a16z：スタートアップの採用活動における10の落とし穴と回避ガイド
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a16z：スタートアップの採用活動における10の落とし穴と回避ガイド
価値観を確立する前にチームを編成することは、費用がかさむ可能性のあるもう一つの誤りである。
Web3業界の深掘り報道に専念し潮流を洞察執筆：Aurora Petracca
翻訳：Luffy、Foresight News
初期の起業家にとって、製品と市場の一致（PMF）に集中することが往々にして成功の鍵となる戦略です。しかし、一旦PMFを達成し成長を始めると、新たな一連の課題が次々と現れます。それぞれの課題は、新しいスキル、知識、戦略的思考を必要とします。
こうした緊急課題の中で最も重要かつ難しいのは何でしょうか？それは「採用」、しかも「迅速な採用」です。ただし、計画なく過剰に急げば、多くの苦痛で高価なミスを犯す可能性があります。不要な成長 pains を避けるために、ここでは創業者が採用プロセスで繰り返し犯す10の誤りと、それらを回避するための賢明な方法を紹介します。
1. 採用に必要な時間と労力を見くびる
製品開発に全力を注いでいると、人脈構築を後回しにしてしまうことがあります。そして実際に採用が必要になったときに、準備が整っていなければ優れた候補者を惹きつけることがいかに困難かに驚くでしょう。
多くの初期企業はまだ信頼できるブランドを確立していないため、創業者自身が使命、自分自身、そして会社の将来像を候補者に売り込む必要があります。これは長期的かつ能動的な一対一の人材ネットワーキングであり、数ヶ月（場合によっては数年）かかるかもしれません。
ビジネスのアイデアを持った瞬間から、採用が必要になる前であっても、毎週時間を割いて人脈を築き、自分が作りたい事業について語り、将来的に採用したい人物との関係を構築すべきです。
2. 候補者の体験を軽視する
創業者のスケジュールは通常非常にタイトですが、そのプレッシャーを面接プロセスに持ち込んではいけません。面接官が候補者のプロフィールをよく読んでおらず、質問の準備ができておらず、他の面接官と同じ質問ばかりして、何日もあるいは数週間も進展がない…。これはまさに候補者にとっての悪夢です。
候補者がチームとほとんどやり取りできなかったり、連絡が遅れたりすれば、当初どれほど興味を持っていてもすぐに熱意を失います。
忘れてはいけないのは、候補者もまた会社を「面接」しているということです。さらに、暗号資産業界は狭い世界であり、悪い体験は急速に広まり、優秀な人材の流出につながります。
採用に十分なリソースを割り当て（人材専門家を雇うか自ら主導するかに関わらず）、面接プロセスが円滑に進み、候補者とのコミュニケーションが途切れないようにしてください。また、面接前に必ず候補者の背景を調査する時間を確保し、準備不足によるマイナス印象を避けましょう。
3. 毎回同じ陳腐な売り込みで面接を始める
各候補者の動機は異なります。その候補者のニーズや、なぜあなたと話したいのかを理解しないまま、どうやって効果的に売り込むことができるでしょうか？面接の基本として、候補者がなぜ話をしたいのか、今の仕事に何が欠けているのか、文化のどの側面を重視するのか、意思決定のタイムラインや報酬の期待などを尋ねることは重要です。しかし、得た情報をもとに、その候補者に合わせたカスタマイズされた売り込みに変換する準備も必要です。つまり、候補者を深く知るために時間をかけるべきなのです。
Web3業界の相対的な複雑さに加え、Web2出身の候補者を採用することが多く、彼らが暗号技術やその可能性についてしっかりとした理解を持っていないケースがあるため、この課題はWeb3において特に深刻です。
候補者を理解せずに面接を進めれば、本人が興味を持たない点を強調してしまうかもしれません。逆に、魅力を感じるかもしれない点を見落とす恐れもあります。そのため、最初に一連の質問をして候補者を理解し、それに応じて売り込み方を調整しましょう。
4. 確認プロセスを早合点で省略する
時間を節約しようと、後々のトラブルを防ぐ重要なステップをスキップしてしまっていませんか？例えば、候補者が完璧に見えても、試用業務や詳細なバックグラウンドチェックを飛ばすのは危険です。これらの工程は候補者の能力と適性を検証するために不可欠です。「時短」を意識したこの行動は、高くつくミスになる可能性があります。
考えてみてください。採用プロセスで節約したと思える時間は、実際には劣った従業員のパフォーマンス管理に費やす時間の増加につながるかもしれません。不適切な採用は組織にとって災難になりかねず、特に急速に成長しなければならない小規模企業（スタートアップなど）にとっては致命的です。
代わりに、試用業務を含む強固で一貫したプロセスを構築してください。これにより、候補者の働き方や既存チームとの適合性をテストできます。徹底的なバックグラウンドチェックを惜しまず、可能であれば候補者が提示した「表面的な推薦人」だけでなく、自身の人脈を使って追加の推薦人を探ることも検討してください。
5. 文化価値観を明確にせずにチームを拡大する
価値観を定義する前にチームを編成することは、高価なミスにつながる可能性があります。Airbnb共同創業者兼CEOのブライアン・チェスキーは、「文化とは情熱を持って物事を成す共通のやり方」と述べています。創業者が共通の価値観を通じて強い文化を築けば、従業員間の信頼が深まり、自律性が促進され、公式なプロセスへの依存が減ります。良好な文化がなければ、会社の成長とともに各人の運営スタイルがバラバラになり、パフォーマンス、コミュニケーション、離職率の問題を引き起こします。
チーム編成時に価値観を明確にすることで、価値観の合わない人物を雇ってしまうリスクを避けられます。そうでなければ、構築しようとしている文化を損なう悪循環に陥ります。
価値観は困難な状況でもチームを結束させる共通の絆と仕事哲学です。一度定めたら、採用プロセスに構造的かつ一貫して組み込む必要があります。たとえば、各価値観に対する候補者の適合度を評価するための質問を予め設定し、すべての面接で使用しましょう。これにより、最適な回答を見つけやすくなり、「気が合うかどうか」「一緒に過ごせるか想像できるか」といった文化的面接の典型的な罠を回避できます。無意識のバイアスを減らすのにも役立ちます。
6. 管理職の採用に長期的戦略的思考を持たない
解決すべき問題があり、それをすぐに片付けなければならない。事業開発、戦略立案、マーケティングなどです。しかし、その場しのぎの人員補充に走り、長期的な将来を無視してはいけません。
6か月または1年後に会社が指数関数的に成長したらどうなるでしょうか？この人物は依然として全体戦略をリードするのに適しているでしょうか？それとも、より広い視野と国際的なネットワークを持つ人物が必要でしょうか？
来年に必要なすべての管理職ポジションを慎重に考え、それらがどのように進化していくかを想像してみてください。誰が何を担当するのか？
管理チームを編成する際は、各ポジションの責任範囲と能力要件を念頭に置いてください。長期的な視点を持つことで、採用戦略もより洗練され、後期のポジションに必要なスキルを持ちつつ、スタートアップが提供する機会に情熱を持てる人材を見つけやすくなります。新入社員には、短期的・長期的な成功の期待値と、異なる成長シナリオにおける組織の方向性を、入社直後に率直に伝えてください。
7. 誇大な肩書きで候補者を引き寄せようとする
候補者を惹きつけるために、「最高〇〇責任者（Chief X Officer）」のような華やかな肩書きを設けるのは魅力的に思えるかもしれません。一部の候補者は確かにこれを好むでしょう。しかし、このような肩書きは将来的に問題を引き起こす可能性があります。例えば：
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特に会社が拡大した後では、この人物がその肩書きに見合う資格を持たない可能性がある（第6項参照）。
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将来的にさらに上位の有能な人材を採用する妨げになる。
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従業員が優秀な成果を出しても、昇進の余地がなくなる。（内部昇進は企業文化と人材定着に大きく貢献し、採用の魅力にもなります。）
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階層的な企業文化を前提とするメッセージを送ることになり、「全員がオーナー」というフラットな心構えを損なう。
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肩書きだけを重視する人は、スタートアップには向かない可能性が高い。
華やかな肩書きを与える前に、候補者にリーダーシップ業務での実績を示す機会を与えましょう。上級職の肩書きを与える前に、前述の第6項のアドバイスに従ってください：今後6か月から1年以内の会社の組織構造を考えてみてください。どのようなポジションの採用が必要になると予想されますか？
候補者の資格が本当に申請したポジションに見合っているかを検討してください。理想は、少し低いレベルで採用し、6か月間でその人物が本当にその役職にふさわしいかを証明させることです。
8. 入社手続きが粗末で体系的な導入がない
創業者は、経験豊富な人材ならノートPC一台渡せば初日から順調に働けると思いがちです。厳しい審査を通過した熟練のプロならば仕事に長けていると合理的に考えられますが、他人の考えを読めるとは仮定できません。期待値を共有する唯一の方法は、明確にコミュニケーションすることです。
候補者に期待される成果とその期限（例：30日／60日／90日）を含むオリエンテーション計画を作成することは最低限必要なことです。最初の90日間は定期的（ ideally 毎週）に進捗を確認し、双方の意向に応じてその後のペースを調整してください。
何がうまくいっているか、そうでないかを必ずフィードバックし、新入社員が仕事を遂行するために必要なあらゆる支援を求められるようなコミュニケーションチャネルを提供してください。早期段階（従業員10人未満）の企業の創業者は、新入社員が他のメンバーとつながれるよう直接サポートすべきです。
会社が成長するにつれ、より完成度の高いオリエンテーション体制への投資は必須です。しかし、簡素でも高度でも、良いオリエンテーションに共通する最重要要素は以下の通りです：新入社員とマネージャーの間に期待とコミュニケーションのチャネルを築き、必要なツールや設備をすべて提供して早期に活躍できるようにし、チームとの良好な関係を構築することです。
9a. 名門校・大手企業出身にこだわる
スタンフォード大学、MIT、プリンストン大学、ウォータールー大学、コーネル大学はいずれも世界的に一流の大学です。しかし、候補者の出自だけで除外してはいけません。
トップクラスの大学に通っていない候補者の中にも、余暇を利用してGithub上でプロジェクトを開発したり、現実世界の問題を解決したりしている人が多数います。これらは好奇心と問題解決志向の強い表れです。
同様に、FAANG企業での経験に過度に重きを置くことも、人材プールを制限します。確かにこれらの企業は人材基準が高く、厳密なエンジニアリング文化を持っています。しかし、他にも優れた人材ブランドを持つ企業はたくさんあります。さらに、FAANGの枠組みで成功したすべての人が、気概あるスタートアップでも成功するとは限りません。
応募者の経歴ではなく、キャリアの歩みに注目してください：
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すでにオーナーシップを持ち、成功を証明してきたか？
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あなたの会社の業務に対応できる問題に触れてきたか？
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必要に応じて手を差し伸べ、助け合うという闘争心と正しい姿勢を持っているか？
9b. 「暗号ネイティブ」至上主義
一方で、暗号系の創業者は「暗号ネイティブ」の候補者が自然に優れていると考えがちです。しかし、採用対象を暗号ネイティブに限定すると、Web2分野で豊富な経験と堅実な姿勢を持つ優秀な人材を見逃す可能性があります。Coinbase創設初期（約2014年）には暗号ネイティブ人材は存在せず、我々は「暗号関連」企業（例：決済会社）から候補者を探し、コアスキルと分野への真の関心・情熱があるかを評価しました。その後、新入社員には時間をかけ、支援しながら急速に成長できるようにしました。
RUST分野で長年働いたエンジニアなら即座にコード貢献ができるかもしれませんが、優秀なエンジニアであれば新言語を1〜2か月で習得できるはずです。そのため、完璧なweb3候補者を探すのに8か月かけるよりも、半分の時間でポジションを埋め、候補者に分野に適応する時間を与える方がよいのです。
10. オフライン協働の重要性を過小評価する
一方で、リモート採用の柔軟性は人材獲得を容易にし、在宅勤務の方が生産性が高い人々のニーズにもよく応えます。他方で、全員がリモート勤務の場合、信頼関係や本物のつながりを築くのがより難しくなるかもしれません。
信頼は通常、本物の関係性を通じて築かれます。これがより直接的な問題解決を促進し、より良い跨部門協働、結束、友情を生み出し、困難に直面したときに会社を一つにまとめるのです。
それでは、リモートファーストの企業は不可能なのでしょうか？もちろん違います。しかし、リモート採用には妥協点があります。定期的な対面での協働やミーティングを設けることで、人々が協力し、友情を育てられるようにする必要があります。チーム単位での対面協働を増やすことに加え、特定の地域にリモート採用を集中させ、より頻繁にローカルイベントを開催することもできます。リモート勤務文化は、場所にかかわらず誰もが協働できるという点で恩恵ですが、オフライン協働の欠如には代償があることを認識し、その損失を緩和する仕組みを構築することが重要です。
まとめ
スタートアップを経営するのは簡単ではありません。創業者は無数の方向に引っ張られますが、その一つが優秀な人材の採用です。採用は難しいですが、ロケットサイエンスよりはるかに簡単です。創業者が採用を最優先にすれば、誰でも優れた採用担当者になれます。このリストは、採用における最大の落とし穴を回避するのに役立ちます。
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