CEOによる振り返り：月260万ドルの赤字から黒字化を達成したMediumの「断腕求生」の方法とは？
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CEOによる振り返り：月260万ドルの赤字から黒字化を達成したMediumの「断腕求生」の方法とは？
投資家が見放したスタートアップ企業をどうやって救うか？
Web3業界の深掘り報道に専念し潮流を洞察原文作者：Founder Park
01 序論：穴に落ちて、そして這い上がる
2022年、Mediumは毎月最大260万ドルの赤字を出し、有料会員も失われ続けていたため、この巨額な支出は成長投資ですらなかった。社内では、広告宣伝で推奨され成功事例とされるコンテンツに対しても、自分たち自身が恥ずかしいと感じていた。ユーザーはもっと率直で、「金持ちになれる」ようなゴミのようなコンテンツが溢れていると非難し、それ以上にひどいものさえあった。
さらに、ベンチャーキャピタル界全体の資金供給が止まった。私たちの急速に枯渇する銀行口座を埋める追加の出資者はおらず（もちろん当時の私たちには出資に値する状態でもなかった）、事業が複雑で縮小傾向にありコストも高いという状況では、買収してくれる企業も市場に存在しなかった。だが、そのおかげで意思決定は単純になった：Mediumを黒字化するか、閉鎖するか。
当時の苦境はそれだけにとどまらないが、幸運にも、Mediumの成功を心から願う人々が常に存在した。この物語の展開は、作家クルト・ヴォネガット（Kurt Vonnegut）が描く「人間が穴に落ちる（Man in Hole）」という古典的プロットに似ている：私たちはかつて順風満帆だったが、その後深い穴に落ち、そして再び這い上がった。
02 かつての栄光：シンプルなデザインと新しいビジネスモデル
「順風満帆」の時代は、元CEOエヴァン・ウィリアムズ（Ev Williams）によるものだ。彼はこの会社を設立し、以前にはBloggerとTwitterも創業している。現在は引退して取締役会長兼最大株主としての立場にあり、現CEO（つまり私）に大量のメッセージを送り続けている。
彼が牽引したのは二つの時代がある。第一は「デザイン時代」で、チームはライティングプラットフォームのあり方を再定義し、ユーザーエクスペリエンスのすべての側面をシンプルかつ美しく仕上げた。第二の時代では、広告モデルがもたらす有害なインセンティブから脱却し、クリエイター全員が報酬を受け取れる独自のバンドル型サブスクリプションサービスという、まったく新しいビジネスモデルを確立した。
しかし、問題はまさにこのビジネスモデルにあった。実際、私たちの「より良いインターネットを作り出す」という壮大なビジョンを実現しつつ、読者や著者を大切にし、健全なビジネスとして持続可能でありながら、投機家、スパム、ネットの荒らしに対しても耐えうる体制を構築するのは、あまりに困難だった。
03 Mediumのコンテンツ品質危機
2022年7月、私は二代目CEOとして就任し、二つの大きな使命を負った：コンテンツの質の救済と財務の立て直し。前述の通り、財務状況は「火急」であり、私たちが資金をかけて推していたコンテンツの質も同様に深刻な状態だった。
私が引き継いだ時点で、コンテンツの質に関しては繰り返し試行錯誤を重ねており、「金髪の少女（Goldilocks）」の物語のように、コストがかかりすぎる方法を試して失敗し、コストが低く見える（実際は高額）方法でもまた失敗していた。我々には「ちょうどよい」バランスが必要だった。
注：「金髪の少女」は英国の古典的な童話『金髪の少女と三匹のくま』に由来し、本稿では、あらゆるシステムにおいて、極端なマイナスを避けつつ「ちょうどよい」最適点が存在することを意味している。
公正に言えば、Mediumのコンテンツ品質には何度かのハイライトがあった。最初は2012年から2017年にかけて、まだサブスクリプションサービスもない時期に、Mediumはインターネット上でもっとも純粋で知的なライティングコミュニティとなり、本当に考えを持ち、情報を共有したい人々が集まった。二度目のピークは2017年から2021年にかけ、経験豊富なメディア幹部と編集者からなる「正規軍」を雇い、数千本のプロフェッショナルレベルの記事を制作した。
この高度な専門編集チーム時代の終焉は、資金だけでなく企業の使命にも関係していた。私は当時、Mediumの活発なユーザーおよび投稿者であり、特に後者の点を強く感じていた。戦略的には、有料会員を獲得するために高品質なコンテンツを外部のプロに作らせることは理にかなっているように思えた。
しかし、コミュニティの一員としての私の感覚では、これらの外部の「プロ選手」が、私たちのような地元のコミュニティメンバーの個人的な執筆活動の場を奪っていた。プロがアマチュアクリエイターのステージを占めてしまい、実際にはアマチュアこそがプラットフォームの基盤であり、ユニークで商業的に価値のある個人的経験を共有できる存在だった。Mediumが最も輝いていたのは、職業的なコンテンツクリエイターになりたくない人々に声を届ける場を提供できたときである。私たちは、そうした声（つまりあなた方の声）の中にこそ、最も価値ある物語が宿ると信じている。インターネットは、プロのメディア関係者、インフルエンサー、投機家、コンテンツ制作者だけのものであってはならない。ここには、ユーザー生成コンテンツ（UGC）の価値を理解し、専門的または学術的な洞察を共有することの意義を認め、興味深い人生を送りそれを書き記る経験から得られる教訓を尊重する場が必要なのだ。
私がCEOに就任したとき、この「専門編集時代」の重い代償をますます強く感じるようになった。確かにそのチームはMediumに76万人以上の有料会員をもたらしたが、同時に巨額の損失も出した。私が取り組んだ中心的な課題の一つは、この時代に残された債務の穴を埋めることだった。
専門編集時代の後は、18ヶ月にわたる品質の低迷期を迎えた。投資家のブライス・ロバーツ（Bryce Roberts）が述べたように、「製品にお金をばらまいているときは、いつでも“製品市場適合”（product-market fit）を見つけることができる」。
私たちはまさにばらまいており、それが長期ユーザーへのインセンティブになると無邪気に信じていた。しかし結果として、動機が疑わしい新たな著者が大量に引き寄せられたことは、驚くにあたらない。
2022年半ばには、読者からの不満が相次ぎ、Mediumには尽きない「金持ちになれる」詐欺記事が溢れていると批判された。創業者Evも、プラットフォームが「クリックベイト」と他人のコンテンツをほとんど考えずに要約したもので満ちていると不満を漏らした。当時、百発百中の「バズる」手法はこうだった：Wikipediaの記事を選び、ウイルス的に拡散するタイトルをつけ、誇張された情熱的な「兄弟体（broetry）」スタイルで書き直し、収益を得るだけだった。これだけで、2万ドルを稼ぐことも可能だった。
私はEvの意見に全面的に同意する：Mediumの存在意義は、ミッション駆動型企業であることだ。私たちのミッションは「人々の理解を深めること」である。しかし、私たちがお金を払って購入してきた多くのコンテンツは、真の洞察に欠けており、ミッションから大きく逸脱していた。これでは、「なぜ私たちは働いているのか？」という問いに答えられない。
品質改善に関して、私たちは「Boost」メカニズムを導入し、推薦システムに人的なフィルタリングと専門的判断を加えた。パートナープログラム（Partner Program）のインセンティブルールを調整し、深く考え抜かれた、内容のある作品を報酬の対象とした。また「Featuring」機能を追加し、出版物が自ら認める高品質なコンテンツを直接プロモートできるようにした――その根本理念は、読者が誰を信頼するかを最終的に決める権利を持つべきだということだ。
このプロセスが容易だったとは誰も言えないし、これらのシステムが完璧だと私たちも断言できない。しかし今日、Mediumで注目を集める記事は、過去とは全く異なるものとなった。昨年、私たちは自信を持って「より良いインターネットを構築している」と宣言できた。それは、誤情報や分断ではなく、深い考察と誠実なつながりを大切にするインターネットである。誰も私たちを大言壮語だと責めなかった。これは私たちの成功を示す数多くの指標の一つである。
04 内部ガバナンスの混乱と外部投資家の不信
深い谷底で、Mediumの運命に結びついていたのは二つのグループ：投資家と従業員である。（もちろん、読者、著者、編集者も！）
投資家はすでに私たちに対して失望しており、助け出してやろうという気持ちはまったく持っていなかった。彼らにとっては当然のことだ。彼らは一部の投資が水泡に帰すことを予想しており、そうなれば身を引く。私たちこそが、彼らのポートフォリオにおける失敗事例だったのである。
一方、私たちのチームは、非現実的かもしれないが、この谷底から這い上がろうとしていた。私は、Mediumの精神そのものが、暗黒の瞬間にそれぞれの従業員を鼓舞していたのだと思う。そして、当時の状況がどれほど深刻だったか、まだ語り切れていない。
Mediumの未来は、このチーム（および将来加わるメンバー）が今後何年にもわたって努力し続けることにかかっていた。しかし、すべての意思決定権と利益分配は、すでに手を引いた投資家に大きく偏っていた。
私たちは投資家に対して3700万ドルの延滞ローンを抱えていた。皆さん、これは帳簿上での破産を意味する。
さらに、投資家は2.25億ドルの清算優先権を握っていた。これは典型的なスタートアップ投資条項で、簡単に言えば、会社が清算された場合、従業員よりも先に投資家が全額の出資を回収できるというものだ。好景気でスタートアップの評価額が膨らんでいる時には、問題にならない。
しかし、厳しい状況下で帳簿上の破産状態にある場合には、この条項は従業員全員に対して「あなた方が今後何年も懸命に働いて生み出す成果は、100%姿を消した投資家に渡る」と宣言しているようなものだ。士気への打撃は壊滅的だった。
要するに、ローンと清算優先権という二つの重圧は、私たちが谷底に陥った際に支払った莫大な代償を表している。実際の状況はさらに悪く、全貌を理解してもらうために、すべてを明かさなければならない。
これほどの巨額な投資を受け入れた結果、ガバナンス構造は極めて混乱していた。あなたはおそらく、私がCEOなら、私はボスだと思うだろう。しかし重要な意思決定においては、投資家の承認が必要になる。Mediumの場合、それは5つの異なる出資ラウンドの投資家（彼らはすでに会社に関与していないが）の多数決を必要とするということだ。さらに厄介なのは、ベンチャーキャピタルファンドの慣習として、一定期間運営された後、保有資産を「廃品業者」に一括売却することが検討されることだ。つまり、私たちのガバナンス権は、関心はないが行動が予測可能な投資家から、まったく未知で行動が予測不能な投資家に移る可能性がある。
ああ、さらに複雑なことに、私たちには他に3社の企業を所有・運営している。
これがまさに谷底の状態だった。当時、私に与えられた最良の助言は、「英雄ぶるな」というものだった。これは私たちの投資家の一人が言った言葉で、起業家の通病として、小さな工夫でどんな問題も解決できると思い込むことを見事に突いたものだった。しかし、上記のすべての困難を考えると、どんなに創造的な救済策を思いついたとしても、人材の採用や重大な意思決定ができず、寸足らずになってしまう。英雄的な実行力を持ってしても、いずれかの投資家によって土台を崩される可能性があった。
05 「穴」から這い上がる唯一の方法：黒字化と資本再編
私たちは最終的に資金を使い果たすことなく、私募ファンドに売られることもなく、破産申請もしなかった。むしろ、2024年8月からMediumは黒字化を達成した。
債権者とのローンの再交渉にも成功し、清算優先権を完全に撤廃し、ガバナンス構造を一つの投資家グループに簡素化し、買収したうち2社を売却し、残り1社は閉鎖した。
今振り返れば、私たちは非常に困難な任務を成し遂げたように感じる。コンテンツの質の問題があるため、単純にコスト削減を行うわけにはいかなかった。もし本当にそうしたなら、確かに黒字化はできたかもしれないが、自分たち自身が恥じるようなコンテンツを販売することになる。それはビジネス的には成功かもしれないが、私たちにとってはミッションの失敗であり、人生の無駄遣いとなる。
そのため、質の革新（前述の通り）を行うのに十分なチームを維持しつつ、大胆なコスト削減、成長の道筋の確立、投資家との再交渉も同時に行わなければならなかった。
チームの働きは非常に優れていた。私も、まあまあうまくやれたと思う。Mediumに入る前、私は15年間小型企業のCEOを務めており、自分の会社を黒字化させることを職業的誇りとしてきた。それが真の起業家精神だと常々思っていた。
ただ、私は二つの「超能力」を持っている。第一に、小規模企業の運営経験により、企業のあらゆる側面を深く理解している。多くの業務を自分でやらざるを得なかったからだ。第二に、ソーシャルメディアプラットフォームの分野で、私より「硬派」なMediumのスーパーユーザーはいないだろう。私はほぼすべての可能な形でこのプラットフォームを深く利用してきた：アマチュアライター、インフルエンサー、ビジネスプロモーション、日刊ニュースレターの執筆者、そしてここで最大の3つの出版物を創設した。Mediumのページビューのほぼ2％は、私の出版物と記事から生まれている。
06 黒字化の達成：会員数増加、コスト削減、組織の精緻化
資本再編を行うには、微妙なタイミングが必要だった：会社が救われる価値があるように見えなければならないが、同時に投資家にとって他の選択肢があるほど良い状態であってはならない。
そのため、コンテンツの質の改善と並行して、まず財務問題に取り組んだ。誰にでもわかる基本的な財務リスクだった：支出が収入を上回り、銀行口座の残高が月ごとに減少し、最終的に資金枯渇、破産へと至る。
私たちが埋めたギャップは、2022年7月の月間260万ドルの赤字から、2024年8月の7000ドルの黒字化までである。それ以降、私たちは黒字を維持している。利益の一部は緊急時の準備金として蓄えているが、大部分はMedium自体の改善に再投資している。
概念的には（厳密な数字分割ではない）、この財務転換を三つの部分に分けられる：会員数の増加、コスト削減、組織の精緻化。
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会員数の増加。 これは間違いなく最も誇るべき成果である。私が引き継いだとき、サブスクリプションユーザーは減少していた。コンテンツの質が酷いと言えば、ユーザーも同様に激怒しており、驚異的な速度で解約していた。しかし今や状況は大きく変わった。プラットフォームの品質基準を再構築することで、人々が思想的で洞察に富んだ文章に支払い意愿を持っていることを証明できた。より良いインターネットにとって、これは貴重な信頼投票である。
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コスト削減。 これも職業的誇りを感じるものだ。コスト削減の大部分はクラウドサービス費用から生まれ、月150万ドルから90万ドルに削減した。これは多数の工学的最適化と厳しいコスト管理の結果である。Medium内では「階段（ladder）」という合言葉が流行っており、一段上るごとに1万ドルの価値を節約または創出したことを意味する。そのお金が成長から来るものかコスト削減から来るものかは問わず、両方で成果を出すことに喜びを感じている。
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組織の精緻化。 これは議論すべきだが、表現上十分な敬意を払うのが難しいテーマであり、敏感であることは承知している。Mediumの従業員数は一時は250人に達したが、現在は77人である。過去の数回のレイオフの詳細をすべて把握しているわけではないが、私はそのうちの一つを主導した。二点だけ強調したい：第一に、会社の意思決定者は一度も軽率にレイオフを行ったことはない。第二に、経営がうまくいかない企業にとっては、レイオフは残酷な現実である。現在の77人のMediumは健全な企業であり、250人では破産に向かっていた。
コスト削減の過程で、オフィスの賃貸契約からも痛烈な教訓を得た。賃貸契約は実際に必要な期間よりも数年長くなることがよくある。しかし選択肢がない――オフィスを借りるために、手持ちの現金で支えきれない期間の契約を結ばざるを得ないこともある。通常時は、サブリース市場が存在し、会社が賃料を支払えなくなった場合、次のテナントが引き継げる。
しかし、私たちはサンフランシスコの120席あるオフィスに対して月14.5万ドルを支払っていたが、既にその必要はなくなっていた。パンデミック中の多くの企業と同様に、リモートワークを採用した。同様に、従業員も米国内各地に分散していた。そのため、パンデミック中もオフィスは使わず、終息後も湾岸地域に十分な従業員が戻ることはなかった。私たちは今や完全リモートワーク企業となる決意をしており、オフィスという概念はもはや過去のものだ。
残念ながら、ほぼすべての企業が同じ状況に陥り、サブリース市場は瞬時にゼロになった。再交渉の際、大家は極めて強硬な態度を取り、私たちとしては彼らが自分たちの投資家に報告する必要があり、占有率を偽ってでも高く見せたいのではないかと疑い始めた。7階建て、約800席のビルで、どの日でも通常20人未満しかおらず、その中に私たちの従業員は一人もいない。解約するためにあらゆる手段を尽くし、残りの賃料を一括で支払うことで、敷金や清掃費の一部でも返還してもらおうとした。しかし大家は長い間拒否し、おそらく彼ら自身の融資業者との債務交渉のために、支払い済みのテナントを必要としていたと思われる。彼らの交渉が終わって初めて、解約金を支払って契約を終了することが許可された。
07 どれほど難しくても資本再編は必須だった
この章は投資家との再交渉についてである。
正直に言えば、私はこれに関する経験はまったくないが、この「ゴミ場」を片付けるプロセスを意外に楽しんでいた。Mediumには好奇心旺盛な人々が集まるが、私もその一人だ。目の前のこの状況は、理論的には聞いたことがあるかもしれないが、実際に体験する機会はめったにないビジネスシナリオだった。
面白い展開として、凍結したVC市場がむしろ助けになった。つまり私たちには二つの選択肢しかなかった：閉鎖するか、黒字化を目指すか。市場環境が健全であれば、私たちに出資した投資家は会社の売却を強制していただろう。しかし、そのような不況下では、Mediumチームが実は最大のカードを握っていた：私たちに働き続けるインセンティブを与えるか、集団で辞めるか、どちらかを選ばなければならない。そうでなければ、彼らは全額損失を被る。
このような交渉は業界用語で「recap（リキャップ）」と呼ばれ、企業の株式構成表（cap table）の再編を意味する。当初、私は資本再編のアイデアに強い抵抗を感じた。なぜならそれは、他人のお金を借りたら、その人に利益を返す責任があるという私のビジネス観に反するものだったからだ。
そのため、私は考え方の変革を迫られた。すべての起業家が経験する必要があるかもしれないが、時には株式構成表を整理しない限り、企業に未来はないという事実に気づかなければならない。
私が入社する前日、投資家仲間のロス・フビニ（Ross Fubini）と会った。彼は私の会社救済計画に本気で熱意を示しているように見えたが、その後に資本再編の話を切り出した。これが私にその話を持ち出した最初の人物であり、私は当初、前任の株主に対してそんな「乱暴な」行為は絶対にしないと固く信じていた。しかし彼は率直に言った。「投資家との再交渉を最終的に行わなければ、君のあらゆる努力は無駄になる」。約一年後、私は彼が正しかったと認めた。
それからは「どうやって行うか」の問題になった。通常、資本再編は「死の脅威」に直面した企業において、「白衣の騎士」的な外部新投資家が主導する。すべての旧株主は二つの選択を迫られる：新投資家の条件を受け入れるか、資金枯渇で会社が死ぬのを見るか。
しかし、私たちには外部投資家の選択肢がなかった。VC市場が凍結していたからだけでなく、好況時でも私たちに投資する価値はないと判断されたからでもある。なぜなら、我々には「VC規模の成長」がなかったからだ。
そこで私は、「死の脅威」が取りうる他の二つの形態を学ぶことになった。第一は、Medium上のある記事から来たもので、タイトルは『まず自分のゴミを片付けろ（Clean Up Your Own Shite First）』。
この記事を書いた投資家のマーク・サスター（Mark Suster）は、業界内の関係を守るために、新投資家は再編を強制する「悪役」になりたがらないと指摘した。むしろ、経営陣自身がまず行動することを望んでいる。その行動方法とは、経営陣が集団で辞任すると脅すことだ。
余談だが、これが私が言う「アマチュア執筆の商業的価値」を完璧に体現している。このアマチュア著者が共有した業界の内幕が、私たち全員に数百万ドルの価値をもたらした。今日、Mediumで有料著者として収入を得ているなら、その収入のすべてはマークのこの記事に帰すると言ってもいい。ユーザー生成コンテンツ（UGC）万歳！
正直に言えば、「経営陣が辞任を脅す」という戦略は、私の行動範囲や経験を超えている。資本再編を見たこともないどころか、2億ドルを超える投資権益を背景に投資家に最後通告を出すような強硬派でもない。しかし、その論理は明瞭であり、最終的に受け入れざるを得なかった。再編がなければMediumは将来的に失敗し、その間の私の努力は無駄になる。
そのため、私はその道を歩み始めた。再編がなければ従業員にインセンティブがないと主張したが、その後、3700万ドルのローンが期限切れになることに気づいた。複数の投資家に関わるため、これは追加の、より明確な「死の脅威」だった。
私はローン保有者に対して、彼らのローンを株式に転換しない限り経営陣が辞任すると提案し、他の投資家に対して資本再編の条件を提示することで、彼らに十分な株式を提供できるようにした。
本質的に、資本再編は二つのことを伴う。投資家は清算優先権やガバナンス決定における役割といった特別な権利を放棄する。さらに、通常は大幅な希薄化を受け入れるため、以前に10％の株式を保有していたとしても、その後は1％になるかもしれない。そのため、資本再編は「圧縮融資ラウンド（cram down rounds）」とも呼ばれる。既存投資家の所有権が小さく圧縮され、将来のチームや投資家のためのスペースが確保されるからだ。
今回の再編は、新しい資金調達ラウンドとして包装された。しかしMediumはこれまでに何度も資金調達を経験しており、XXラウンドやZラウンドといった名前があった。そのため、弁護士はこれを「A primeラウンド」と呼称し、まったく新しい出発を象徴する名前を与えた。
既存の投資家に対して、再編には公平性を保つ要素も含まれていた。つまり、彼ら全員がこの新ラウンドに参加する権利を持っていた。再編の条件はかなり過激だったが、参加権があれば、旧投資家の株式をゼロにまで圧縮することは理論的に防げる。私たちの場合、約113人の投資家のうち6人だけが参加した。この低い参加率は、私たちが不合理で有利な条件を提供していないという明確な信号だと私は思う。
条項の交渉以外にも、再編完了には多くの人的調整が必要だった：投資家、元従業員、現従業員。
投資家は比較的簡単だった。これは多くのスタートアップ投資家に関する真実を裏付けていると思う。特にトップクラスの投資家（私たちにはいくつか有名な名前がいる）ほど、信頼できるパートナーとなる。彼らは「完全試合」を狙うビジネスをしており、細かい利益を争うビジネスではない。そのため、このような取引から少額でも搾取しようとはしない。彼らも人間関係のビジネスをしているため、トラブルを避け、起業家社会で悪い評判を避ける。私は自分があれほどVCを賞賛するとは思わなかったが、この経験後、XYZのRoss、UpfrontのMark、Greylock、Spark、a16zを高く評価できる。
これらすべての共通テーマは、老舗企業が市場から「抹消」されることだ。これは多くのMedium元従業員にも当てはまる。実際、彼らの多くとは友人関係にある。というのも、長年にわたりさまざまなMediumオフィスでスペースを借りていたからだ。これらの元従業員の株式も大幅に希薄化されたため、いくつかの人に電話をかけ、現在の株式はほぼ価値がない可能性が高いが、再編によりゼロよりわずかに上回る価値を持つかもしれないと説明した。再編によって、彼らがMediumを築く努力が無駄にならないようにするためだ。少数の人には、本当に価値あるMedium株式が欲しいなら、戻ってきて働くべきだと提案した。スタートアップで働き、「株式の紙すら価値がない」状態に属しているなら、ここに完璧なケーススタディがある。これらの元従業員には阻止する権限は一切なかったが、私は責任感から連絡した。
残るは現従業員で、その中には会社創立時からの株式を持つ人もいる。彼らもみな希薄化された。しばらく悩んだが、再編の論理が最終的に勝った。再編を正当化するには、将来のチームのインセンティブを整えるために過去のものを整理していると説明しなければならない。つまり、過去の努力はすべて希薄化され、将来の努力のみが報われるということだ。そのため、新たな執行期間付きの新株式贈与を行ったが、旧株式の置き換えは一切行わなかった。私自身も含まれる。過去の株式がほぼ価値がないことも明確に説明できる：行使コストが高く、巨大な清算優先権の後ろに隠れ、延滞ローンを返済できない企業に属している。常に「最も可能性が高い」という言葉を使うが、企業の価値が本当は誰にもわからないからだ。誰かが企業の全部または一部を買おうとするまで分からない。しかし再編後、現在の清算優先権は年間収入を下回るため、株式が価値を持つ可能性が高くなったと考えている。
すべてこれらが、私たちはもう谷底を抜け出したことを示している。健全な財務、利益、誇りを持てるプロダクト、シンプルな企業構造を手に入れた。弁護士が「まったく新しい出発をしている」と指摘したことに、ますます共感するようになっている。
今ではよく自分たちに問いかける。この仕事をする理由があるからだ。合理的な理由があるとは言わない。ただ、読書と執筆が好きで、かつてこの会社が読書と執筆を愛していたために13年前からMediumに惚れ込み、今では堅実な基盤の上で何が築けるか見てみたいと思っている。CEOとして三年になるが、Mediumそのものに恋したのは13年前のことだ。だから私にとって、ビジネス的に非現実的であろうとも、この会社を救うことは価値あることだと感じる。
08 付録
物語にあまり合わないが記録しておくべきいくつかのことをまとめる。この物語はすでにとても長い。
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資本再編を決定してから実施するまでの橋渡しとして、「支配権変更（Change in Control, CIC）」計画を導入し、従業員の利益を保護した。これは株式の契約的同等物であり、非常に稀なツールだが、必要と考える起業家には使用した文書を共有する。最終的には資本再編に取って代わられたが、再編が失敗した場合でも従業員が報われるよう空白を埋めた。
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チームの心理状態を完全に無視した。これは黒字化の重要な部分だったが、スタートは一連の失敗を経験したチームであり、新参者（私）が次の失敗者でない理由が不明だった。最終的に『The First 90 Days』の「味方を見つける」アドバイスと、計画に対する信頼を築く必要があるという全体的なテーマに依存した。最後の部分は『ハーバード・ビジネス・レビュー』（HBR）の記事で読んだ気がするが、どの記事か思い出せない。
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1200万ドルのローンは延滞していなかった。このローンは資本再編の一部として株式に転換された。
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スタートアップの評価額にはしばしば虚栄心が含まれる。私たちの最高評価額は6億ドルに達したが、現在の評価額についてはまったく虚栄心はない。ただし、他のスタートアップとの比較材料に使われたくないので、具体的な数字は明かさない。私たちは黒字だが、彼らはそうではない。この比較点の方が私たちには有利だ！
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