Gestion plurielle : qui détient le pouvoir dans une communauté décentralisée ?
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Gestion plurielle : qui détient le pouvoir dans une communauté décentralisée ?
Explorer la conception des protocoles de gouvernance des DAO.
Dédié à des analyses Web3 approfondiesRédaction : Tobin South, Leon Erichsen, Shrey Jain, Petar Maymounkov, Scott Moore, E. Glen Weyl
Traduction : Tiao
Préface du traducteur : Ce document a été publié au début de cette année et concerne la conception de protocoles pour la collaboration interne aux organisations et l’auto-gouvernance, utilisant un langage hautement formalisé (mathématique). Ce qui m’a particulièrement intéressé est que les « jetons » de gouvernance dans ce protocole n’ont aucune valeur d’échange en dehors du protocole lui-même, mais constituent néanmoins le seul « jeton » reconnu au sein de l’organisation. Cela pousse à comparer ces mécanismes avec les nombreux jetons de gouvernance existants, et à réfléchir davantage à la conception des protocoles de LXDAO.
Le présent texte correspond aux deux premières sections de l'article « Gestion Plurielle » (Plural Management). Les trois sections suivantes seront publiées dans un prochain numéro.
1. Résumé de l'article
Nous introduisons la Gestion Plurielle (Plural Management), un modèle visant à remplacer partiellement l’autorité hiérarchique par des mécanismes pluriels afin de permettre l’émergence d’une autorité en réseau. Les participants gagnent de l’influence en prédisant et en accomplissant les priorités organisationnelles, puis utilisent cette influence pour définir les priorités et valider les contributions, créant ainsi une structure dynamique et méritocratique du pouvoir. Nous illustrons cette approche par le développement logiciel open source — elle met l’accent sur les contributions précieuses et l’assiduité, sans dépendre de points de blocage hiérarchiques ; elle renforce donc la participation et favorise l’émergence d’une intelligence collective adaptative.
Aperçu du protocole de gestion plurielle :
Les membres de l’organisation peuvent gagner dynamiquement des crédits de gestion en travaillant. À travers un tableau des sujets, ils peuvent utiliser ces crédits pour du financement quadratique, déterminant ainsi l’ordre des priorités. Ces crédits sont versés aux membres ayant contribué à résoudre les sujets concernés. Le paiement n’intervient qu’après que d’autres membres ont exercé leur autorité en votant quadratiquement avec leurs propres crédits de gestion. Les administrateurs peuvent choisir de récompenser les membres qui prédisent correctement les résultats du vote, encourageant ainsi ceux qui effectuent une diligence raisonnable sur les contributions et anticipent les préférences des gestionnaires en poste. Grâce à des mécanismes évolutifs allant de petits groupes à de grandes organisations, ce protocole permet un contrôle de gestion dynamique sans recourir à une simple structure hiérarchique.
2. Introduction
L’opposition classique entre la rigidité des organisations hiérarchiques et la flexibilité des structures horizontales constitue un défi fondamental en matière de conception organisationnelle. La hiérarchie traditionnelle, avec sa structure claire de commandement, reste dominante, mais est souvent accusée d’étouffer les capacités dynamiques nécessaires au succès des organisations dans les environnements complexes actuels. En revanche, bien que plus inclusives et vivantes, les structures horizontales peinent souvent à maintenir une direction cohérente, un élan durable et une responsabilité claire, tombant fréquemment dans la « tyrannie de la non-structure » (Ostrom et Hess, 2011). Une alternative classique à cette dichotomie consiste à utiliser des mécanismes de marché (Hamel et Zanini, 2020 ; Coase, 1995). Toutefois, un rôle essentiel de l'entreprise est de produire des biens publics partiels internes et de tirer parti des rendements croissants, que les marchés ne parviennent généralement pas à fournir efficacement (Samuelson, 1995). Ainsi, Groves (1973) et Groves & Loeb (1979) préconisent l'utilisation de mécanismes pour les biens publics afin d’organiser la production interne, en remplacement des hiérarchies et des marchés. Néanmoins, ces mécanismes sont souvent jugés trop lourds et irréalistes.
Cependant, récemment, des variantes de ces mécanismes — comme le vote quadratique (Lalley et al., 2016) ou le financement quadratique (Buterin et al., 2019) — ont connu des applications de plus en plus nombreuses et réussies [1]. Cet article entend s'appuyer sur ces avancées pour reprendre l'agenda de Groves, et proposer un cadre que nous appelons « gestion plurielle », combinant ces mécanismes à d'autres solutions efficaces afin de modéliser de nombreuses caractéristiques de l'autorité organisationnelle et de la collaboration, sans recourir à la simplification que représente la hiérarchie.
Les systèmes de gestion hiérarchiques traditionnels constituent le pilier des entreprises modernes, où la dynamique du pouvoir suit un flux descendant (Drucker, 1974). Dans de tels systèmes, les employés montrent leur valeur principalement par le travail acharné et l’alignement de leurs actions avec la culture définie par les autorités, obtenant ainsi des promotions — une pratique parfois critiquée sous le terme de « lèche-bottes ». Les critiques soulignent que cette méthode peut freiner la créativité, réduire l’engagement des employés, créer des goulots d’étranglement décisionnels, et conduire souvent à ce que les talents situés plus bas dans la hiérarchie ne puissent réaliser leurs ambitions.
À l’opposé, l’absence de gestion structurée présente aussi ses inconvénients, comme la « tyrannie de la non-structure », où l’absence de rôles et de responsabilités clairs entraîne confusion, inefficacité et l’apparition de structures de pouvoir informelles, souvent irresponsables (Friedman, 2007). Trouver un équilibre entre une hiérarchie trop rigide et une absence totale de structure reste une tâche complexe. Diverses méthodes innovantes ont été proposées et largement mises en œuvre : organisations plates minimisant les niveaux hiérarchiques (Laloux, 2014), holacratie (Holacracy) attribuant les décisions via des équipes superposées (Robertson, 2015), et sociocratie (Sociocracy) mettant l’accent sur la gouvernance par consensus (Buck et Endenburg, 2012). Ces modèles tentent tous de surmonter les limites de la hiérarchie traditionnelle par des approches plus égalitaires et adaptables (Rothschild et Whitt, 1986). Pourtant, aucun ne possède la clarté mécanique des marchés ou des hiérarchies, ce qui affaiblit leur capacité à éviter les défis mis en lumière par Friedman (note du traducteur : l’original mentionne Freeman, probable erreur). Notre objectif est de combler cette lacune grâce aux progrès en conception de mécanismes pluriels.
Dans notre modèle proposé, les crédits de gestion constituent un registre dynamique des contributions et de l’influence. Ces crédits internes, non financiers, sont initialement attribués selon les rôles ou les contributions passées, puis gagnés ultérieurement par des contributions directes ou par la triage (catégorisation et évaluation) des situations. Leur dépense lors de la fixation des priorités et de l’approbation des contributions est soumise à une fonction de coût quadratique, empêchant la domination excessive des détenteurs d’une grande autorité et visant des résultats optimaux pour les biens publics. Des marchés prédictifs encouragent les individus disposant d’une faible autorité à jouer le rôle d’« analystes », aidant les gestionnaires à trier les contributions. L’évolution dynamique de la priorité des tâches non résolues agit comme un système de primes dynamique type enchère, assurant que les tâches soient traitées en temps voulu et selon leur urgence. Ainsi, au-delà d’un design spécifique illustratif, nous proposons une architecture générale combinant divers mécanismes pour atteindre cette synthèse.
Voici comment est organisé le reste de cet article :
La section 2 présente le protocole de gestion plurielle, décrivant les grandes lignes du système, les rôles dans l’écosystème, ainsi que les processus d’acquisition et de dépense des crédits de gestion. Elle examine ensuite son application concrète au développement logiciel open source, montrant comment il peut aider à résoudre les problèmes de gestion persistants rencontrés par les projets open source à mesure qu’ils s’agrandissent. La section 3 développe davantage ce protocole en proposant une version technique plus détaillée et facile à implémenter. La section 4 analyse en profondeur les propriétés du protocole, étudiant le vote, les comportements prédictifs et le choix optimal des paramètres. Enfin, la section 5 explore certaines implications du protocole, tout en mettant en lumière les questions ouvertes et les pistes futures de recherche.
3. Protocole de gestion plurielle
Trois rôles existent dans cet écosystème : les travailleurs (Workers), qui apportent des contributions directes à l’organisation ; les gestionnaires (Managers), qui déterminent l’importance du travail et évaluent la qualité des contributions ; et les administrateurs (Administrators), qui peuvent ajuster les propriétés du système afin d’influencer les comportements. Il est important de noter qu’un individu peut occuper simultanément plusieurs rôles à tout moment, interagissant différemment avec divers membres ; il n’y a pas de rôles fixes, et les membres sont encouragés à adopter différents rôles selon les contextes.
Plutôt que d’attribuer des rôles hiérarchisés, tous les membres de cette organisation disposent d’un ensemble de crédits de gestion (Management credits). Ces crédits leur permettent d’exercer une autorité dans les décisions et d’être reconnus pour leurs contributions. Nous décrirons successivement les étapes d’acquisition et d’utilisation de ces crédits. Ces crédits sont spécifiques à une organisation, un projet ou une communauté, et n’ont aucune valeur en dehors de celle-ci ; en ce sens, ils ressemblent à des monnaies « communautaires » ou « artificielles » (Blanc, 2018). Comme nous le verrons plus tard, ces crédits ne peuvent être échangés extérieurement : ils servent uniquement à contrôler le flux dynamique du potentiel de gestion.
Imaginons une organisation dotée d’un tableau des sujets (Issue board), listant toutes les tâches ou initiatives principales à accomplir (similaire aux outils de suivi d’issues open source décrits en section 2.1). Les individus disposant de crédits de gestion peuvent fixer les priorités en affectant des crédits à un sujet. La priorité d’un sujet n’est pas simplement la somme des crédits attribués, mais peut également être augmentée par un pool de financement complémentaire (fourni par les personnes jouant le rôle d’administrateur), conformément à la pratique du financement quadratique (Quadratic Funding), dont nous discuterons plus en détail ci-dessous.
Les individus peuvent, en tant que travailleurs, proposer des solutions sous forme de contributions (Contribution) pour résoudre un sujet. Si la contribution est acceptée, le travailleur reçoit des crédits proportionnels au total des crédits alloués lors de la fixation de la priorité. Du point de vue du travailleur, la « prime » attachée à un problème peut augmenter progressivement jusqu’à compenser suffisamment le coût de sa résolution. C’est comparable à une enchère hollandaise inversée, bien qu’il n’y ait aucune garantie que la récompense augmente avec le temps.
Une fois la contribution proposée, elle entre dans une phase de vote sur la contribution (Contribution vote). Les individus peuvent dépenser leurs crédits de gestion pour voter sur l’acceptation ou le rejet de la contribution. Si le vote aboutit à une approbation, le travailleur est récompensé ; sinon, le sujet retourne sur le tableau (les gestionnaires pouvant augmenter sa priorité pour offrir une meilleure prime). Ce vote suit un mécanisme quadratique, assurant un impact équilibré entre les individus disposant de quantités différentes de crédits.
Outre le vote, chaque personne peut choisir de « miser » le nombre de crédits qu’elle utilise pour voter, en prédisant si la contribution sera acceptée ou rejetée. En cas de prédiction correcte, le montant misé est doublé en crédits de vote. Grâce à la prédiction de vote (Vote prediction), les individus sont récompensés pour avoir anticipé avec justesse les désirs de la communauté. Nous introduisons un paramètre de subvention prédictive (Prediction subsidy) que les administrateurs peuvent régler pour chaque vote, afin de réduire le coût du vote et augmenter la récompense de la mise. Par défaut, voter puis miser sur son propre vote est totalement non rentable. Toutefois, dans de nombreux cas, les administrateurs peuvent souhaiter augmenter cette subvention pour permettre à des individus capables de prédire les besoins de la communauté d’acquérir de l’autorité. Par exemple, offrir une subvention peut inciter des personnes disposant de peu de crédits à participer au vote, quand autrement le coût serait prohibitif pour elles. Cela signifie que davantage de personnes examinent attentivement les contributions. Dans une grande organisation avec de nombreuses contributions, parier sur les votes revient à récompenser des individus pour un audit administratif, assurant une triage des contributions, et permettant ainsi aux gestionnaires plus influents de se concentrer sur les votes les plus controversés.
En combinant la fixation des agendas via un mécanisme quadratique et un système mixte de vote-prédiction, nous pouvons créer un système de gestion dynamique. Dans ce système, les contributions sont récompensées selon leur demande en tant que bien public lorsque la collectivité approuve leur valeur, tandis que les individus ayant une compréhension profonde ou un modèle précis des préférences communautaires sont récompensés et renforcés pour leur soutien au processus de gestion.
Figure 1 : composantes clés du flux de travail de la gestion plurielle. Tout membre peut être contributeur ou gestionnaire, dépensant des crédits pour exercer une autorité, et gagnant des crédits par des contributions ou des prédictions de vote correctes.
3.1 Application à l’open source
Bien que le protocole de gestion plurielle puisse s’appliquer largement à diverses organisations et communautés, il est particulièrement pertinent dans le monde du logiciel open source et dans d’autres domaines où la production par pairs (peer production) est courante (Benkler, 2017). L’open source basé sur Git n’est pas un secteur marginal : il soutient plus de 93 % des applications logicielles modernes (Daigle, 2023), et fonctionne déjà selon des modèles de gouvernance communautaire. Dans ce modèle, les contributions sous forme de code sont évaluées en termes de qualité et de pertinence avant d’être intégrées au travail existant. Malgré ces contributions importantes, les défis de gouvernance et de gestion dans les communautés open source sont bien connus, notamment décrits de façon célèbre par Eghbal (2020), incluant :
Bien que les contributions des contributeurs open source soient enregistrées, il est difficile de suivre et de retracer la reconnaissance des contributions, car la relation entre celles-ci et les objectifs supérieurs n’est pas claire, ni leur valeur explicite. Cela nuit à la motivation et à la durabilité.
Même si la contribution aux projets open source est souvent ouverte et participative, leur gestion (souvent appelée « maintenance ») repose généralement sur un « dictateur bienveillant à vie », ce qui contredit les valeurs démocratiques sous-jacentes et conduit les dissidents à « forker » le projet, dispersant ainsi les efforts.
Pire encore, les mainteneurs ne parvenant pas à mobiliser la participation distribuée pour aider à la gestion, portent un fardeau écrasant. Ils commencent avec enthousiasme, mais doivent continuer pendant des années à maintenir la qualité, obligés de trier seuls une quantité croissante de contributions douteuses faute de soutien communautaire adéquat.
Particulièrement à mesure que les projets grandissent et sont plus largement utilisés, les directions potentielles d’amélioration croissent exponentiellement, tandis que les améliorations les plus nécessaires aux utilisateurs manquent souvent de clarté, entraînant une prolifération de fonctionnalités au détriment de l’utilisabilité.
En offrant aux contributeurs une orientation plus claire et un plus grand pouvoir d’agir, la gestion plurielle peut aider les fondateurs à transférer progressivement les responsabilités de gestion à ceux qui, par leurs contributions de code, leur assiduité ou leur soutien, ont fait leurs preuves au sein de la communauté. Étant donné que ce modèle est léger, fortement itératif et autonome, il convient parfaitement aux environnements agiles et aux outils fréquemment utilisés par les communautés open source.
Prenons l'exemple de GitHub, la plateforme d’hébergement open source la plus populaire. Pour tout projet, un dépôt de code est créé par des administrateurs ou mainteneurs, et tout contributeur peut y figurer comme membre. Ce dépôt comporte une section « Issues » (similaire à notre tableau des sujets, bien qu’elle ne dispose pas d’une priorité numérique explicite). N’importe qui sur GitHub peut créer une contribution sous forme de « pull request » (PR) pour traiter un ou plusieurs problèmes non résolus. Après discussion dans la zone de commentaires, la communauté peut décider d’accepter ou de rejeter la PR, puis les mainteneurs peuvent intégrer ou « fusionner » (merge) la contribution au dépôt. En modifiant légèrement ce flux de travail pour appliquer la gestion plurielle, tout mainteneur ou administrateur peut définir des étiquettes de priorité sur GitHub, associées à un prix exprimé en crédits, attirant ainsi davantage de contributions vers leur dépôt, comme première étape pour améliorer leur faible facteur de bus moyen (Metabase, 2022).
Notons qu’en général, bien que les contributions soient souvent du code, toute chose peut devenir une PR. Par exemple, si quelqu’un doit être nommé responsable des médias sociaux d’un projet, une issue est d’abord créée pour exprimer ce besoin. Une fois la nomination faite, le nouveau responsable peut soumettre une PR simple pour ajouter son nom aux registres communautaires. Si la communauté approuve ce nouveau rôle par vote, le responsable des médias sociaux obtient des crédits de gestion supplémentaires reflétant son nouveau statut.
3.2 Un cas d’usage simplifié
Au-delà du contexte open source habituel, une application concrète de la gestion plurielle est le livre Pluralité (Plurality), une expérience de création collective basée sur Git. Lancé par E. Glen Weyl et Audrey Tang, 50 membres du monde entier ont contribué au livre Pluralité : L’avenir de la technologie collaborative et de la démocratie, sans récompense prévue. Ce projet utilise le protocole de gestion plurielle pour transférer progressivement la propriété des améliorations futures du livre, y compris les mises à jour de contenu, les traductions et les liens vers des ressources connexes. Avec le temps, les contributeurs les plus significatifs aideront non seulement à orienter le livre, mais aussi à façonner le domaine de recherche lui-même.
Imaginez une étudiante en économie politique d’une université méconnue. Elle repère une coquille, crée une issue et soumet une PR. Lors du vote, cette action ne rapporte que peu de crédits, mais ces quelques crédits lui permettent de commencer à participer à la fixation des priorités. Motivée, elle continue à chercher des opportunités de contribution et découvre que ses travaux universitaires peuvent aider à répondre à une issue non résolue liée à un chapitre. Elle soumet une PR sur le tableau des sujets, ajoutant des références clés citées dans le livre, et reçoit une importante récompense en crédits.
Compte tenu des défis d'inclusion dans l’enseignement supérieur actuel, sans la structure permise et jugée par la communauté offerte par la gestion plurielle, une telle étudiante n’aurait probablement jamais eu l’occasion de participer à un tel projet (Gvozdanović et Maes, 2018).
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