Dragonfly 人材パートナー：求職は投資である――創業者のように考えるための12の質問リスト
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Dragonfly 人材パートナー：求職は投資である――創業者のように考えるための12の質問リスト
投資家のように質問し、創業者のように考えよ。
Web3業界の深掘り報道に専念し潮流を洞察執筆：Richard、Dragonfly 人材パートナー
翻訳：Luffy、Foresight News
もし再び仕事探しをすることになったら、私はこのチェックリストを使うだろう。あなたがスタートアップ企業の面接を受けているなら、ぜひこれを真似すべきだ。
私のキャリアを通じて、創業者、オペレーション担当者、採用担当者、面接官、社員、投資家、そして求職者といったさまざまな立場の人々の本音を聞くことができた。これはそうした声をもとに、私が頭の中で構築してきたフレームワークだ。
1. 創業チームと組織構造
まずは「人」から考える：
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創業者は誰か？成功事例はあるか、リスクサインは何か、また創業者が市場に合っているか？
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彼らは以前一緒に働いたことがあるか？
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初期メンバーは誰か？創業者を補完しているか、それとも重複しているか？
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優れたアドバイザーや取締役はいるか？
結局のところ、会社が大きく方向転換しても（普通はそうなる）、あなたが賭けているのは「人」だ。時として成功するのは最初のアイデアではなく、そのアイデアを実現するチームなのである。
2. 資金状況と成長ステージ
あなたは時間を株式と交換している。その価値を理解せよ：
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VC支援か、ゼロからのスタートか？資金はどれくらい持つか？
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どの段階にあるか？プレシード？シリーズA？
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ストックオプションテーブルには誰がいるか？投資家は本当に役立っているか、それともツイートするだけか？
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次回の資金調達はいつか？計画はどうなっているか？
もし彼らが明確に答えられないなら、盲目的に加わるべきではない。
3. 製品、技術、進捗
実際に何に参加しようとしているのか？
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製品の本当の機能とは何か？
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すでにリリースされたもの vs. コンセプトプロダクト？
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今後6〜12か月のロードマップは？
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技術スタック：現代的なアーキテクチャか、それとも臨時の寄せ集めか？
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ユーザーのリテンションや離脱データはあるか？
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顧客は実際に支払いをしているか？大口顧客はいるか？それとも単なるパイロットか？
特にAI、インフラ、暗号分野では、単なる流行語や宣伝ではなく、本当に難題を解決できているかを見極める必要がある。
4. マーケットと成長可能性
あなたの株式は会社が成長して初めて価値を持つ：
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市場規模はどれくらいか？
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どのニッチ市場から入り込むのか？
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市場参入戦略は何か？プロダクト主導成長（PLG）か、営業主導か、ハイブリッドか？
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繰り返し可能な成長エンジンはあるか？
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信頼できる収益成長の道筋が見えるか？
大きな市場でも参入戦略がなければ＝見せかけ。流通手段がなければ＝空想。実行がなければ＝ただのPPT。お気に入りを選べ。
5. ミッションと整合性
早期に参加するなら、本気で信じられるべきだ：
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チームは鼓舞されるようなミッションを明確に語れるか？
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ビジョンは一貫しているか、それとも流行語の寄せ集めか？
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チームは最終目標について一致しているか？
「世界を変える」必要はないが、自分が作っているものについては信じていなければならない。
6. 規制・法的リスク
フィンテック、暗号、ヘルステック、AI分野では、特に規制・法的リスクに注意が必要だ。
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既知または潜在的な規制上の障壁はあるか？
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グレーゾーンで運営しているか？
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未解決の法的問題はあるか？
突然の召喚状が、あなたの「ロケット船」を瓦礫に変えるかもしれない。
7. 指標と集中力
明確さはエネルギーを生む。
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週間／月間で何の指標を追跡しているか？
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本当にデータを使っているか、それとも感覚任せか？
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重要なものを測っているか、それとも測りやすいものを測っているか？
まだ指標がない場合もある。それは構わない。だが、焦点がどこにあるかはわかるべきだ。黄仁勲（ジェンスン・フアン）とNVIDIAには正式なOKRはないが、彼らは執念を持って構築し続けている。
8. 文化と採用
あなたが参加するのは会社だけではなく、ひとつのチームプロジェクトだ。
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明文化され、実際に実践されている価値観は何か？
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初期の離職はあるか？その理由は？
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採用決定はどのように下されるか？
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これらの人に学びたいと思うか？
さらに考えるべきこと：非同期か同期か、リモートか出勤か。文化が有害に感じられたり、表面的だと感じたら？直感を信じろ。
9. 創業者のメンタリティ
物事がうまくいかなくなったとき（必ず起きる）、彼らはどう反応するか？
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助言を受け入れやすいか、それとも防御的か？
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失敗から立ち直った経験があるか、それとも単に好景気に乗っただけか？
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優秀な人材を惹きつけ、維持できるか？
最高の創業者は完璧主義者ではなく、絶え間ない学習者である。
10. リスクと脆弱性
どんな会社にも弱点はある。
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生存に対する上位3つのリスクは何か？
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最も弱い部分はどこか：技術、市場参入、資金、人材？
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リスクを軽減する計画はあるか？
すべてのリスクを回避する必要はないが、自分の置かれた状況を正しく理解しておくべきだ。
11. 人材の吸引力
偏見があるかもしれないが、これは創業者に次いで最も重要なシグナルかもしれない。
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優秀な人材を惹きつけており、それとも適当な人を集めてるか？
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元従業員はファンになっているか？
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再びこのチームに賭けるか？
強力なチームはミスの余地を与えてくれるが、弱いチームはあらゆるミスを拡大する。
12. 役割そのもの
具体的なポジションに戻って考える：
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この役割はあなたのレベルに合っているか？
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2年前は合っていたか？3年後も合っているか？
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報酬は要求内容と見合っているか？
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業務内容は明確か、それともJD（職務記述書）をゼロから自分で書く必要があるか？
多くの場合、未熟／経験不足の採用チームは、候補者と面接するまで自分たちが何を必要としているか気づかない。彼らの実際のニーズに適応する準備をするか、さもなくば辞めること。
次に仕事を探すときに私が実際にやること
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創業者と採用担当者の裏調べを行う。誰が言う、裏調べができるのは彼らだけだと？
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製品を使ってみる、あるいはデモを依頼する。自分なら支払うか？あるいは誰が支払うと思うか？
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可能であれば顧客と話して、本当の課題を聞いてみる
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ストックオプションテーブルと資金調達履歴を調査する。そこから何が読み取れるか？
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創業者とチームの過去のポッドキャスト、ブログ記事、ツイートを検索する
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周囲を見て、賢い人々はこのチームに注目しているか？
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深掘りする：GitHub、Twitter、Discord、Farcaster、AMA
これらの行動は過激ではなく、情報を得るためのものだ。あなた自身のためにできる最善のことは、十分に情報に基づいた意思決定をすることである。
最後に
スタートアップに参加することは、自分の時間とキャリアに宛てる小切手を切ることと同じだ。だからこそ、投資家のように質問し、創業者のように考えよ。真の問いを投げかけ、自分自身でデュー・ディリジェンスを行い、感情ではなく賢明な選択をせよ。
仕事は取引であり、キャリアはポートフォリオである。賢く選ぼう。
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