Sequoia米国：起業家が知っておくべき3つのPMFフレームワーク。OpenAIはこの時代で最も興味深いビジョンの物語の一つである

2024.04.11

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Sequoia米国：起業家が知っておくべき3つのPMFフレームワーク。OpenAIはこの時代で最も興味深いビジョンの物語の一つである

初期段階のスタートアップ企業にとって、製品と市場の一致（フィット）を見つけることが最も重要な課題である。

2024.04.11 - 09:19:19

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初期段階のスタートアップ企業にとって、製品と市場の一致（フィット）を見つけることが最も重要な課題である。

執筆：ユーシン

これは、米国セコイアチームが最近起業家たちと共有したPMF（製品市場適合）の思考フレームワークです。初期段階のスタートアップにとって、製品と市場の適合（Product-Market Fit、以下PMF）を見つけることは最も重要な課題です。PMFに達していない企業との長年の協力経験から、米国セコイアはこの適合を探求するための複数のアプローチがあると考えています。

シード期およびプレシード期の企業向けに開催される企業構築型体験「Arc」の中で、セコイアは創業者に対して以下のフレームワークを案内しています。このフレームワークは、すでにPMFを達成しているかどうかを診断するものではなく、三つの異なるPMFの枠組みを概説し、自社製品が市場でどのような位置にあるかを理解し、企業運営の方法を決定するためのものです。

3つのPMFフレームワーク

PMFとは、究極的には製品が世界の中でどこに位置しているかという問題です。競争環境や技術的優位性など、さまざまな観点から製品が世界にどう適合しているかを考えることができます。しかしセコイアが最も重要な出発点と考えるのは、「顧客がその製品によって解決される問題をどのように捉えているか」という視点です。

問題もまた異なり、顧客と問題との関係もそれぞれ異なります。セコイアは、三つの基本的なフレームワークを確認しており、それぞれに特有の「顧客－製品」関係のダイナミクスがあります。

火急の課題 Hair on Fire

顧客の明確かつ緊急性の高いニーズを解決します。そのニーズは明白であり、そのため市場には多くの競合が存在する可能性があります。顧客は既にその問題と積極的に戦っており、既存のソリューションを比較しているかもしれません。このような状況で成功するには、他と差別化された存在になる必要があります。唯一の方法は、「ベストなソリューション」を提供することです。最高の製品は単に「より良い」だけでなく、「まったく違う」ものです。スピードや価格だけが優れているのではなく、本当に差別化された顧客体験を提供しなければ、持続的な優位性を得ることはできません。

現実の常識 Hard Fact

顧客が「生活における不可避の事実」として受け入れている課題を、実はあなたの製品が解決できる問題だと捉え直します。顧客はその問題と共存することを受け入れており、解決しようとする意欲もありません。「今のまま」が当然であり、変化は選択肢として考えられていません。あなたは思いがけない方法で常識を覆すのです。「変えられないはずの事実」であっても、問題は解決可能であると示します。乗り越えるべき最大の障壁は習慣の力です。顧客は現在の行動を変えなければならず、その慣性は非常に強いものです。変化を起こす価値があるほど新しく、重要性のある問題に対する画期的なアプローチが必要です。

未来のビジョン Future Vision

先見的な革新を通じて新たな現実を創造します。顧客にとっては、まるでSFのように聞こえるでしょう。なぜなら、概念は知っているが実現不可能と思われていたもの（例：核融合による安価で豊富なエネルギー）か、誰も想像したことがなかったもの（例：iPhone）のいずれかだからです。顧客は単に問題を解決しようとしていないだけでなく、無自覚か、「空想だ」と思っているかもしれません。いずれの場合でも、最大の障壁は「信頼の欠如」です。顧客は、あなたの製品がまったく新しいパラダイムを表していることを信じなければなりません。通常、それは独自のエコシステムを伴います。（iPhoneは単なるデバイスではなく、App Storeというインターネットとの新しいインタラクション方式です。テスラは単なる車ではなく、カメラネットワークと自動運転ソフトウェアを通じた新しいドライビング体験です。）顧客は、この新しいパラダイムとその可能性に強く惹かれる必要があります。以下に述べるように、この道のりは長いことが多く、途中で適切なビジネスチャンスを見つけることが成功の鍵となる場合があります。

各ルートにおける運営方法

これらのフレームワークを理解すれば、企業は自身がどのルートにいるかを特定できます。セコイアの「Arc」プログラムに参加した多くの創業者は、「火急の課題（Hair on Fire）」のルートにいるべきだと仮定しがちです。彼らは「顧客の声に耳を傾けよ」という教訓を素直に受け入れます。それは良いアドバイスです。しかし、しばしば「現実の常識（Hard Fact）」または「未来のビジョン（Future Vision）」のダイナミクスも、PMFを探す有効な選択肢であることに驚きます。

企業は、独自の強みを持つ課題の解決に取り組んでいることを願っています。しかし、企業が進むべきルートは、顧客がその問題をどう捉えているか（そしてソリューションに対してどのような感情を持っているか）によって決まります。どのルートを選んでも成功は可能です。ただし、それぞれのルートには、理解すべき固有の運営上の優先順位があります。

ルート1 - 火急の課題 Hair on Fire

「火急の課題」ルートでは、卓越した製品と、それに続く迅速なマーケットイングが求められます。この「ソリューション」「販売」「スピード」の三位一体が、競争を乗り越える鍵となります。

製品開発のスピードに加えて、競合を積極的に追い抜く能力が、「火急の課題」ルートでの成功の指標です。Assaf Rappaport氏と彼のWiz共同創業者たちは、以前Adallomを共同設立していました。新会社を立ち上げるにあたり、彼らはクラウドインフラのセキュリティという課題に関心を持ちましたが、これはPalo Alto NetworksやOrca Securityといった既存企業がすでに参入している激戦区でした。

しかし、彼らがCISO（最高情報セキュリティ責任者）たちにヒアリングを行うと、このトピックは全員の要望リストの最上位に挙がっていました。大規模市場の中での明確なニーズでしたが、差別化の機会を見つけるには深掘りが必要でした。多くのクラウドセキュリティ製品は「エージェント」に依存しており、監視のために各サーバーにソフトウェアをインストールする必要がありました。一方、Wizは「エージェント不要」のソリューションを設計しました。これにより摩擦が大幅に減少し、脆弱性の検出もより効果的になりました。

さらに素晴らしいのは、接続後わずか15分のデモ中に脆弱性を発見できることです。Assaf氏とチームはこの強みを活かし、競合を積極的に追い抜きました。エンジニアたちはイスラエル時間での勤務日に製品を開発し、夜間はアメリカ時間の日中に合わせて兼務で営業担当として活動しました。結果、四半期で0ドルから280万ドルへ成長し、18カ月で年間収益率（ARR）1億ドルを達成。史上最高の成長速度を記録したソフトウェア企業となりました。

Parker Conrad氏がRipplingを設立したとき、彼は巨大な「火急の課題」市場に参入しました。すべての企業がHRソフトウェアを必要としており、その緊急性は激しい競争にも反映されています。少なくとも半ダース以上の既存企業がシェアを争っていました。

実際、その一つはParker自身の前企業Zenefitsでした。それでもあえて挑戦した理由は、彼の深い専門知識があったからです。つまり、他のベンダーが異なるデータセットを寄せ集めてHR・福利厚生の統合プラットフォームを提供するのに対し、Ripplingは一元化されたデータベースを構築するアプローチを取りました。この従業員データの基盤層は、福利厚生から経費、端末管理まで、従業員体験のあらゆる側面に「広がる（ripple）」ことができます。

この技術的優位性により、HR・財務・IT管理者に差別化された体験を提供し、多数の既存企業の中でも頭角を現し、シェアを急速に拡大しました。また、「火急の課題」市場において新規参入者が価格優位を得にくい中で、幅広い従業員体験を包括的に提供する戦略が、Ripplingに価格設定権をもたらしました。

ルート2 - 現実の常識 Hard Fact

「現実の常識」ルートでは、顧客に現在のやり方を見直し、変更を促す必要があります。まず市場教育を行い、その後チャンスをつかむことが求められます。

あなたの革新的なアプローチは、既存市場を置き換える（例：SalesforceがCRMをクラウドに移行）こともあれば、まったく新しい市場を創出する（例：Uberがタクシー体験をライドシェア市場に再構築）こともあります。いずれにせよ、「現実の常識」ルートでは競合が少ない可能性があります。なぜなら、現状を変えようとする難しさが、他の起業家たちの参入を阻んできたからです。

成功するには、Uberは一般の人々に見知らぬ人を乗せるという行為を納得させるだけでなく、タクシー組合、地方条例、労働法とも対峙する必要がありました。他人が自然と避けてしまうこの困難さこそが、あなたに広大な未開拓領域を与えるのです。

Block（当時Square）が初めて登場したとき、彼らが解決した「現実の常識」は広く認識されていました。「現金のみ取扱い」という問題です。多くの小規模事業者や農産物市場では、クレジットカード決済を受け付ける手段がありませんでした。消費者はATMまで遠出を余儀なくされ、事業者は販売機会を逃していました。Jack Dorsey氏とJim McKelvey氏の独創的な洞察は、「スマートフォン」が、まさに普及し始めたその特性を利用して、モバイルクレジットカード端末に変身できることでした。

Squareは、生活の「不可避の事実」とされていたものが、実は自分が解決可能な課題であると気づきました。しかし成功するには、世界に「もはやこの痛みを我慢する必要はない」と認識させ、Squareのソリューションに十分な信頼を抱かせて新しい方法を採用してもらう必要があります。この気づきを促し、製品を広める早期採用者を獲得するために、Squareは当初ハードウェアとソフトウェアを無料で提供し、ビジネスモデルは後に考えるという判断をしました。最終的に、Squareは新たな標準となりました。

2006年当時、マーケティングといえば広告、DM、電話営業が主流でした。これらは高コストのチャネルであり、中小企業にとっては不利な状況でした。Brian Halligan氏とDharmesh Shah氏は、新たな方法があることに気づきました。つまり、急速に成熟するインターネットの特性—ブログ、SNS、SEO、メールニュースレター—を活用することで、中小企業でも低コストで広範なオーディエンスに届けることができるのです。

HubSpotのコンテンツ、SEO、メール管理ツール群は、この問題を解決しました。しかし顧客にその方法を信じさせて採用を促すには、HubSpotはその新しい手法を顧客の意識の中に具体化する必要がありました。つまり「古いやり方は壊れており、より良いものに置き換えられる」という認識を促すのです。そこで彼らはこの新しい手法に「インバウンドマーケティング」という名称を与え、それをテーマに本まで出版しました。市場教育においてあまりに効果的だったため、この考え方は広く普及し、中小企業の世界でマーケティング革命を引き起こしました。これがHubSpotのPMF達成とそれ以上の成長を推進したのです。

ルート3 - 未来のビジョン Future Vision

「未来のビジョン」ルートは、失敗の可能性が最も高く、成功への道は最も狭いですが、潜在的なリターンは最大です。この道を歩むには、忍耐力と、優秀な人材を惹きつけ、維持する能力が求められます。

哲学者ソーレン・キェルケゴールはかつてこう言いました。「人生は後ろを振り返って理解できるが、前向きに生きなければならない。」NvidiaのJensen Huangのような「未来のビジョン」型の創業者たちは、設立時の野望を達成するまでに30年という長い道のりを歩んできたことから、この言葉に共感するでしょう。

Nvidiaの当初のビジョンは、3Dグラフィックスチップを通じてPCの能力を向上させ、コンピュータ利用の体験を変革することでした。初代チップを発表したとき、あまりに時代を先取りしていたため、誰もその使い道がわかりませんでした。ゲーム業界でGPUがビデオゲームに新たな魅力をもたらすことでPMFを達成するまでに、6年と3つの製品ラインが必要でした。

Nvidiaの当初の野心はゲーム業界に限定されていませんでしたが、結果としてゲーム革新の代名詞となり、PCやXboxの性能を支える存在となりました。この非常に成果のあった「中間停留所」がなければ、会社は利益を出し上場することもできず、今日のAI革命を牽引するまで生き残れなかったかもしれません。実際、ゲーム分野でのPMFを達成する前には破産寸前にまで陥っていました。設立から30年後の今、Nvidiaは新しい計算パラダイムを実現しています。GPUがデータセンターからクラウドコンピューティングまで、あらゆるものを変革しているのです。

しばしば「時期尚早だった」と評される「未来のビジョン」製品は、PMFを見つけることができません。例えば、Google Glassが発売されて11年が経過しても、ARはまだ主流になっていません。だからこそ、旅路の中で商業的に魅力ある「中間停留所」を見つけることが極めて重要なのです。もしビジョンが正しく、現実的な道筋を見つけられるならば、時間は「未来のビジョン」側に味方します。世界が徐々にあなたのパラダイムを受け入れる中で、追いつけないほどのリードを築くことができるのです。しかし、正しい中間停留所を見つけるのは難しい場合があります。

不完全な情報をもとに行動しなければならないのです。キェルケゴールの言う通り「前向きに生きる」のです。そして、多くの落とし穴は、後になってから初めて明らかになります。正しい道を見つけるには、自社の技術とサービス市場に予期しない展開が生じることを受け入れることが必要です。

OpenAIは、現代において最も興味深い「未来のビジョン」の物語の一つです。そのビジョンはAGI（汎用人工知能）の実現であり、長らく技術コミュニティの「空想」とされてきました。これを人類の利益のために実現することが目的です。この目標を達成するため、当初は非営利組織としてスタートしました。創業者たちは、企業の利益追求が人類の利益という使命を損なうと考えたからです。

しかし数年後、大規模言語モデルの革新に必要な計算コストが、いかに資金力のある非営利団体でも調達能力を遥かに超えることに気づきました。彼らの道は営利部門への転換を余儀なくされました。より伝統的なスタートアップ構造を採用することで資金を得ただけでなく、製品リリースへの期待も高まりました。その結果としてChatGPTが生まれました。これは「使ってみるまで欲しいとは思わなかった」iPhoneスタイルのPMFを即座に達成しました。2022年、生成AIの消費者需要はようやく始まったばかりでした。

2023年には、OpenAIは16億ドルの収益を上げました。ChatGPTは消費技術製品として史上最高の導入スピードを記録しましたが、OpenAIにとってこれは真の野心への「中間停留所」にすぎません。

まとめ

セコイアは、この三つの成長ルートのフレームワークの重要性を強調し、どれが優れているか劣っているかという絶対的な判断はないと指摘しています。起業家や企業に、自社製品が世界的にどのような位置にあるかを問い直すことを促しています。

自社の製品はどの成長ルートに位置していますか？
顧客は、あなたが解決しようとしている問題をどのように捉えていますか？正しい市場カテゴリのダイナミクスを考慮していますか？
あなたの運営上の重点は何ですか？
スピードとスケールの最適化が必要ですか？それとも早期採用者に画期的な認識を示す必要がありますか？あるいは、旅路に必要な戦略的停留点を計画する必要がありますか？

これらの問いに対する答えは、企業が自社のポジショニングをよりよく把握し、顧客ニーズを理解し、運営重点と成長戦略を明確にするのに役立ちます。

さらに探求する

米国セコイアは、理論を実践に適用することは常に混乱を伴うと強調しています。現実世界でこの考え方を応用する際には、いくつかの重要なニュアンスを念頭に置いておく必要があります。

製品と市場の関係は流動的です。多くの企業は、新しい製品を投入したり、顧客の既存製品や根本的な問題に対する態度が変化したりすることで、時間とともに異なるルートへ移行していくことがあります。また、同時に二つのルートにいる企業もあります。このフレームワークの目的は、自社のルートを不変に固定することではありません。特定のルートに狭く縛られすぎるのは誤りです。

アップル社を例に見てみましょう。同社は当初、「未来のビジョン」型と見なされていました。1978年、セコイアに提出された最初のメモによると、家庭用コンピュータの需要はゼロでした。「アップルの経営陣は、1980年の大多数の潜在的顧客が、今日の時点で家庭用コンピュータの購入に全く関心がないと考えている」と記されています。しかし、80年代に人々の想像力をかき立て、徐々に普及していくにつれ、パーソナルコンピュータというカテゴリはもはや「未来のビジョン」ではなくなりました。

1998年、iMacの発売時には、アップルは「現実の常識」を解決しました。つまり、パソコンが普及しても、個性に欠けるという問題です。2007年、スティーブ・ジョブズがiPhoneを発表したとき、それは瞬く間に「未来のビジョン」としてPMFを達成しました。その後、スマートフォンというカテゴリは急速に「火急の課題」型へと変化し、多数の新製品が市場に登場しました。カテゴリーの定義、的確な判断、継続的な革新を通じて、アップルは主導的地位を維持し続けました。

今日、アップルは新たな「未来のビジョン」、Apple Vision Proを展開しています。このデバイスはiPhone用に開発されたセンサーを10倍に強化しています。ある製品のPMF達成の成果が、次の製品の種を生むのです。Apple Vision Proが、我々がまだ想像もしないまったく新しい体験を可能にし、数年後に「火急の課題」ルートへと明確に移行できるでしょうか？時間がその答えを教えてくれるでしょう。