Un article révèle l'histoire de la montée en puissance de BlackRock : comment le roi de la gestion d'actifs, avec 11,5 billions de dollars, a-t-il été façonné ?
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Un article révèle l'histoire de la montée en puissance de BlackRock : comment le roi de la gestion d'actifs, avec 11,5 billions de dollars, a-t-il été façonné ?
Un BlackRock, la moitié de l'histoire financière.
Dédié à des analyses Web3 approfondiesSource : ManSa Finance
Edited by : lenaxin, ChainCatcher
BlackRock's capital tentacles have extended into over 3,000 listed companies worldwide — from Apple and Xiaomi to BYD and Meituan — with its shareholder list spanning core sectors such as internet, new energy, and consumer industries. Each time we use a food delivery app or purchase a fund, this financial giant managing $11.5 trillion in assets is quietly reshaping the modern economic order.
BlackRock’s rise began during the 2008 financial crisis. At that time, Bear Stearns was caught in a liquidity crisis due to 750,000 derivative contracts (ABS, MBS, CDO, etc.). The Federal Reserve urgently commissioned BlackRock to assess and dispose of its toxic assets. Founder Larry Fink, leveraging the Aladdin system (a risk analysis algorithm platform), led the liquidation of Bear Stearns, AIG, Citigroup, and monitored Fannie Mae’s $5 trillion balance sheet. Over the next decade, BlackRock built a capital network spanning more than 100 countries through strategic moves such as acquiring Barclays Global Investors and leading the expansion of the ETF market.
To truly understand BlackRock’s ascent, we must return to the early career of its founder, Larry Fink. His story is full of drama — from being a brilliant financial innovator, to falling from grace after one major failure, then rising again to build BlackRock into a financial empire. His journey reads like an epic tale of modern finance.
Déclin d’un génie – Les débuts de Larry Fink, fondateur de BlackRock
Bébé-boum américain et essor immobilier
« Après la Seconde Guerre mondiale, des millions de soldats sont rentrés aux États-Unis. En vingt ans, près de 80 millions de bébés sont nés, représentant un tiers de la population américaine. Cette génération du baby-boom, passionnée par l’investissement boursier, immobilier et la consommation anticipée, a fait chuter le taux d’épargne individuel américain à presque 0-1 % par an. »
Retournons dans les années 1970. La génération américaine issue du baby-boom entrait progressivement dans la tranche d’âge supérieure à 25 ans, provoquant une prospérité immobilière sans précédent. Dans le marché initial des prêts hypothécaires, les banques accordaient des crédits puis entraient dans un long cycle de remboursement. Leur capacité à relancer était limitée par le rythme de remboursement des emprunteurs. Ce mécanisme rudimentaire était loin de suffire à répondre à la demande croissante en crédit.
L’invention des MBS (obligations adossées à des créances hypothécaires) et son impact
Lewis Ranieri, vice-président de la célèbre banque d’affaires Salomon Brothers, conçut alors un produit novateur. Il regroupait des milliers de créances hypothécaires détenues par les banques, les fractionnait en parts vendables aux investisseurs. Ainsi, les banques pouvaient récupérer rapidement leurs fonds pour accorder de nouveaux prêts.
Cela amplifia considérablement la capacité de prêt des banques. Le produit attira aussitôt des capitaux institutionnels comme les compagnies d’assurance et les fonds de retraite, abaissant fortement les taux d’intérêt. Répondant simultanément aux besoins de financement et d’investissement, ce produit fut baptisé MBS (Mortgage-Backed Securities), ou obligations adossées à des créances hypothécaires (aussi appelées « titres adossés à des actifs immobiliers »). Toutefois, les MBS manquaient encore de sophistication : leur structure équivalait à découper uniformément une grande pizza, répartissant les flux de trésorerie de manière égale — une sorte de « pot-au-feu » financier incapable de satisfaire les besoins différenciés des investisseurs.
La conception des CMO (obligations garanties par des hypothèques) et leurs risques
Dans les années 1980, une nouvelle figure plus inventive que Ranieri émergea chez First Boston : Larry Fink. Si les MBS étaient une grande pizza découpée uniformément, Fink ajouta une étape cruciale : il divisa cette pizza en quatre couches fines. Lors des remboursements, le principal de la tranche A était remboursé en priorité, suivi par B, puis C. La quatrième couche, imaginée de façon audacieuse, n’était pas baptisée D, mais Z (Z-Bond). Tant que les trois premières tranches n’étaient pas intégralement remboursées, la tranche Z ne percevait même pas d’intérêts — ceux-ci étaient simplement capitalisés sans être versés.
Les intérêts s’accumulaient avec effet de capitalisation composée jusqu’à ce que les tranches A à C soient remboursées en totalité, après quoi seulement les rendements de la tranche Z étaient payés. Avec un profil de risque et de rendement allant de A à Z, ce produit, qui segmentait les échéances de remboursement pour satisfaire divers profils d’investisseurs, fut nommé CMO (Collateralized Mortgage Obligations), ou obligations garanties par des hypothèques.
Ranieri avait ouvert la boîte de Pandore ; Fink, lui, en ouvrit une seconde à l’intérieur. À l’époque de leur création, ni Ranieri ni Fink ne pouvaient imaginer l’impact dévastateur que ces produits auraient sur l’histoire financière mondiale. À leurs yeux, ils n’étaient que des inventions géniales. À 31 ans, Fink devint le partenaire le plus jeune de First Boston, une banque d’affaires de premier plan. Il dirigeait une équipe juive surnommée « Little Israel ». Un magazine économique le classa numéro un parmi les cinq jeunes leaders financiers de Wall Street. Le succès immédiat des CMO rapporta d’énormes profits à First Boston. Tous pensaient que Fink serait bientôt nommé directeur général. Mais précisément au moment où il touchait au sommet, tout s’effondra.
Le lundi noir et la leçon cuisante de 100 millions de dollars
Tant les MBS que les CMO souffraient d’un problème majeur : lorsque les taux d’intérêt augmentaient fortement, les durées de remboursement s’allongeaient, bloquant les capitaux et privant les investisseurs d’opportunités de placement à taux plus élevés. Inversement, si les taux baissaient fortement, une vague massive de remboursements anticipés interrompait brutalement les flux de trésorerie. Quel que soit le scénario, les investisseurs subissaient des pertes. Ce phénomène, connu sous le nom de « convexité négative », était aggravé par la tranche Z, dont la durée était particulièrement sensible aux variations de taux. Entre 1984 et 1986, la Réserve fédérale baissa successivement les taux d’intérêt, abaissant les taux directeurs de 563 points de base en deux ans — la plus forte baisse depuis quarante ans. De nombreux emprunteurs optèrent pour des contrats à taux plus bas, provoquant une vague historique de remboursements anticipés.
Dans l’émission de CMO, l’équipe de Fink accumulait une grande quantité de tranches Z invendues — une véritable montagne sur le point d’entrer en éruption. Ces tranches Z, initialement valorisées environ 150 dollars, furent recalculées à 105 dollars seulement. Ce coup aurait pu détruire tout le département des titres adossés de First Boston.
Pire encore, l’équipe de Fink avait pris position en vendant à découvert des obligations d’État à long terme pour couvrir ses risques. Puis, le 19 octobre 1987, survint le fameux « lundi noir » — l’effondrement boursier historique. L’indice Dow Jones chuta de 22,6 % en une seule journée. Des investisseurs massivement effrayés se ruèrent vers les obligations d’État, faisant grimper leur prix de 10 % en un jour. Sous ce double choc, First Boston subit finalement une perte de 100 millions de dollars. Les médias avaient écrit : « Seul le ciel est la limite pour Larry Fink. » Mais désormais, le ciel de Larry Fink s’était effondré. Ses collègues cessèrent de lui parler, on l’exclut de tous les projets importants. Ce lent ostracisme forcé conduisit Fink à démissionner.
La gloire et la chute de Larry Fink chez First Boston
Fink aimait vivre sous les projecteurs. Il savait bien que Wall Street valorise davantage le succès que l’humilité. Cette humiliation publique marqua profondément sa vie. En réalité, l’une des raisons pour lesquelles Fink s’était tant investi dans l’émission de CMO était de faire de First Boston l’institution leader dans le domaine des obligations hypothécaires, afin de rivaliser avec Ranieri, représentant de Salomon Brothers, pour la part de marché.
Fink, diplômé de l’UCLA, avait d’abord postulé à Goldman Sachs, mais avait été refusé au dernier entretien. C’est First Boston qui l’avait accueilli quand il cherchait désespérément une opportunité — et c’est là aussi qu’il reçut la leçon la plus réaliste de Wall Street. Tous les médias ont ensuite affirmé de façon péremptoire : « Fink a échoué parce qu’il a mal parié sur la hausse des taux. » Pourtant, un témoin ayant travaillé avec Fink chez First Boston souligna plus tard le cœur du problème : bien que son équipe ait mis en place un système de gestion des risques, les ordinateurs des années 1980 étaient incapables de modéliser efficacement ces risques — c’était comme utiliser un boulier pour traiter du big data.
La naissance du système Aladdin et l’essor de BlackRock
Création de BlackRock
En 1988, quelques jours seulement après avoir quitté First Boston, Fink rassembla un groupe d’élite chez lui pour discuter d’un nouveau projet. Son objectif : créer un système de gestion des risques sans précédent, car il ne voulait plus jamais se retrouver dans une situation où il ne pouvait pas évaluer les risques.
Ce groupe d’élite, choisi personnellement par Fink, incluait quatre de ses collègues de First Boston : Robert Kapito, fidèle complice de Fink ; Barbara Novick, une gestionnaire de portefeuille brillante ; Bennett Golub, un prodige des mathématiques ; et Keith Anderson, un analyste de titres de premier plan. Fink recruta également son ami Ralph Schlosstein, ancien conseiller politique du président Carter, chez Lehman Brothers. Schlosstein amena avec lui Susan Wagner, ancienne directrice adjointe du département hypothécaire de Lehman. Enfin, Hugh Frater, vice-président exécutif de la Pittsburgh National Bank, rejoignit l’équipe. Ces huit personnes devinrent les huit cofondateurs unanimement reconnus de BlackRock.
Il leur fallait surtout un capital de démarrage. Fink appela Stephen Schwarzman de Blackstone. Blackstone, une société de capital-investissement fondée par Peter Peterson (ancien ministre du Commerce américain et ancien PDG de Lehman) et son collègue Schwarzman, était alors au cœur de la vague des fusions-acquisitions. Mais les opportunités d’acquisition par effet de levier n’étaient pas constantes, et Blackstone cherchait donc à se diversifier. Schwarzman s’intéressa à l’équipe de Fink, mais l’échec de Fink chez First Boston, avec une perte de 100 millions de dollars, était notoire. Schwarzman appela donc Bruce Wasserstein, directeur des fusions-acquisitions chez First Boston, pour connaître son avis. Wasserstein répondit : « À ce jour, Larry Fink reste la personne la plus talentueuse de tout Wall Street. »
Schwarzman accorda aussitôt à Fink une ligne de crédit de 5 millions de dollars et 150 000 dollars de fonds propres. Un département nommé « Blackstone Financial Management Group » fut ainsi créé au sein de Blackstone, avec une détention de 50 % chacun par Fink et Blackstone. Au départ, ils n’avaient même pas de lieu de travail indépendant, louant un petit espace dans la salle des marchés de Bear Stearns. Mais le développement dépassa vite toute attente : l’équipe remboursa rapidement ses dettes et atteignit une gestion d’actifs de 2,7 milliards de dollars en un an.
Développement du système Aladdin
La clé de leur ascension fulgurante était un système informatique qu’ils avaient mis au point, plus tard baptisé « Asset, Liability and Debt & Derivative Investment Network » (réseau d’investissement en actifs, passifs, dettes et dérivés). Ses cinq fonctions principales formaient l’acronyme anglais : Aladdin, faisant référence au mythe de la lampe d’Aladin des Mille et Une Nuits, symbolisant la sagesse et l’insight que le système offrirait aux investisseurs.
La première version fut codée sur une station de travail coûtant 20 000 dollars, posée entre un réfrigérateur et une machine à café. Ce système, utilisant des modèles informatiques massifs pour remplacer le jugement humain des traders, était clairement en avance sur son temps. Le succès de l’équipe de Fink fut perçu par Schwarzman comme un jackpot. Mais la relation actionnariale entre les deux parties commença rapidement à se dégrader.
La séparation avec Blackstone
Avec l’expansion rapide de l’activité, Fink recruta de nouveaux talents et insista pour leur attribuer des actions. Cela dilua rapidement la participation de Blackstone, qui passa de 50 % à 35 %. Schwarzman informa Fink que Blackstone ne pouvait pas continuer à céder indéfiniment des parts. En 1994, Blackstone revendit sa participation à la Pittsburgh National Bank pour 240 millions de dollars, permettant à Schwarzman de retirer personnellement 25 millions de dollars — juste au moment de son divorce avec Ellen.
Business Week ironisa : « Les gains de Schwarzman tombent à pic pour couvrir les dommages liés à son divorce. » Des années plus tard, Schwarzman, repensant à cette rupture, affirma qu’il n’avait pas gagné 25 millions, mais perdu 4 milliards. En réalité, il n’avait pas vraiment le choix. Pourtant, en analysant logiquement l’ensemble, on voit que la dilution de la participation de Blackstone par Fink ressemble fort à une stratégie délibérée.
Origine du nom BlackRock
Après leur indépendance vis-à-vis de Blackstone, l’équipe de Fink devait choisir un nouveau nom. Schwarzman demanda à Fink d’éviter les mots « black » et « stone ». Fink proposa alors, avec humour, de s’appeler « Blackrock » en hommage à Blackstone, en rappelant que J.P. Morgan et Morgan Stanley avaient connu des destins brillants après leur séparation. Amusé, Schwarzman accepta. Tel est l’origine du nom BlackRock.
Par la suite, l’encours sous gestion de BlackRock grimpa à 165 milliards de dollars à la fin des années 1990. Leur système de gestion des risques devint de plus en plus indispensable aux grands groupes financiers.
Expansion rapide et avantage technologique de BlackRock
En 1999, BlackRock fit son introduction en bourse à la Bourse de New York. Cette capacité accrue de lever des fonds permit à BlackRock d’étendre rapidement son activité par acquisitions directes — le point de départ de sa transformation d’une société régionale en géant mondial.
En 2006, un événement crucial eut lieu à Wall Street : Stanley O’Neal, PDG de Merrill Lynch, décida de vendre son vaste département d’actifs. Larry Fink comprit aussitôt qu’il s’agissait d’une opportunité unique. Il invita O’Neal à prendre le petit-déjeuner dans un restaurant de l’Upper East Side. En seulement 15 minutes de discussion, ils signèrent le cadre de fusion sur un menu. BlackRock fusionna avec Merrill Lynch Investment Managers par échange d’actions. La nouvelle entité conserva le nom de BlackRock, dont l’encours sous gestion bondit soudain à près de mille milliards de dollars.
Une raison clé de l’ascension fulgurante de BlackRock durant ses vingt premières années fut sa capacité à résoudre le problème de déséquilibre informationnel entre acheteurs et vendeurs. Traditionnellement, les acheteurs dépendaient entièrement des informations fournies par les vendeurs. Les banquiers d’affaires, analystes et traders du camp vendeur monopolisaient les compétences clés comme l’évaluation des actifs. C’était comme aller au marché acheter des légumes sans jamais pouvoir surpasser le vendeur en connaissance. Grâce au système Aladdin, BlackRock permettait à ses clients de mieux évaluer la qualité et le prix d’un actif qu’un simple vendeur.
Le sauveur lors de la crise financière
Le rôle clé de BlackRock pendant la crise de 2008
Printemps 2008 : les États-Unis traversaient le moment le plus critique de la pire crise économique depuis la Grande Dépression des années 1930. La cinquième plus grande banque d’investissement américaine, Bear Stearns, était au bord de la faillite et demandait la protection judiciaire. Les contreparties de Bear Stearns étant dispersées dans le monde entier, sa chute risquait de provoquer un effondrement systémique.
La Réserve fédérale convoqua une réunion d’urgence. À 9 heures du matin, elle adopta un plan sans précédent : autoriser la Banque fédérale de New York à accorder un prêt spécial de 30 milliards de dollars à JPMorgan Chase pour acquérir et recapitaliser Bear Stearns.
JPMorgan proposa un prix d’achat de 2 dollars par action, ce qui faillit provoquer une mutinerie du conseil d’administration de Bear Stearns. Rappelons que l’action Bear Stearns avait atteint 159 dollars en 2007. Offrir 2 dollars pour une institution centenaire semblait une insulte. Mais JPMorgan avait ses propres craintes : selon eux, Bear Stearns détenait d’énormes « actifs immobiliers peu liquides », véritables bombes à retardement.
Très vite, toutes les parties comprirent que cette acquisition était extrêmement complexe, posant deux problèmes urgents : l’évaluation des actifs et le retrait des actifs toxiques. Tout Wall Street savait à qui s’adresser. Timothy Geithner, gouverneur de la Fed de New York, contacta Larry Fink. Après avoir obtenu l’autorisation de la Fed, BlackRock pénétra dans Bear Stearns pour procéder à une liquidation complète.
Vingt ans plus tôt, c’était ici même que Fink et son équipe travaillaient, louant un espace dans la salle des marchés de Bear Stearns. L’ironie du sort est frappante : Larry Fink, apparaissant comme le pompier en chef, était en réalité l’un des pères fondateurs de la crise des subprimes — un expert absolu en titres adossés à des crédits immobiliers.
Avec l’aide de BlackRock, JPMorgan acheva l’acquisition de Bear Stearns à environ 10 dollars par action. Le nom mythique de Bear Stearns disparut à jamais, tandis que celui de BlackRock gagnait en puissance. Les trois grandes agences de notation américaines — Standard & Poor’s, Moody’s et Fitch — avaient accordé la note AAA à plus de 90 % des titres adossés aux subprimes, perdant toute crédibilité durant la crise. L’ensemble du système d’évaluation du marché financier américain s’était effondré. BlackRock, doté d’un système analytique puissant, devint un exécutant incontournable des plans de sauvetage.
Bear Stearns, AIG et les interventions de la Réserve fédérale
En septembre 2008, la Fed lança un autre plan de sauvetage encore plus critique. American International Group (AIG), le plus grand assureur américain, vit son cours chuter de 79 % sur les trois premiers trimestres, principalement à cause de ses swaps de défaut de crédit (CDS) d’un montant de 527 milliards de dollars, au bord de l’effondrement. Un CDS (Credit Default Swap) est en théorie une police d’assurance : si une obligation fait défaut, le CDS paie les pertes. Mais le problème est que l’on peut acheter un CDS sans détenir l’obligation sous-jacente — comme si une foule de personnes sans voiture pouvaient souscrire illimitément à une assurance automobile. Si une voiture de 100 000 dollars tombe en panne, l’assureur pourrait devoir payer 1 million.
Les CDS furent transformés par ces spéculateurs en outils de paris purs. Alors que la taille totale des titres adossés aux subprimes était d’environ 7 000 milliards de dollars, celle des CDS associés atteignait des dizaines de milliers de milliards. À l’époque, le PIB annuel des États-Unis n’était que de 13 000 milliards. La Fed comprit vite que si Bear Stearns était une bombe, AIG était une bombe atomique.
Elle dut donc autoriser un prêt de 85 milliards de dollars en échange de 79 % du capital d’AIG. En quelque sorte, AIG devint une entreprise publique. BlackRock reçut à nouveau une autorisation spéciale pour évaluer et liquider entièrement AIG, jouant le rôle de « réalisateur » de la Fed.
Grâce à ces efforts combinés, la crise fut contenue. Pendant la crise des subprimes, BlackRock fut également chargé par la Fed de superviser le sauvetage de Citigroup et de surveiller les bilans de Fannie Mae et Freddie Mac, totalisant 5 000 milliards de dollars. Larry Fink fut reconnu comme le nouveau roi de Wall Street, nouant des liens étroits avec le secrétaire au Trésor Paulson et le gouverneur Geithner.
Geithner succéda plus tard à Paulson au poste de secrétaire au Trésor, tandis que Fink fut surnommé le « secrétaire au Trésor fantôme ». BlackRock passa ainsi d’une entreprise financière pure à une entité mêlant pouvoir politique et marchand.
Naissance d’un géant du capital mondial
Acquisition de Barclays Global Investors et domination du marché ETF
En 2009, BlackRock saisit une autre occasion majeure. La banque britannique Barclays, en difficulté, conclut un accord avec le fonds privé CVC pour vendre sa filiale iShares. L’accord semblait finalisé, mais comportait une clause de surenchère de 45 jours. BlackRock convainquit alors Barclays : plutôt que de vendre iShares seul, pourquoi ne pas fusionner l’ensemble de ses activités d’actifs avec BlackRock ?
Finalement, BlackRock intégra Barclays Global Investors pour 13,5 milliards de dollars. Cette opération fut considérée comme la plus stratégique de l’histoire de BlackRock, car iShares était alors le plus grand émetteur mondial d’ETF (Exchange-Traded Funds).
Depuis l’éclatement de la bulle Internet, l’investissement passif s’est largement répandu. La taille globale des ETF a dépassé 15 000 milliards de dollars. Intégrer iShares permit à BlackRock de contrôler temporairement 40 % du marché américain des ETF. L’ampleur colossale de ses fonds exige une diversification massive des actifs pour limiter les risques.
D’un côté, l’investissement actif ; de l’autre, via des ETF et des fonds indiciels passifs, BlackRock doit détenir la totalité ou la majorité des actions des entreprises figurant dans les indices. C’est pourquoi BlackRock détient des participations importantes dans de nombreuses grandes sociétés cotées mondiales. Sa clientèle se compose principalement de fonds de pension, de fonds souverains et autres institutions géantes.
Influence de BlackRock dans la gouvernance des entreprises
Théoriquement, BlackRock ne fait que gérer des actifs pour ses clients, mais en pratique, il exerce une influence considérable. Par exemple, lors des assemblées générales de Microsoft ou d’Apple, BlackRock exerce fréquemment son droit de vote sur des décisions cruciales. En examinant les grandes entreprises représentant 90 % de la capitalisation boursière américaine, on constate que BlackRock, Vanguard et State Street, les trois géants de la gestion d’actifs, sont soit premier, soit deuxième actionnaire de ces entreprises. La capitalisation totale de ces entreprises atteint environ 45 000 milliards de dollars — bien supérieure au PIB américain.
Ce haut degré de concentration actionnariale est sans précédent dans l’histoire économique mondiale. De plus, des sociétés comme Vanguard louent elles-mêmes le système Aladdin de BlackRock. Ainsi, le montant des actifs réellement gérés par Aladdin dépasse de plus de dix mille milliards de dollars celui des actifs gérés directement par BlackRock.
Le gardien de l’ordre du capital
En 2020, lors d’une nouvelle crise de marché, la Fed a accru son bilan de 3 000 milliards pour sauver l’économie. BlackRock a encore une fois joué le rôle de gestionnaire officiel, supervisant l’achat d’obligations d’entreprise. De nombreux cadres de BlackRock, après avoir quitté l’entreprise, ont rejoint le Trésor américain ou la Fed, tandis que des responsables de ces institutions ont rejoint BlackRock après leur départ. Ce phénomène de « porte tournante » entre secteur public et privé a suscité de vives critiques médiatiques. Un employé de BlackRock a un jour déclaré : « Même si je n’aime pas Larry Fink, s’il quittait BlackRock, ce serait comme si Ferguson quittait Manchester United. » Aujourd’hui, l’encours sous gestion de BlackRock dépasse 115 000 milliards de dollars. Larry Fink, naviguant entre politique et finance, inspire la crainte à Wall Street. Ce double rôle reflète sa compréhension profonde de l’industrie.
Le véritable pouvoir financier ne réside pas dans la salle des marchés, mais dans la maîtrise du risque. Lorsque technologie, capital et pouvoir jouent en trio, BlackRock est passé du statut de gestionnaire d’actifs à celui de gardien de l’ordre du capital.
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