Sequoia États-Unis : 3 cadres PMF à connaître pour les entrepreneurs, OpenAI étant l'une des histoires de vision les plus intéressantes de cette ère
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Sequoia États-Unis : 3 cadres PMF à connaître pour les entrepreneurs, OpenAI étant l'une des histoires de vision les plus intéressantes de cette ère
Pour chaque startup en phase initiale, trouver un ajustement produit-marché est sa mission fondamentale.
Dédié à des analyses Web3 approfondiesRédaction : Youxin
Voici un cadre de pensée sur l’adéquation produit-marché (Product-Market Fit, PMF) récemment partagé par l’équipe américaine de Sequoia auprès des fondateurs entrepreneurs. Pour toute startup en phase initiale, trouver cette adéquation est sa mission fondamentale. Forte de nombreuses années d’accompagnement auprès de sociétés n’ayant pas encore atteint la PMF, l’équipe américaine de Sequoia considère qu’il existe plusieurs façons d’aborder et de rechercher cette correspondance.
Dans le programme Arc, une immersion destinée aux entreprises en stade pré-amorçage ou amorçage, Sequoia guide les fondateurs à travers ce cadre. Il ne sert pas à diagnostiquer si la PMF a déjà été atteinte, mais propose plutôt trois cadres distincts de PMF permettant de comprendre la position du produit sur le marché et d’orienter la stratégie opérationnelle de l’entreprise.
Trois cadres de PMF
La PMF concerne fondamentalement la place du produit dans le monde. On peut envisager de multiples angles pour analyser comment un produit s’inscrit dans ce monde — paysage concurrentiel, avantages technologiques, etc. Cependant, selon Sequoia, le meilleur point de départ consiste à se concentrer sur la manière dont les clients perçoivent le problème que le produit cherche à résoudre.
Les problèmes sont différents, tout comme les relations entre les clients et ces problèmes. Trois cadres fondamentaux émergent, chacun caractérisé par une dynamique particulière entre client et produit.
Problème urgent – « Hair on Fire »
Le produit résout un besoin clair et immédiat pour le client. Le besoin est évident. Par conséquent, votre catégorie risque d’être saturée de concurrents. Les clients luttent activement contre ce problème et comparent probablement les solutions existantes. Pour réussir dans ce contexte, vous devez vous démarquer. La seule façon d’y parvenir est d’offrir la meilleure solution possible. Un produit exceptionnel ne se distingue pas simplement par une amélioration marginale ; il se singularise par une expérience client véritablement différente. Vous ne pouvez pas vous contenter d’être plus rapide ou moins cher : vous avez besoin d’une expérience client différenciée pour obtenir un avantage durable.
Fait établi – « Hard Fact »
Vous prenez un problème vécu comme un fait incontournable de la vie quotidienne et vous montrez qu’il n’est en réalité qu’un défi que votre produit peut résoudre. Vos clients ont accepté de vivre avec ce problème. Ils n’éprouvent aucune urgence à le résoudre. Le statu quo semble inchangeable, et la transformation n’apparaît pas comme une option envisageable. Vous bouleversez cette routine par une approche inattendue : un « fait » immuable peut en réalité être résolu. Le défi à surmonter est la force de l’habitude. Les clients devront modifier leurs comportements actuels, or l’inertie est puissante. Vous avez besoin d’une approche suffisamment novatrice, appliquée à un problème suffisamment important, pour que le changement en vaille la peine.
Vision du futur – « Future Vision »
Vous créez une nouvelle réalité grâce à une innovation visionnaire. Pour le client, cela ressemble à de la science-fiction : soit parce que le concept semble familier mais impossible à réaliser (comme une énergie abondante et bon marché par fusion nucléaire), soit parce qu’il n’avait jamais été imaginé auparavant (comme l’iPhone). Les clients ne cherchent pas à résoudre ce problème ; ils ignorent souvent son existence ou le considèrent comme un rêve irréaliste. Dans tous les cas, le principal obstacle est le manque de confiance : les clients doivent croire que votre produit incarne un nouveau paradigme, souvent accompagné de son propre écosystème. (L’iPhone n’était pas seulement un appareil ; son App Store représentait une nouvelle manière d’interagir avec internet. La Tesla n’était pas seulement une voiture ; c’était un réseau de caméras et un logiciel de conduite autonome, offrant une expérience de conduite radicalement nouvelle.) Ce nouveau paradigme et ses possibilités doivent apparaître irrésistibles. Comme indiqué ci-dessous, cette voie est souvent longue, et identifier les bonnes opportunités commerciales intermédiaires est généralement crucial.
Comment opérer sur chacun de ces chemins
Une fois ces cadres compris, les entreprises peuvent identifier sur quel chemin elles se situent. Lors du programme Arc, de nombreux fondateurs supposent qu’ils doivent suivre le chemin du « problème urgent ». Ils adhèrent au principe bien connu d’écouter les besoins des clients — un bon conseil. Pourtant, ils sont souvent surpris d’apprendre que les dynamiques « fait établi » ou « vision du futur » constituent également des options viables pour atteindre la PMF.
Idéalement, l’entreprise travaille déjà sur un problème où elle dispose d’un avantage unique. Toutefois, le chemin suivi sera défini par la perception qu’ont les clients du problème (et de la solution proposée). Une entreprise peut réussir sur n’importe lequel de ces chemins — mais chaque trajectoire implique un ensemble d’impératifs opérationnels spécifiques à comprendre.
Chemin 1 – Problème urgent « Hair on Fire »
Le chemin du « problème urgent » exige un produit excellent et une mise sur le marché efficace, rapidement menées l’une après l’autre. Cette combinaison de qualité de solution, de stratégie commerciale et de rapidité est essentielle pour surmonter la concurrence.
Allié à la rapidité du développement produit, le fait de surpasser activement les concurrents est un signe de succès sur ce chemin. Assaf Rappaport et ses cofondateurs de Wiz avaient déjà lancé ensemble Adallom. Pour leur nouvelle entreprise, ils s’intéressaient à la sécurité des infrastructures cloud — un domaine déjà très concurrentiel, avec des acteurs tels que Palo Alto Networks ou des startups comme Orca Security présentes sur le marché.
Pourtant, lorsqu’ils ont interrogé des directeurs de la sécurité (CISO), ce sujet figurait systématiquement en tête de leurs priorités. Un besoin évident dans un grand marché — mais nécessitant une analyse fine pour identifier une opportunité de différenciation. La plupart des produits de sécurité cloud reposent sur des agents, des logiciels qu’il faut installer sur chaque serveur pour assurer la surveillance. Wiz a conçu une solution « sans agent », réduisant non seulement les frictions et les complications, mais découvrant aussi plus efficacement les vulnérabilités.
Mieux encore, une fois connecté, il pouvait détecter ces failles en seulement 15 minutes lors d’une démonstration client. Assaf et son équipe ont identifié leur avantage et foncé, devançant activement la concurrence : les ingénieurs développaient le produit pendant la journée en Israël, puis faisaient office de commerciaux la nuit — c’est-à-dire en journée aux États-Unis. Ils sont passés de 0 à 2,8 millions de dollars de chiffre d’affaires en un trimestre, atteignant un taux annuel de 100 millions de dollars (ARR) en 18 mois, établissant ainsi le record de la société logicielle ayant connu la croissance la plus rapide de l’histoire.
Quand Parker Conrad a fondé Rippling, il entrait sur un vaste marché de « problème urgent ». Toute entreprise a besoin d’un logiciel RH, une urgence qui se reflète dans une concurrence intense : au moins une demi-douzaine d’acteurs existants se disputaient déjà les parts de marché.
En réalité, l’un d’eux était même l’ancienne entreprise de Parker, Zenefits. Alors pourquoi recommencer ? Parce que son expertise approfondie lui indiquait qu’il fallait procéder différemment : les autres fournisseurs assemblaient divers jeux de données pour offrir une plateforme unique de gestion RH et d’avantages sociaux, tandis que Rippling construisait une base de données unifiée. Ce niveau fondamental de données employés pouvait ensuite « se diffuser » vers tous les aspects de l’expérience employé, des avantages sociaux aux frais et à la gestion du matériel.
Leur avantage technologique a créé une expérience différente pour les responsables RH, financiers et informatiques, permettant à Rippling de se démarquer parmi les acteurs existants et de gagner rapidement des parts de marché. Leur stratégie d’offrir la gamme la plus complète d’expériences employés leur a même donné un pouvoir de fixation des prix, malgré la difficulté habituelle pour les nouveaux entrants à obtenir un avantage tarifaire dans une dynamique de « problème urgent ».
Chemin 2 – Fait établi « Hard Fact »
Le chemin du « fait établi » exige que les clients reconsidèrent et modifient leurs pratiques actuelles. Cela commence par une phase d’éducation du marché, suivie par la saisie de l’opportunité.
Votre approche innovante peut remplacer un marché existant (comme Salesforce déplaçant la GRC vers le cloud) ou créer un tout nouveau marché (comme Uber réinventant l’expérience taxi en créant le marché du covoiturage). Quoi qu’il en soit, sur ce chemin, vous rencontrerez probablement peu de concurrence, car la difficulté de changer le statu quo a découragé d’autres fondateurs de s’attaquer au problème.
Pour réussir, Uber devait non seulement convaincre un grand nombre de particuliers de transporter des inconnus, mais aussi affronter les syndicats de taxis, la réglementation locale et les lois du travail. Cette difficulté inhérente pousse naturellement d’autres acteurs à l’évitement, vous offrant ainsi davantage d’espace vierge.
Quand Block (alors Square) a lancé son service, il s’attaquait à un « fait établi » largement reconnu : « paiement uniquement en espèces ». Pour de nombreuses petites entreprises ou stands de marché, il n’existait aucun moyen d’accepter les cartes bancaires. Les consommateurs parcouraient des kilomètres pour trouver un distributeur automatique, et les commerçants rataient souvent des ventes. L’intuition originale de Jack Dorsey et Jim McKelvey était que les smartphones — devenant omniprésents — pouvaient être efficacement transformés en terminaux mobiles de paiement.
Square a compris que ce « fait » de la vie quotidienne pouvait en réalité être résolu. Mais réussir signifiait faire prendre conscience au monde qu’il n’était plus nécessaire de supporter ce problème, et inspirer assez de confiance pour adopter cette nouvelle méthode. Pour provoquer cette prise de conscience et conquérir des utilisateurs précoces prêts à relayer le produit, Square a décidé dès le départ d’offrir gratuitement son matériel et ses logiciels, reportant la monétisation à plus tard. Au final, Square est devenu une nouvelle norme.
En 2006, le marketing reposait principalement sur la publicité, le publipostage et le télémarketing. Cela désavantageait les petites entreprises, canaux coûteux. Brian Halligan et Dharmesh Shah ont vu une nouvelle voie : les petites entreprises pouvaient tirer parti des propriétés matures d’internet — blogs, médias sociaux, SEO, newsletters — pour toucher un public à une fraction du coût traditionnel.
La suite d’outils de HubSpot, centrée sur le contenu, le SEO et la gestion d’e-mails, résolvait ce problème. Mais pour convaincre les clients d’adopter leur méthode, HubSpot devait rendre cette nouvelle approche tangible dans l’esprit des clients — leur faire réaliser que l’ancienne méthode était obsolète et remplaçable. Ils y sont parvenus en inventant un terme pour cette nouvelle méthode — « inbound marketing » — et même en publiant un livre à ce sujet. Leur efficacité dans l’éducation du marché a fait émerger cette idée, déclenchant une révolution marketing dans le monde des petites entreprises, propulsant HubSpot vers la PMF et au-delà.
Chemin 3 – Vision du futur « Future Vision »
Le chemin de la « vision du futur » comporte le plus grand risque d’échec, le moins de chances de succès, mais offre un potentiel de retour maximal. Emprunter cette voie exige endurance, et la capacité d’attirer et de retenir les meilleurs talents.
Le philosophe Søren Kierkegaard disait : « La vie ne peut être comprise qu’en regardant en arrière, mais elle doit être vécue en regardant vers l’avant. » Des fondateurs visionnaires comme Jensen Huang de Nvidia, qui ont parcouru une longue route de 30 ans avant d’atteindre l’ambition initiale de leur entreprise, pourraient s’identifier à cette phrase.
La vision initiale de Nvidia était d’améliorer les capacités des ordinateurs personnels via une puce graphique 3D, transformant ainsi l’expérience informatique. Quand Nvidia a lancé sa première puce, elle était tellement en avance sur son temps que personne ne savait comment l’utiliser. Il a fallu six ans et trois générations de produits avant que la PMF ne soit trouvée dans l’industrie du jeu vidéo, lorsque les GPU ont rendu les jeux vidéo possibles comme une nouvelle expérience irrésistible.
Bien que l’ambition initiale de Nvidia ne se limitât pas au secteur du jeu, elle est devenue synonyme d’innovation en matière de jeux, ses GPU équipant PC et Xbox. Sans cet arrêt intermédiaire extrêmement fructueux — qui a permis à Nvidia de devenir rentable et de s’introduire en bourse — l’entreprise n’aurait probablement jamais survécu assez longtemps pour alimenter la révolution de l’IA d’aujourd’hui. En effet, avant de trouver la PMF dans le jeu, elle avait frôlé la faillite. Trente ans après sa création, Nvidia active aujourd’hui un nouveau paradigme de calcul, car ses GPU transforment tout, des centres de données au cloud computing.
Les produits de « vision du futur » sont souvent jugés « trop en avance », et ne trouvent pas de PMF. Par exemple, onze ans après le lancement de Google Glass, la réalité augmentée n’est toujours pas devenue dominante. C’est précisément pourquoi il est crucial de repérer en cours de route des étapes intermédiaires commercialement attractives. Si votre vision est juste, et que vous parvenez à tracer un chemin praticable, le temps jouera en faveur de ceux qui adoptent le cadre de la « vision du futur » : vous pouvez accumuler un avantage insurmontable pendant que le monde s’habitue progressivement à votre paradigme. Mais trouver la bonne étape intermédiaire peut être difficile.
Vous devez agir avec des informations imparfaites — comme le dit Kierkegaard, « vivre en regardant vers l’avant » — et les embûches ne deviennent claires qu’a posteriori. Trouver le bon chemin signifie souvent accepter des rebondissements imprévus tant sur le plan technologique que du marché desservi.
OpenAI constitue l’un des récits les plus fascinants de notre époque autour de la « vision du futur ». Sa vision : réaliser l’AGI (intelligence artificielle générale) — longtemps considérée comme un rêve fou dans les cercles technologiques — et le faire dans l’intérêt de l’humanité. Pour y parvenir, elle a commencé comme une organisation à but non lucratif, les fondateurs estimant que la recherche de profit pourrait compromettre leur mission humanitaire.
Mais quelques années plus tard, ils ont réalisé que le coût informatique nécessaire à l’innovation de leurs grands modèles linguistiques dépassait les capacités de levée de fonds même des organisations les mieux dotées. Leur chemin devait donc basculer vers le secteur lucratif. Adopter une structure entrepreneuriale plus traditionnelle a apporté des financements, mais aussi des attentes en matière de sortie produit — d’où ChatGPT. Ce dernier a trouvé immédiatement la PMF dans le paradigme de l’iPhone : « Je ne savais pas que je voulais ça avant de le voir. » En 2022, la demande de consommation pour l’IA générative commençait à peine.
En 2023, OpenAI a généré 1,6 milliard de dollars de revenus. Bien que ChatGPT ait connu le taux d’adoption le plus rapide de l’histoire pour un produit technologique grand public, pour OpenAI, ce n’est qu’une étape stratégique vers son ambition ultime.
Conclusion
Sequoia souligne l’importance de ces trois cadres évolutifs et rappelle qu’aucun chemin n’est intrinsèquement supérieur à un autre. Elle encourage les entrepreneurs à réfléchir à la place de leur produit dans le monde :
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Sur quel chemin de développement se trouve votre produit ?
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Comment vos clients perçoivent-ils le problème que vous essayez de résoudre ? Avez-vous bien cerné la dynamique de catégorie de marché appropriée ?
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Quels sont vos axes opérationnels prioritaires ?
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Devez-vous optimiser pour la vitesse et l’échelle, démontrer une percée conceptuelle aux premiers adopteurs, ou planifier des étapes stratégiques intermédiaires cruciales pour votre parcours ?
Les réponses à ces questions aident les entreprises à mieux se positionner, à comprendre les besoins des clients et à clarifier leurs priorités opérationnelles et stratégiques.
Explorer davantage
Sequoia USA insiste sur le fait que l’application de la théorie à la pratique est toujours complexe. En appliquant cette approche dans le monde réel, plusieurs nuances importantes doivent être gardées à l’esprit :
La dynamique entre produit et marché est fluide. Avec le temps, de nombreuses entreprises, en lançant de nouveaux produits ou en voyant évoluer la perception des clients vis-à-vis d’un produit existant, finissent par passer d’un chemin à un autre. Certaines se retrouvent même simultanément sur deux chemins. L’objectif de ce cadre n’est pas de figer définitivement votre trajectoire ; se rattacher trop étroitement à l’un de ces chemins serait une erreur.
Prenons Apple comme exemple : elle a d’abord été perçue comme une « vision du futur ». En 1978, la note envoyée initialement à Sequoia reconnaissait que la demande pour un ordinateur domestique était nulle. On y lisait : « La direction d’Apple croit que la majorité des clients potentiels en 1980 n’ont aujourd’hui aucun intérêt à acheter un ordinateur personnel. » Pourtant, en stimulant l’imaginaire durant les années 1980 et en gagnant progressivement en popularité, la catégorie des ordinateurs personnels n’était plus perçue comme une vision du futur.
En 1998, avec le lancement de l’iMac, Apple a résolu un « fait établi » : malgré la diffusion croissante des ordinateurs, ceux-ci manquaient de personnalité. En 2007, quand Steve Jobs a présenté l’iPhone, il a instantanément trouvé la PMF en tant que « vision du futur ». Très vite, la catégorie smartphone s’est transformée en une dynamique de besoin urgent, avec une multitude de nouveaux smartphones inondant le marché. Grâce à la définition de la catégorie, à des décisions justes et à une innovation continue, Apple a réussi à maintenir sa position dominante.
Aujourd’hui, Apple lance une autre « vision du futur » : Apple Vision Pro. Cet appareil exploite des capteurs développés pour l’iPhone, améliorés d’un facteur dix : le succès d’un produit en termes de PMF peut semer la graine du prochain. Apple Vision Pro pourra-t-il rendre possibles des expériences entièrement nouvelles, encore inimaginables aujourd’hui, et rejoindre dans quelques années le chemin du besoin urgent ? Le temps nous le dira.
Les entreprises légendaires réussissent en enchaînant plusieurs lignes de produits, chacune progressant à travers différents chemins de PMF. Alors qu’un produit atteint son pic, le suivant commence son ascension.
Où que vous soyez dans ce cycle, vous pouvez utiliser ce cadre pour vous situer. La PMF peut sembler être la destination que vous cherchez à atteindre — mais une fois là, la conserver et l’élargir reste une exploration continue, qui accompagnera votre entreprise tout au long de son existence.
PS : En regardant en arrière depuis 2023, la majeure partie de l’engouement autour de l’IA s’est concentrée sur les capacités horizontales des modèles fondamentaux, mais la véritable opportunité réside dans la manière dont l’IA et les Agents vont reconfigurer et créer la chaîne de valeur B2B.
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