とその違いである。
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ビジネスディベロップメント（BD）：企業間提携、取引所上場、ウォレット統合など、流通チャネルやユーザーへのアクセス拡大に貢献する戦略的取引に重点を置く。
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成長：製品主導のループ（例：ユーザー行動が自己強化する紹介プログラムやネットワーク効果）や、フューネル最適化（顧客の認知から変換、維持、収益化までの各段階の改善）に重点を置く。
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パートナーシップ：他プラットフォームへの製品統合（例：自社製品を他プラットフォームに組み込む、あるいはパートナーが自社プラットフォーム上で構築する）、共同マーケティングキャンペーン、ブランド認知度の向上、流通を倍増させる戦略的連携などに注力。
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収益：製品と市場の適合（PMF）後に、顧客販売規模の拡大に注力。
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エコシステム：より広い範囲をカバーし、通常はデベロッパー関係（DevRel）、財団またはコミュニティ主導の報酬プログラム（サードパーティのアプリ、ツール、インフラを奨励）、草の根的なコミュニティ成長などを含み、全体的なネットワークを拡張する。
これらの役割は交換可能ではない。「ビジネスディベロップメント」や「マーケティング」の大枠に属していても、それぞれにまったく異なるスキルセットと成功指標が必要とされる。一人の人間にすべての責任を持たせようとすると、役割の不一致や成果の低下を招く可能性がある。よくある失敗は、「強力なBD人材」として、成長ループ、収益運営、エコシステム構築をすべて任せようとするが、実際には注意力が散漫になり、どのタスクも十分に遂行できなくなる。そのため、役割を定義する前に、それがもたらすべき影響を明確にし、正確な職名を使って混乱を避けることが重要である。私たちは別の採用記事でも強調したが、このステップはあらゆる役割にとって極めて重要である。この基本的なステップは採用プロセス開始時にしばしば無視され、無視は雪だるま式に悪影響を及ぼす。自分が本当に何を必要としているかが不明確であれば、その後の全プロセス—人材探し、候補者の選別、期待の設定、報酬構造—に影響を及ぼすことになる。
重要な検討事項：最初の採用が持つ意味
スタートアップの初期段階では、実行力が極めて重要である。急速に成長するスタートアップには、限られた時間、予算、チームリソースを最大限に活用できる人材が必要であり、戦略策定だけでなく、実際に作業を行う能力も求められる。これには、積極的なアウトリーチ、潜在顧客の探索とスクリーニング、探索的通話の主導、顧客の課題と自社製品がそれをどう解決できるかの詳細な理解などが含まれる。
最初の採用に対して明確な指標や目標を設定することも重要であり、これらの目標は製品に直結しているべきである。例えば、パイロット契約の締結数、関連プロトコルとの統合数、主要垂直領域でのリード数、あるいは特定カテゴリでの主要パートナーシップの成立など。
製品と市場の適合（PMF）に至る前は、正しいBDの目標設定が難しくなることもある。この時期に大きな提携を追求する誘惑は大きいが、それが逆効果になる可能性もある。早期に間違った「大口顧客」を得てしまうと、チームが単一の機能要件やカスタム統合に過度に集中してしまい、より広い市場での採用にとってより重要な他の部分を見逃すリスクがある。戦略的取引は流通、信頼性、早期収益をもたらす可能性があるが、製品市場適合を見出すために必要な反復学習を妨げる恐れもある。
製品が成熟するにつれてBDの目標も進化していくが、明確な指標やマイルストーンがなければ、新規採用の進捗を測ることは困難になる。これらの指標を報酬にリンクさせ、挑戦的でありながら達成可能な目標を設定する（トークン報酬を含む場合は、当社のトークン報酬に関する記事を参照）。
役割の期待を定義した後、チームは採用のタイミング、経歴、経験についても検討できる。次のセクションで詳しく説明する。
ステップ2：いつ、誰を採用するかを決定する
ビジネスディベロップメント（BD）または成長責任者を採用することは、企業の成長を飛躍的に加速できるが、そのためには条件とタイミングが合っている必要がある。PMF以前の段階では、ユースケースを探求し、有効な戦略をテストし、必要に応じて製品機能開発を支援できる柔軟性のある「実行型」人材が必要とされる。PMF以降は、スケーリングに重点が移り、再現可能なシステム、明確な指標、既に効果のあった戦略の徹底執行が中心になる。
では、創業者は最初の採用をどう成功させればよいのか？
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PMF以前：柔軟に対応できる人材を採用し、ユースケースを探求し、有効な戦略を検証する。
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PMF以後：スケーリングに長け、営業プロセス、再現可能なシステム、チームマネジメントに精通した専門家を採用する。
以下は、経歴や暗号業界経験に関してよく問われる採用に関する質問である。各企業の答えは異なるが、高額なミスを避けるために知っておくべき一般的な傾向がある。
いつチーフ・リベニューオフィサー（CRO）またはチーフ・グロース・オフィサー（CGO）を採用すべきか？
上級リーダーの採用において、初期段階で最も重要なのは実行力である。スタートアップは戦略立案だけでなく、実際に作業を完遂できる人材を必要としている。したがって、CROやCGOを早すぎるタイミングで採用すると、高コストかつ非効率な結果を招く可能性がある。
真のCRO/CGOは、再現可能な営業プロセス、カスタマーサクセスサポート、マーケティングリソース、安定したリードパイプラインといった成熟したGTMエンジンがあって初めて本来の力を発揮できる。しかし、PMF以前の大多数のプロジェクトにはこうした複雑なシステムは必要ない。CROやCGOが必要かどうか分からないなら、おそらくまだその役割は必要ない。初期段階には、リーダーシップも実行もできる「実行型」人材が適しており、自ら取引を成立させつつ、営業または成長チームの構築を開始できる。自制心を持ち、ビジネスまたはGTMエンジンが準備できるまで上級管理者の採用は待つべきである。
GTM（市場投入）人材に技術的背景は必要か？
これは製品の性質とターゲットユーザーグループによる。対象が開発者層またはインフラプロトコルである場合、技術的経験はCRO/CGOレベルであっても必須かつ価値がある。
アプリ層の製品の場合、技術的概念に慣れ親しんでいることは望ましいが、必ずしも技術的背景が必要というわけではない。
暗号業界の経験はどのくらい重要か？
製品カテゴリーによる。Layer1やインフラプロトコルのような製品を構築している場合、基礎技術が複雑でエコシステム内の他の基盤コンポーネントと緊密に関連しているため、暗号業界の経験は不可欠であることが多い。また、あるプロジェクトにとっては、文化への順応性（例：暗号業界特有の慣習、ミーム、インセンティブ、コミュニティダイナミクスの理解）が成功の鍵となることもある。
しかし、暗号業界外からの優秀な人材を軽視してはならない。多くの役割において、暗号経験は必須ではなく、候補者はウォレット、プロトコル、オンチェーン活動の基礎を学ぶことができる。ただし、顧客共感力や強力なコミュニケーション能力など、研修では身につけられない能力もある。
暗号業界はまだ成熟途中であり、経験を持つ人材は希少である可能性がある。フィンテック、オープンソース、ゲーム、その他の先端技術分野から来る適任者は、伝統的な暗号思考に縛られないことで全く新しい戦略をもたらす可能性がある。最も強力な戦略の多くは、既存のルールにこだわらない人々から生まれることがある。
初期採用に関するその他の考慮事項：
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この人は新規取引の獲得（アウトリーチ）を担当するか、それとも既存取引の管理（インサイド）を担当するか？この区別は重要であり、両者は異なるスキルを必要とする。
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ゼロから構築するのか、それとも既存の成功戦略を拡大するのか？曖昧さに対処できる人材が必要なのか、それとも既存戦略の最適化に長けた人材が必要なのか。
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あなたのパートナーシップ戦略は何か？少数の深いつながりを重視するのか、多数の軽い接触を重視するのか？（忍耐力と深さ vs. 速度と広さ）ニーズを明確にすることで、役割の定義に大きく影響する。
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同様の役割で過去に成功した実績と実践経験を持っているか？異なるタイプの企業（段階、製品など）で成功した人材が、あなたの会社でも成功するとは限らない。
よくある間違い：
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あまりにも上級の人材を採用する（実行力の喪失）：非常に経験豊富な候補者は通常、チームのリードや戦略策定を期待するが、初期段階で本当に必要なのは実行である。
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汎用性の高い人材を採用する（GTM能力不足）：市場投入経験のない汎用人材は、最も効果的な初期戦略を優先することが難しいかもしれない。初期のGTM採用には、鋭く実践的なスキルが求められることが多い。
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目標が明確でない（例：「BDをやってくれ」だが成功の定義が不明）：あいまいなタスク設定は、採用された人材を失敗に導く。成功の定義を明確にすることが極めて重要である。
チーム構造設計：暗号業界の市場投入戦略
スタートアップが成長するにつれ、創業者たちはよく市場投入（GTM）チームをどう構築すべきかを問う。唯一の正解はないが、参考になる成功事例や回避すべき落とし穴はある。
以下は、L1、L2プロトコル、アプリ、インフラプロジェクトのチーム構造に関する一般的な疑問とベストプラクティスである。
BD、成長、マーケティングは同じ人物が担当すべきか？
初期段階では、強力なGTMリーダーが一括管理できる場合もあるが、チームが成長するにつれて、これらの機能を分離するのが合理的である。
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BD（ビジネスディベロップメント）：取引とパートナーシップに重点を置く。
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成長：フューネル最適化と製品主導の戦略に注力。
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マーケティング：ブランド構築とメッセージ展開に注力。
各機能は異なるペースと指標を持つため、長期的に一つにまとめると、いずれかの分野で成果が出にくくなる。
初期段階でカスタマーサクセスまたは統合サポート機能は必要か？
明確にするために、カスタマーサクセスとは既存顧客関係の管理を主に担い、製品問題の解決支援、顧客が継続的に価値を得て活性化し続けること（さらには追加購入も含む）を確保する。この機能は、複雑で高度にカスタマイズされた製品、あるいはSaaS製品において特に重要である。
初期段階では、柔軟な製品および開発チームがカスタマーサクセス業務を担えることが多い。しかし、製品に大量の導入サポートが必要な場合（例：インフラ、開発ツール、プロトコル統合）、正式に「カスタマーサクセス」と称しなくても、専任の機能に早期投資することは価値があるかもしれない。
創業者はいつBD機能を市場区分または垂直領域ごとに分割すべきか？
一部のチームはDeFi、NFT、ゲーム、銀行・金融機関などの業界ごとに分割する。これは、主要な使用シーンで市場の牽引力を得た後に適用すべきであり、それ以前にやるべきではない。そうでなければ、まだ検証されていない分野に過度に注力してしまう可能性がある。
製品がまだ成熟しておらず、ユーザーグループも確立されていない場合は、チームを平準化したままにしておくのがよい。経験豊富なBD責任者は複数の分野を同時にカバーできる。
Layer 1/Layer 2プロトコルチームのベストプラクティスとは？
プロトコルチームのBDは独特な課題に直面しており、単に製品を構築するだけでなく、ネットワークを構築している。これはつまり、BDが単一の機能ではなく、ネットワーク成長を推進するために複数の補完的な役割が協働する必要があることを意味する。
以下は一般的なチーム分業である。
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コアBDチーム：L1/L2上での開発者やプロジェクトの誘致に重点を置く。
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エコシステムチーム：資金提供、コミュニティ構築、ガバナンスを担当。
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技術統合チーム：パートナーのプロジェクトがネットワーク上に展開されるのを支援。
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地域チーム：現地言語対応や地域プロモーションを行い、地域特有のニーズに対応。
チームは地理的拡張をどう計画すべきか？
従来の製品リリースとは異なり、暗号プロジェクトは初日からグローバルであることが多い。そのため、すでにユーザー採用が進んでいる地域を優先することが極めて重要である。特定地域で明確な市場牽引力や関心が示されるまでは、フルタイムの地域GTMポジションを強制的に設置すべきではない。
ただし、製品のニーズに応じて、関心が高い国の初期段階でジュニアなコミュニティマネージャーを採用することで、現地ユーザーの参加を高めることができる。具体的なタイミングは、その地域での実際の製品採用状況と将来の成長可能性に依存する。
ガバナンス／コミュニティGTMをどう扱うか？
ガバナンスとは、分散型コミュニティが意思決定を調整するプロセスであり、暗号分野の特徴であり、一部のプロジェクトにのみ関連する。従来のBDは階層的な意思決定と直接交渉に依存するが、ガバナンス主導のBDはコミュニティ参加とブロックチェーンの透明性を重視する。
たとえば、プロトコルが複数のブロックチェーンネットワークに拡張する際、コミュニティガバナンスは分散型自律組織（DAO）やプロトコルガバナンスメカニズムを通じて重要な役割を果たす。UniswapやAaveなどのDeFiプロトコルは、DAOおよびトークン保有者の投票を通じてマルチチェーン展開、プロトコルアップグレード、資金管理、トークン発行パラメータを決定している。
成功するBD責任者は、提案の立案、代表の活性化、ガバナンス投票の推進を担当する必要がある。これはBDの一環であると同時に、コミュニケーションやキャンペーンを含むコミュニティ宣伝の一部でもある。
以下は、BDおよびガバナンスに関する候補者が留意すべきいくつかの微妙な点である。
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単なる営業だけでなく、製品能力も必要：ガバナンスフォーラムには、何年にもわたる構築と反復を伴うさまざまな段階の提案が集まる。各投票には、候補者が提案の歴史的文脈を理解し、それがテーマの進化にどう位置づけられているかを把握する必要がある。営業経験だけでは不十分で、魅力的な物語を語り、投票後の活動（例：投票結果とそれがプロトコルに与える影響の説明）に対応できる製品能力も必要である。
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ガバナンスと「大口」の影響：候補者は人間関係とコミュニティ構築に長けている必要があり、同時にステークホルダーに価値を明確に説明できる能力も求められる。これは多くの場合、直接のアウトリーチによって大保有者（「ホエール」）の支持を得ると同時に、ガバナンス掲示板やX、Discordなどのコミュニティチャネルを通じて小規模保有者の同意を得ることを意味する。
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オンチェーンとオフチェーンのダイナミクス：多くの成功したコミュニティフォーラムはオンラインのやり取りだけでなく、オフラインからのフィードバックも必要とする。提案は通常オフチェーンで議論が始まるが、最終的にはオンチェーンで拘束力のある投票が行われる。このハイブリッド方式は深い関係と信頼を築く一方で、より広範な暗号コミュニティからの監視も受ける。
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鍵となるのは透明性であり、ほとんどの対話がオフチェーンで行われるとしても、すべての潜在的有権者が対話の場所や特定の意思決定がどのようになされたかを明確に理解できるようにすること。多くの場合、議論段階でのコミュニティとの関与が極めて重要である。候補者は、特定のガバナンス提案を提出または回答するための明確でデータに基づいたプランを策定できるとともに、公開された反論に対応・処理するスキルも持っている必要がある。
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調整の難しさ：従来の交渉と比べ、暗号ガバナンスには複数のタイプのステークホルダーやタイムゾーンを越えた調整が関与し、意思決定疲労や進捗停止を引き起こす可能性がある。候補者は忍耐強さ、組織力、細部への高い配慮を必要とする。
よくある間違い：
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BD、成長、マーケティングを長期にわたり一本化し、それぞれの重点を明確にしない。 機能を適時分離しないと、市場牽引力を得た後には各分野がより深いスキルと集中を必要とするため、成果が損なわれる可能性がある。
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製品と市場の適合が明確になる前に、早期に垂直業界または地域別に分割する。 適合が明確になる前の早期の専門化は、需要が最も強い市場を理解する前に間違った市場を追求するという形でリソースの浪費につながる。
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技術的サポートの欠如：大量の統合サポートを必要とする製品の場合、技術的サポートを提供しないとGTMの効果が制限される。
面接プロセス：ベストプラクティス
ビジネスディベロップメント（BD）、成長、マーケティング人材の採用は、履歴書を見るだけでなく、実際のシナリオを通じて候補者の思考力、コミュニケーション力、実践能力を評価することである。優れた面接プロセスは、候補者を公平に比較できるほど構造化されている必要がある一方で、特に優れた候補者に対しては柔軟に対応できるべきである。高度な関連経験や独自の視点を持つ候補者に出会ったときは、プロセスを調整してその潜在能力を深く掘り下げる価値がある。
面接プロセスの主要ステップ：
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ケーススタディ
候補者に自社製品に関連するケース分析を行ってもらう。可能であれば、実際の、あるいは匿名化された取引シナリオを用いる。
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理論的仮定よりも実際のケースを優先する。
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候補者に、自身が主導した具体的な取引、実施したGTM戦略、または推進したコミュニティ活動を共有してもらう。
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彼らが責任感と適応力をどのように示し、成果を明確に伝えられるかを観察する。
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模擬デモンストレーション
候補者にアウトリーチ戦略を立案させたり、複雑なインバウンドリクエストに対応させたりする。たとえば、あるプロトコルが「協力の可能性を探りたい」という曖昧なインバウンド情報を提供し、候補者にその機会をどう評価し、プレゼン資料をどう構成し、協力をどう進めるかを説明させる。
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跨职能面试（クロスファンクショナル面接）
企業の段階に応じて、マーケティング、製品、法務などBDと協力が必要なチームとの面接を設定する。初期には素晴らしいように見える協業でも、製品サポートや法的コンプライアンスがなければ失敗する可能性がある。
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創業者との面談
初期のBD採用、特に最初のBD人材にとっては、創業者との面談が極めて重要であり、候補者が企業の目標や価値観と一致しているかを確認できる。チームが拡大すれば創業者がすべての候補者と会う必要はないが、採用プロセスは新メンバーがチームに溶け込み、効率的に働けることを保証する必要がある。
なぜこれらの手法が有効なのか？
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戦略的思考と実行能力の両方をテストできる。
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候補者のストレス下でのコミュニケーション能力を明らかにする。
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主要なステークホルダーが事前に合意できるようにする。
BDの核は、迅速に学び、重要なことに集中し、必要に応じて深く掘り下げることにある。面接では、候補者が製品を完全に理解していることを期待する必要はない。代わりに、適応し、問題を解決し、急速に変化する環境に対処できる素質を探すべきである。
候補者を十分に評価するために時間をかけ、タイムリーなフィードバックを保つ。採用プロセスは企業の姿勢を反映しており、些細な詳細でも積み重なれば、創業者およびチームの評判に影響を与える。
ここでのキーテーマはタイミングである。適切な時期に適切な人材を採用すれば企業の発展を急速に進められるが、間違った採用は進行を遅らせる可能性がある。
製品と市場の適合（PMF）以前には、テスト、学習、初期取引の完了ができる実行力のある人材が必要であり、PMF以降は再現可能なシステムとチームの拡張に重点が移る。また、明確さが極めて重要である。BD、成長、マーケティングには異なるスキルが必要であり、長期にわたりこれらの機能を一本化することはよくある罠である。さらに、トークン、ガバナンス、オープンソースのダイナミクスといった暗号業界の複雑さは、製品と段階に応じた的確な採用の重要性をさらに高めている。
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