Le PDG de Notion : Les entreprises d’IA devraient être des « orchestres de jazz », et je suis un « refondateur »
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Le PDG de Notion : Les entreprises d’IA devraient être des « orchestres de jazz », et je suis un « refondateur »
La transmission d’informations et la coordination des tâches sont désormais prises en charge par l’IA, ce qui implique une transformation de la structure organisationnelle.
Dédié à des analyses Web3 approfondiesIntroduction de Linkloud
Le PDG de Notion, Ivan Zhao, s’est rendu la semaine dernière chez Sequoia Capital pour enregistrer un épisode de podcast, où il a évoqué ses deux expériences de quasi-faillite et de reconstruction radicale de l’entreprise à partir de zéro. Aujourd’hui, il applique la même logique pour « reconstruire » cette société de mille personnes, se définissant lui-même comme un « Refounder » (« fondateur-reconstructeur ») :
Selon lui, l’IA transforme les compétences techniques en bien standardisé ; ce qui devient véritablement rare, c’est le « Taste » (le sens esthétique ou le jugement de valeur) et l’« Agency » (l’autonomie d’initiative). Les critères de recrutement doivent donc évoluer. Par ailleurs, la transmission d’informations et la coordination des tâches sont désormais largement prises en charge par l’IA : la structure organisationnelle doit s’adapter en conséquence. Enfin, avec l’accélération du rythme des progrès technologiques, tout plan dépassant quelques semaines risque rapidement de devenir obsolète : la méthode même de planification doit changer. Bonne lecture !
01. Comment Notion s’est reconstruite à deux reprises au bord de la faillite
En 2015, Notion n’avait toujours pas trouvé son « product-market fit » (adéquation produit-marché), après deux années d’efforts. Les fonds commençaient à s’épuiser. Ivan et son co-fondateur Simon prirent alors une décision que la plupart des fondateurs n’oseraient pas envisager : licencier l’intégralité de l’équipe, puis tous deux déménager à Kyoto pour tout recommencer depuis le début. Ils sous-louèrent leur appartement et leur bureau à San Francisco. Curieusement, Notion réalisa pour la première fois un flux de trésorerie positif durant cette période.
(Bureau initial de Notion à San Francisco)
Une fois installés à Kyoto, leur quotidien devint extrêmement simple : coder, manger, recoder, remanger. Pas d’équipe, pas de processus, pas de ressources — seulement deux personnes et une idée. Cette expérience permit à Ivan de comprendre, pour la première fois, que ce qui fait avancer les choses, ce sont avant tout le jugement et la force de volonté ; la richesse des ressources disponibles n’est qu’un facteur secondaire. Un an et demi plus tard, Notion 1.0 était lancé.
(Ivan et son co-fondateur Simon dans leur logement à Kyoto)
La deuxième crise eut lieu en 2023. L’équipe tenait une réunion hors site à Cancún lorsque Ivan obtint un accès précoce à GPT-4. Ce fut pour lui une révélation presque choquante : il comprit immédiatement que cela allait tout transformer, et qu’il serait vain de poursuivre toute autre initiative sans engager l’ensemble de l’entreprise dans cette direction. Il annonça donc publiquement, au sein d’une société de 500 personnes, un redémarrage complet axé entièrement sur l’IA.
Mais suivit près d’un an et demi de souffrance. Les modèles étaient encore imparfaits, et l’équipe tenta presque toutes les pistes possibles sans parvenir à faire décoller aucun projet. La croissance stagna, le moral chuta. Ce n’est que lorsque les modèles sous-jacents atteignirent enfin une maturité suffisante que le produit connut un véritable essor : le point d’inflexion des revenus et le lancement réussi des produits IA survinrent presque simultanément.
Dans ces deux expériences, ce furent bel et bien le jugement d’Ivan et sa capacité à avancer résolument malgré l’incertitude qui jouèrent un rôle décisif — et ce fut précisément à partir de ces qualités qu’il entreprit ensuite de « réécrire » l’entreprise.
02. Les « compétences » perdent de leur valeur, tandis que les entreprises continuent d’y payer une prime
Ivan propose une formule du talent :
Talent = Capability × Taste × Agency (Talent = Compétence × Jugement esthétique × Initiative autonome).
Pour bien saisir cette formule, il faut surtout en suivre la dérivation logique.
Pourquoi la « Capability » perd-elle de sa valeur ?
Avant l’apparition de Google, l’accès à l’information constituait une ressource rare : celui qui savait la trouver disposait d’un avantage concurrentiel réel. Avec Google, cet avantage disparut : « Je sais retrouver cette information » devint une compétence de base. L’IA reproduit exactement ce phénomène au niveau de la production de compétences. Rédiger du code, rédiger des textes, effectuer des analyses de données — des tâches qui exigeaient auparavant des années d’expérience pour être correctement accomplies — peuvent désormais être réalisées à un niveau satisfaisant par des diplômés fraîchement sortis de l’école, simplement aidés par des outils IA. La rareté de la « Capability » est ainsi systématiquement réduite.
Voici les mots exacts d’Ivan : « Ce que font les modèles linguistiques (LLM) ressemble à ce que Google a fait pour l’accès à l’information : ils permettent à chacun de devenir un rédacteur ou un développeur convenable. Tout le monde possède désormais une « Capability ». Mais le « Taste » reste essentiel : c’est votre système de valeurs, ce que vous souhaitez apporter au monde. L’« Agency » est tout aussi cruciale : elle reflète votre degré d’engagement personnel — une dimension que l’entreprise ne peut modifier. Nous concentrons donc désormais nos efforts sur ces deux derniers facteurs. »
Pourquoi le « Taste » et l’« Agency » ne seront-ils pas uniformisés ?
Le « Taste », c’est votre système de valeurs — la capacité à prendre des décisions là où aucune réponse standard ne s’impose. Dans quelle direction orienter un produit ? Comment arbitrer entre différentes architectures ? L’IA peut certes fournir des suggestions, mais seul un humain doté d’un vrai jugement pourra décider laquelle est la bonne. Le « Taste » s’enracine dans l’appréciation esthétique et les valeurs personnelles — des dimensions qui ne changent guère, même avec un effort soutenu, sur le court terme.
L’« Agency », c’est la force de volonté qui pousse à l’action. C’est agir sans attendre d’instructions, persévérer face aux obstacles, et porter à terme un projet encore à moitié achevé. Là encore, l’IA ne peut rien y faire.
Autrefois, on recrutait sur l’expérience passée ; puis, dans la Silicon Valley, la tendance s’est orientée vers l’évaluation de la « Slope » (la pente d’apprentissage), privilégiant la vitesse d’acquisition de nouvelles compétences plutôt que l’accumulation antérieure. Or, selon Ivan, même cette « Slope » ne suffit plus : elle mesure encore uniquement la rapidité d’acquisition de « Capability », donc opère toujours dans une dimension dont la valeur diminue. Le « Taste » et l’« Agency » appartiennent à un tout autre axe, et la vitesse d’apprentissage ne permet pas de les prédire.
Deux actions concrètes sur le terrain du recrutement
Pour les postes d’ingénieurs, Notion recrute massivement des jeunes diplômés, non plus sur la base de leur expérience antérieure, mais sur leur initiative, leur curiosité et leur capacité de jugement. Pour les postes commerciaux (Sales), le premier entretien supprime complètement l’étude du CV : les candidats doivent d’abord produire quelque chose concrètement, afin de montrer ce qu’ils sont capables de faire dès maintenant, et s’ils ont envie d’agir spontanément. Ces deux démarches visent un même objectif : remplacer la question « Qu’avez-vous fait jusqu’ici ? » par « Qui êtes-vous aujourd’hui ? »
Posez-vous quelques questions : lors de votre dernier recrutement, quel argument vous a convaincu ? Était-ce le fait que le candidat avait déjà mené un projet similaire dans une autre entreprise ? Que son CV comportait un parcours que vous approuviez ? Ou encore que les projets précédents avaient une ampleur suffisante ?
Ce sont tous des signaux de « Capability ». Si vous ne disposez pas d’une méthode fiable pour évaluer le « Taste » et l’« Agency », votre processus de recrutement continue très probablement d’optimiser une dimension dont la valeur ne cesse de baisser.
03. Constituer un orchestre de jazz agile
Il y a trois ans, Notion s’était fixé un mot d’ordre interne : « Nous devons devenir un orchestre de jazz, et non une fanfare militaire. »
La différence fondamentale entre les deux ne réside pas dans la vitesse du tempo, mais dans la capacité à l’improvisation. Une fanfare militaire nécessite un chef d’orchestre : chaque musicien suit scrupuleusement sa partition, et l’uniformité constitue une vertu. Un orchestre de jazz, quant à lui, repose sur une structure et une complicité partagées, mais chaque musicien peut, à tout moment, reprendre le fil lancé par un autre et improviser pour faire avancer la musique. Le chef disparaît, mais la structure demeure — car elle est désormais intégrée en chacun.
Ivan considère cela comme un mécanisme d’auto-régulation personnel. Il est lui-même un « musicien de jazz » : il ne supporte pas l’idée de tout déléguer et de se limiter à donner des ordres. Dès qu’il a clarifié sa vision, il recrute systématiquement des personnes similaires, afin de construire une entreprise conforme à sa propre nature.
Cette logique se traduit concrètement, au niveau organisationnel, par trois mesures spécifiques.
Une équipe d’ingénieurs en forme de haltère
L’équipe d’ingénieurs de Notion adopte aujourd’hui une forme « haltère » : aux deux extrémités se trouvent les « Super Juniors » (ingénieurs juniors exceptionnels) et les « Super Seniors » (ingénieurs seniors exceptionnels), tandis que la couche intermédiaire s’amenuise.
Autrefois, la valeur ajoutée d’un ingénieur senior était multidimensionnelle : code plus fiable, compréhension plus profonde du système, capacité à piloter seul des projets complexes. Avec l’apparition des « AI Coding Agents », la plupart de ces dimensions ont été prises en charge. La valeur de l’ingénieur senior se recentre désormais sur les aspects restants : jugement architectural et sens stratégique.
Les LLM restent actuellement très limités en matière d’architecture système : leurs recommandations individuelles semblent cohérentes, mais lorsqu’on les combine dans un système complexe, elles entraînent souvent des dysfonctionnements. C’est précisément là qu’intervient le « Taste » — une qualité que seuls les meilleurs ingénieurs seniors possèdent, et qui les rend véritablement irremplaçables.
La combinaison optimale décrite par Ivan ressemble à ceci : un architecte senior de haut niveau encadrant deux ou trois jeunes ingénieurs, chacun supervisant deux ou trois « Coding Agents ». Cette structure génère davantage de valeur et offre un effet multiplicateur supérieur à celui d’un groupe d’ingénieurs seniors gérant chacun leur propre agent. La couche intermédiaire est compressée des deux côtés : la couche d’exécution est prise en charge par les juniors + agents, tandis que la couche décisionnelle n’est occupée que par les rares seniors dotés d’une réelle capacité architecturale — la valeur du poste intermédiaire devient de plus en plus floue.
Suppression du département marketing (CMO)
Notion ne compte plus de Directeur du marketing (CMO). Les activités marketing ont été scindées en deux lignes indépendantes : l’une, étroitement liée au produit, est directement connectée aux réseaux sociaux et suit le calendrier des lancements produits ; l’autre, dédiée aux ventes, se concentre sur la génération de leads et de demandes.
La suppression de la couche intermédiaire de coordination est motivée par une raison simple : une fois que l’IA assume une grande partie de la transmission d’informations et de la coordination, faire passer l’information par le CMO avant de la redistribuer implique une perte trop coûteuse. Chaque ligne gère désormais ses propres priorités, ce qui s’avère plus rapide.
Intégration de dizaines d’entrepreneurs
Notion a intégré de nombreux entrepreneurs ayant une expérience de création d’entreprise, principalement via des acquisitions. Chacun dirige le domaine dans lequel il excelle particulièrement. Celui chargé de la fonction de prise de notes lors des réunions avait auparavant fondé une startup spécialisée dans ce domaine ; celui responsable de la recherche d’entreprise était lui-même le fondateur d’un produit dédié à cette fonction. En leur offrant une meilleure plateforme et davantage de ressources, Notion leur permet de continuer à faire ce qu’ils font le mieux — une stratégie de fidélisation efficace.
Ivan lui-même est un « Refounder » : il peut intervenir à tout moment dans n’importe quel domaine, ou au contraire s’en désengager totalement, sans jamais créer de tensions territoriales. Cela renforce, au niveau de la composition des équipes, la nature « orchestre de jazz » de l’organisation : ce sont des personnes capables, dès leur arrivée, de jouer en solo.
04. Notion a abandonné la planification produit
Ivan distingue deux activités fondamentalement différentes derrière la notion de « planification », et traite chacune selon une logique distincte.
Le plan financier conserve, selon lui, une utilité réelle : il fonctionne comme la vitesse réglée sur un tapis de course — si vous fixez le réglage à tel niveau, vous savez exactement à quelle cadence vous courez, et cette indication est objective. Notion adopte une posture financière prudente à neutre, se laissant une marge de manœuvre confortable. À l’ère de l’IA, les coûts constituent également une nouvelle variable : la consommation de tokens augmente directement avec l’utilisation du produit, et doit impérativement être intégrée dans les calculs.
La stratégie produit relève d’une tout autre logique.
Il n’y a plus aucun plan — vraiment aucun. Ni pour six mois, ni pour trois mois : la planification est désormais hebdomadaire et entièrement improvisée.
Cette décision découle directement de la leçon tirée de la deuxième reconstruction. Fin 2022, Notion souhaitait fortement lancer un produit basé sur des agents IA, et s’y employait sérieusement. Pendant un an et demi, pratiquement aucun progrès ne fut accompli — non pas parce que l’équipe ne s’y investissait pas pleinement, mais parce que les modèles sous-jacents n’étaient pas encore prêts. Toute planification produit était alors vaine : ce qui comptait, c’était l’improvisation constante dans les limites permises par la technologie disponible.
Vous ne pouvez planifier que le « Tempo » (le tempo) : les objectifs financiers définissent la vitesse du tapis de course. La « Melody » (la mélodie), en revanche, est improvisée : chaque semaine, elle est écrite à partir des réalités technologiques et du marché. Voilà précisément pourquoi l’orchestre de jazz s’adapte mieux à notre époque que la fanfare militaire : celle-ci doit avoir répété intégralement sa partition avant de monter sur scène, tandis que l’orchestre de jazz improvise sur place, sans savoir à l’avance vers où va évoluer la prochaine mesure — mais capable, à chaque instant, de la saisir et de la faire vivre.
05. À quel niveau votre entreprise n’a-t-elle pas encore commencé à se « réécrire » ?
Lorsqu’on demanda à Ivan à quoi ressemblerait l’organisation de Notion dans trois ou quatre ans, il ne proposa aucun schéma technologique, mais posa d’abord une question : « Qu’est-ce qui ne change pas ? »
Sa réponse fut : « La nature humaine. » L’être humain est naturellement hiérarchique ; la division du travail a du sens ; les individus possèdent des intérêts et des valeurs différents — autant de constantes millénaires. Même dans les systèmes juridiques, il n’existe pas d’entreprises autonomes : le PDG et le Directeur financier doivent toujours signer et assumer leur responsabilité. Ces invariants constituent les ancres du design organisationnel. Ce que l’IA transforme, ce sont les modes de transmission de l’information et de circulation des décisions entre les individus — la nature humaine, elle, reste inchangée.
Mais autour de ces ancres, une « réécriture » est déjà en cours sur trois niveaux. Il est utile de se poser sérieusement trois questions :
- Votre processus de recrutement continue-t-il de privilégier principalement la « Capability » ? Disposez-vous d’une méthode fiable pour évaluer le « Taste », et d’une autre pour évaluer l’« Agency » ?
- Dans votre organisation, combien de personnes tirent leur valeur principale de la transmission d’informations ou de l’exécution d’instructions ? Ces postes subissent une pression structurelle croissante à mesure que les outils IA gagnent en maturité.
- Votre planification produit cherche-t-elle encore à établir une feuille de route détaillée pour les six prochains mois ? Cela ne signifie pas que la planification trimestrielle soit intrinsèquement problématique, mais plutôt que vous devez vous interroger sur la façon dont vous l’utilisez : s’agit-il d’un engagement solennel, ou d’un simple point de référence ajusté chaque semaine ?
Enfin :
« Le travail intellectuel moderne n’a que 150 ans. Il a été inventé. Il n’est pas aussi ancien que le feu ou le langage. Pourquoi ne pourrait-il pas connaître une nouvelle version ? »
Le travail intellectuel n’existe que depuis 150 ans, il est une invention humaine, tout comme la logique de fonctionnement des entreprises. Ce qui a été inventé peut être « réécrit ». Notion l’a déjà fait — et avec deux ans d’avance sur la plupart des autres.
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