Clever Directeur général : comment les jeunes entreprises peuvent-elles vendre et constituer une équipe commerciale ?
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Clever Directeur général : comment les jeunes entreprises peuvent-elles vendre et constituer une équipe commerciale ?
Beaucoup de gens pensent que la vente est un art mystérieux et incroyable, mais en réalité, elle n'est pas si difficile à maîtriser.
Dédié à des analyses Web3 approfondiesTraduction : TechFlow
Note : Cet article fait partie du dossier spécial « Notes chinoises des cours de création d'entreprise de YC » (mis à jour quotidiennement) de TechFlow, qui vise à recueillir et organiser les versions chinoises des cours de YC. Le onzième volet est le cours en ligne de Tyler Bosmeny, PDG de l'entreprise américaine de technologie éducative Clever, intitulé « Comment vendre ».
Introduction
Bonjour à tous, je suis Tyler Bosmeny, PDG d'une entreprise appelée « Clever ». Aujourd'hui, je souhaite vous parler de ce que je considère comme l'une des compétences fondamentales et les plus importantes qu'un fondateur doive maîtriser : la vente.
Avant de partager avec vous ce que j'ai appris, je pense qu'il pourrait être utile pour les fondateurs en phase initiale de startup de connaître mon parcours personnel dans la vente. J'étais étudiant en mathématiques, puis j'ai obtenu une maîtrise en statistique. À l'époque, je n'aurais jamais imaginé devenir vendeur. Mais pendant mes études, j'ai travaillé au journal universitaire où j'ai découvert la vente publicitaire, et petit à petit, je suis tombé amoureux de ce métier. J'ai travaillé dur pour vendre des espaces publicitaires aux entreprises locales afin de financer l'impression et la diffusion du journal. Quelques années plus tard, nous avons battu un record en vendant massivement des publicités pour le magazine The Crimson.
Plus tard, un ami m'a invité à rejoindre sa startup pour constituer une équipe commerciale chargée de vendre un produit à des journaux à travers tout le pays. Bien que ce marché se soit révélé extrêmement difficile, nous avons obtenu de très bons résultats. Il y a six ans, j'ai rejoint Clever en tant que cofondateur. Notre plateforme est désormais utilisée par plus de la moitié des écoles aux États-Unis, ce qui nous oblige à résoudre constamment des problèmes de vente dans divers contextes.
Les avantages uniques des fondateurs
Dans les startups, beaucoup perçoivent la vente comme un art mystérieux et inaccessible. En réalité, elle ne l'est pas tant que cela. Parce que nous mythifions trop la vente, nombreux sont les fondateurs à dire : « Bon, nous allons d'abord construire le produit, puis embaucher des commerciaux quand il sera prêt. »
Mais en vérité, parler aux utilisateurs et comprendre leurs besoins font partie intégrante du rôle du fondateur — et c’est aussi une composante essentielle de la vente.
Bien que de nombreux fondateurs n’aient aucune expérience en vente, ils possèdent deux atouts uniques : la passion et l’expertise sectorielle.
Les fondateurs ont une passion pour leur produit plus intense que quiconque, ce qui peut les rendre particulièrement efficaces dans la vente.
En outre, ils comprennent mieux que personne leur secteur d’activité, savent pourquoi ce produit doit exister et ont une compréhension plus profonde du problème à résoudre.
Au tout début de la startup, les cofondateurs peuvent désigner l’un d’eux comme responsable exclusif des ventes — une décision cruciale pour la réussite de l’entreprise. Dès les premiers stades, il faut donc réfléchir sérieusement à qui possède de véritables compétences commerciales, que ce soit un fondateur ou plusieurs employés à temps plein.
Comment fonctionne la vente ?
Je considère que la vente suit un modèle de tunnel.
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Premièrement, il s'agit de prospecter. Trouver des prospects potentiels susceptibles d'être intéressés par votre produit, voire prêts à discuter avec vous. C’est là que commence la conversation.
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Deuxièmement, il faut engager la discussion. Mais simplement constater leur intérêt ne suffit pas. Vous devez avoir de nombreuses conversations pour déterminer si votre produit est adapté à leurs besoins.
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Enfin, il faut conclure. Si vous constatez qu'ils souhaitent vraiment acheter, assurez-vous de ne pas rater cette opportunité.
Une fois ces étapes accomplies, vous générez des revenus et réalisez votre première vente.
Dans la suite de ce cours, je vais vous présenter chaque étape et partager quelques conseils pratiques que j’ai appris au fil de ma carrière.
1. Prospection
La première étape, celle de l'exploration, consiste à identifier qui acceptera de répondre à votre appel. Pour moi, l'un des outils les plus utiles a été la courbe d'adoption technologique développée par Everett Rogers dans les années 1960.
Ce cadre commence à gauche avec les innovateurs, les premiers adoptants de nouvelles technologies, la majorité précoce, la majorité tardive et les retardataires.
Les innovateurs représentent seulement 2,5 % de la population totale, ce qui signifie que très peu d'entreprises seront disposées à acheter un produit auprès d'une startup non éprouvée et sans revenus. C’est un jeu de chiffres : vous devez contacter au moins 100 entreprises pour trouver en moyenne 2,5 prospects potentiels.
Il faut donc s'attendre à ce que les premières ventes ne concernent pas seulement 10 entreprises. La prospection est fastidieuse et nécessite beaucoup d'efforts pour obtenir les résultats escomptés.
Méthodes de prospection
a. Réseau
Bien sûr, la méthode la plus efficace pour trouver ces innovateurs reste votre propre réseau. Vous pensez peut-être que votre réseau est limité, mais vous connaissez probablement quelqu’un qui connaît quelqu’un. Prenez donc le temps de réfléchir à vos contacts : vous pourriez découvrir d’excellentes opportunités commerciales, souvent les meilleures.
b. Conférences
Concernant les conférences, je veux dire quelque chose qui va à l’encontre des idées reçues.
Typiquement, ces événements ressemblent à ceci : un groupe de cadres ou de professionnels enfermés pendant plusieurs jours dans une chambre d’hôtel, à Milwaukee ou Kansas City. Pourtant, ces conférences sont l’un des moyens les plus puissants pour rencontrer vos utilisateurs. Vous devez aller là où ils sont. Si vous vendez à des entreprises, c’est là qu’ils se trouvent : participant à des conférences, entourés de collègues, en formation continue.
Voici comment approcher les conférences selon mon expérience :
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Tout d’abord, identifiez les grandes conférences sectorielles liées à votre produit et à votre startup. Il n’y en a généralement pas qu’une seule, parfois même jusqu’à dix. Posez la question à des professionnels du secteur : « À quelles conférences assistez-vous ? Lesquelles sont utiles pour vous ? » Même si vous recevez de nombreuses réponses, cela vous donne déjà une bonne vue d’ensemble du marché.
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Ensuite, sélectionnez quelques conférences auxquelles vous souhaitez participer et achetez un billet. Parfois, les tarifs sont élevés — plusieurs milliers de dollars —, parfois même gratuits selon l’événement. Mais vous devez planifier longtemps à l’avance, des semaines ou des mois avant.
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Troisièmement, obtenez la liste des participants. C’est l’un des aspects clés qui rend ces événements précieux. Essayez de savoir qui sera présent : contactez les organisateurs, les sponsors ou consultez le site web. Connaître à l’avance qui sera sur place est crucial.
Ne vous contentez pas d’assister à la conférence en espérant nouer des contacts par hasard. Bien sûr, si vous y arrivez, c’est parfait. Mais une fois que vous avez la liste, essayez de rencontrer en personne autant de prospects ou clients potentiels que possible. Envoyez un e-mail : « Salut, je serai à cet événement et j’ai vu que vous y seriez aussi. Pourrions-nous prendre un moment pour discuter ? » Ne vous limitez pas à quelques personnes — tentez d’échanger avec autant de prospects que possible.
Mon objectif, chaque fois que j’assiste à une conférence — ou que quelqu’un de chez Clever y participe —, est de remplir toute la journée par tranches de 30 minutes. Grâce aux efforts réalisés en amont pour organiser ces rendez-vous, ces journées deviennent parmi les plus productives de l’année. Toutes les discussions commencent là, tous les acheteurs potentiels sont identifiés. Même le premier soir, alors que je suis épuisé, je me sens vivifié. Rien n’est plus stimulant que de parler directement aux clients ou prospects, de comprendre leurs besoins et intentions.
En somme, je ne saurais trop insister sur l’importance des conférences pour toute entreprise en phase de développement commercial. Je vous recommande vivement d’essayer cette approche.
c. E-mails
Dans le monde professionnel, établir un contact avec les prospects est crucial. Le téléphone n’est plus la meilleure option ; l’e-mail froid est aujourd’hui une méthode plus courante.
Cependant, beaucoup ignorent comment rédiger un e-mail froid efficace, ni comment entrer en contact de manière productive. Voici quelques points clés à garder à l’esprit :
Premièrement, soyez bref et clair, évitez les longs discours. Deuxièmement, personnalisez : montrez que vous comprenez réellement leurs besoins et leur contexte, afin d’éveiller leur intérêt. Troisièmement, soyez pertinent et utile : un message sans valeur ne sera pas lu. Enfin, restez authentique — rien de faux ou d’exagéré.
L’envoi d’e-mails froids peut être très efficace, mais il faut faire attention à leur rédaction. Assurez-vous que votre message est intéressant, personnalisé et sincère. N’oubliez pas : tout ce que vous cherchez, c’est d’engager une conversation.
2. Conversation
Dans le domaine de la vente, établir une relation avec les prospects est essentiel. Ils pourraient vouloir acheter votre produit — c’est l’opportunité que vous attendez. Mais quand vous les appelez, rappelez-vous : taisez-vous et écoutez.
Quand on me demande : « Quel est votre premier conseil de vente ? » ou « Que devrait faire en priorité un nouveau commercial ? », je réponds toujours : vendre, c’est écouter.
J’ai eu la chance de parler à certaines des personnes que je considère comme les meilleurs vendeurs au monde — des individus extrêmement performants. Ce qui m’a frappé, c’est leur douceur et surtout leur capacité d’écoute exceptionnelle. C’est précisément cela, le cœur de la vente.
Beaucoup pensent que vendre consiste à convaincre quelqu’un par tous les moyens. Cette approche ne marche pas. Construire une relation, comprendre les problèmes et besoins de l’autre, puis voir si vous pouvez les aider — voilà la bonne méthode. L’écoute est donc indispensable.
Pendant un appel de vente, de nombreux fondateurs sont tellement enthousiastes qu’ils veulent immédiatement vanter leur produit, fruit de plusieurs mois de travail. Mais cela ruine complètement leurs chances. Les meilleurs vendeurs passent 70 % du temps à écouter, à comprendre les problèmes du client, avant même de proposer une solution.
Bien sûr, la vente comporte de nombreuses étapes : appels téléphoniques, e-mails, discussions sur le prix, envoi de lettres de recommandation, etc. Dans tout cela, le suivi est crucial — et difficile. Si vous essuyez un refus, ne vous découragez pas : cela signifie que vous pouvez rediriger votre énergie vers d’autres opportunités plus prometteuses. Tenez bon, et poursuivez le suivi avec respect et persévérance.
Enfin, rappelez-vous : une vente réussie ne se fait pas du jour au lendemain. Elle exige patience et effort soutenu. Rien n’est facile. Il vous faut cette ténacité, cette volonté inébranlable. Parfois, un refus est même bénéfique : il vous permet d’identifier la prochaine opportunité viable.
3. Clôture
Parfois, les ventes touchent des marchés internationaux, et les startups rencontrent alors de nombreuses difficultés lors de la prospection. Vous devez trouver un moyen de signer des contrats, ce qui s'avère plus complexe qu'il n'y paraît. C’est justement à ce stade que de nombreuses transactions échouent. En tant que fondateur, vous devez donc faire preuve de détermination et de persévérance pour surmonter les obstacles et réussir.
Voici quelques enseignements que j’ai tirés. Premièrement, si vous signez un contrat d’entreprise, vous devez rédiger une proposition et l’envoyer à l’entreprise. Celle-ci voudra probablement apporter des modifications. Ce processus s’appelle le « redlining ». Leur avocat vous renvoie alors une version modifiée, et vous devez échanger plusieurs fois pour finaliser. La première étape est donc de proposer un contrat.
Vous devez comprendre l’environnement commercial local, la culture, les pratiques et réglementations spécifiques, et adapter votre stratégie de vente en conséquence. Deuxièmement, établir des liens avec des professionnels et institutions locaux peut vous aider à mieux comprendre la demande du marché et à bénéficier de conseils précieux.
Deuxième problème : lorsque vous approchez votre premier client, il peut exiger des fonctionnalités supplémentaires avant d’acheter. Évitez cela à tout prix, car cela peut entraîner des modifications infinies et des retards.
Troisièmement, attention aux essais gratuits. En phase de démarrage, vous avez besoin d’engagements, de validation et de revenus. Un essai gratuit ne remplit pas ces objectifs. Concentrez-vous plutôt sur la recherche de clients adaptés à votre produit, développez-le correctement, puis discutez avec eux d’un contrat annuel qui traite raisonnablement des préoccupations et besoins de chacun.
En résumé, pour réussir sur un marché étranger, vous devez comprendre la culture locale et l’environnement commercial, établir des relations et adapter votre stratégie. Évitez les pièges des fonctionnalités gratuites et des essais illimités. Concentrez-vous sur les clients pertinents et concluez des accords équilibrés. Créer une entreprise est un processus long, exigeant du temps et de l’énergie. Mais avec détermination, persévérance et une bonne stratégie commerciale, vous pouvez réussir à l’international.
Cinq modèles de vente que tout fondateur doit envisager
Je vais décrire ici le processus de vente d'une entreprise passant de 0 à 100 millions de dollars — un processus que nous avons utilisé plusieurs fois avec succès.
Cependant, toutes les entreprises ne sont pas identiques. Je recommande donc aux fondateurs de réfléchir tôt au type de leur entreprise, notamment à la nature de leurs activités commerciales à long terme.
Christoph Janz, un investisseur en capital-risque (associé chez Point Nine Capital), a écrit un billet de blog mémorable où il présente cinq façons de construire une entreprise valorisée à 100 millions de dollars, du point de vue de la vente :
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1 000 clients entreprises payant plus de 100 000 $ par an ;
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10 000 entreprises moyennes payant plus de 10 000 $ par an ;
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100 000 petites entreprises payant plus de 1 000 $ par an ;
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1 million de consommateurs ou « produméricains » payant plus de 100 $ par an (ou, pour une entreprise e-commerce, générant plus de 100 $ de marge par client et par an) ;
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10 millions d'utilisateurs actifs, via la publicité, générant plus de 10 $ de profit par utilisateur et par an.
Quand vous commencez à réfléchir à votre stratégie commerciale, posez-vous cette question : « Combien paiera mon client ? Combien d’activités de vente aurai-je besoin ? Et quelle forme de vente sera durable pour mon entreprise ? » Car la façon dont vous vendez aujourd’hui — en volant vers les gens, en les rencontrant en personne — ne fonctionnera pas si chaque client ne vous rapporte que 10, 100 ou 1 000 dollars.
Si vous devez répéter cela 10 millions de fois, c’est impossible — et bien trop coûteux.
Inversement, si vous parvenez à créer un modèle de vente à faible contact, vous pourrez développer votre activité — peut-être en vendant à de petites entreprises parmi des millions, ou en permettant un processus d’inscription autonome. Vous pourrez alors opérer à grande échelle. Vous vendrez un produit moins cher, mais le prix de votre produit et votre modèle commercial sont indissociables.
Il m’a fallu du temps pour comprendre cela, mais ce tableau aide vraiment à clarifier les choses : selon le prix que vous pouvez demander pour votre produit, et ce que les gens sont prêts à payer, votre approche commerciale changera radicalement. Ce sont là des apprentissages essentiels dans la construction de votre entreprise et de votre équipe commerciale.
Comment bien suivre ses clients par e-mail ?
Quand vous envoyez un e-mail de relance, avez-vous l’impression de harceler votre interlocuteur ? En réalité, tant que le client ne vous a pas dit explicitement de ne plus le contacter, vous avez le droit de suivre, à condition de le faire avec mesure. Par exemple, si vous envoyez huit e-mails sans réponse, vous pouvez comprendre le message et arrêter.
Mais si vous avez déjà eu une conversation, que le client était intéressé mais ne répond pas, n’abandonnez pas trop vite. Supposez qu’il est occupé, qu’il a d’autres priorités. Vous n’êtes peut-être pas son principal souci.
Bien sûr, lors du suivi, veillez à la personnalisation et à la bienveillance du message. Un e-mail impersonnel et mécanique peut irriter. Au contraire, un message attentif et personnalisé transmet du respect et de l’attention.
N’oubliez donc pas la personnalisation. Si chaque semaine vous copiez-collez un modèle, le client pensera que vous ne vous intéressez pas à lui et risque de vous juger peu professionnel.
Comment bien évaluer l’adéquation produit-marché ?
Je pense que pour évaluer l’adéquation produit-marché, il faut chercher la réponse juste dans les « non ». Les gens ont souvent de nombreuses raisons de refuser. En revanche, un « oui » est un signal fort.
Durant les premières conversations commerciales, un « oui » est un bon signe : vous pourriez avoir trouvé un marché adapté. Mais comment distinguer les premiers adoptants de la demande réelle du marché ?
À mon avis, seul l’accumulation de « oui » permet de confirmer une demande réelle. Des refus constants ne signifient pas forcément que votre produit est mauvais, mais que les gens ont leurs propres raisons. De même, quand un fonds d’investissement vous rejette, ne prenez pas toujours leurs raisons au pied de la lettre — souvent, ils veulent rester polis sans blesser.
Ainsi, quand vous entrez sur le marché, concentrez-vous sur les « oui ». S’ils sont nombreux, c’est le meilleur indicateur que votre produit correspond à une demande. S’ils sont rares, peut-être faut-il encore optimiser le produit ou repenser le positionnement.
Comment trouver rapidement des prospects ?
Les clients de référence jouent un rôle important pour évaluer la priorité entre grandes et petites entreprises. Parfois, les fondateurs préfèrent viser de grandes marques, même si elles exigent plus de travail que les petites. En les choisissant comme clients pilotes ou référents, leur notoriété peut produire un effet rapide.
Je vous conseille donc d’appliquer la recommandation de YC aux investisseurs : effectuez une recherche en largeur, parlez à la fois à de grandes et à de petites entreprises, trouvez celles capables d’agir rapidement, et optimisez en fonction de leur rapidité.
Un client vaut mieux que pas de client. Cherchez donc tôt la validation et des clients. Notez que les grandes entreprises ne sont pas toujours de bons ambassadeurs. Privilégiez donc ceux qui ont le plus besoin de votre produit et peuvent agir vite.
Quant aux études de cas et aux marques déposées, ils ne sont pas prioritaires au départ. Ne vous inquiétez pas trop. L’essentiel est que votre produit soit validé, que vous obteniez votre premier contrat signé, et que vous établissiez des liens avec des prospects pour faire progresser l’entreprise.
Comment fixer ses prix ?
Le prix est une question très spécifique à chaque entreprise, il est donc difficile d’y répondre de manière universelle. Chez nous, nous avons adopté une approche pragmatique.
D’abord, nous avons supposé un prix raisonnable et tenté de vendre. Puis nous avons recueilli les retours du marché et itéré tôt, pour affiner continuellement notre modèle de tarification.
Même s’il est difficile de savoir combien les clients sont prêts à payer, l’expérience montre que les fondateurs sous-estiment souvent la valeur de leur produit. Une bonne stratégie consiste donc à partir d’un chiffre raisonnable, puis à augmenter progressivement le prix après chaque vente réussie.
Par exemple, notre premier contrat valait 100 000 dollars — une estimation basée sur une intuition. Mais grâce aux retours, nous avons pu ajuster et améliorer notre modèle de prix.
En résumé, osez expérimenter et croyez en la juste valeur de votre produit. Soyez prêt à itérer sans cesse quand vous recevez des retours du marché, pour affiner et optimiser votre stratégie de prix.
Comment diriger les activités commerciales ?
En phase initiale, si vous vendez un produit à 50 dollars, ne misez pas sur le marketing. Vous avez besoin de beaucoup de clients, donc ce faible prix ne vous permet pas de vous reposer sur une équipe commerciale. Pour atteindre l’échelle ou augmenter le prix afin de soutenir une véritable force de vente, concentrez-vous sur la génération de demande, les campagnes e-mail, les processus d’inscription autonomes, les codes de parrainage, etc. C’est ma méthode, mais en dehors du produit lui-même, ce sont des éléments indispensables.
Certains fondateurs s’inquiètent de ne pas avoir assez d’études de cas sur leur site, craignant que cela nuise à la décision d’achat. Ils pensent parfois qu’aucune ressource ne suffira à convaincre.
Mais ce n’est pas vrai. Ce qui importe aux yeux des utilisateurs, c’est de savoir s’ils obtiendront une solution à leur problème. En 2012, clever.com n’avait aucune étude de cas ni avis client — juste une page décrivant le produit — et cela a suffi pour les utilisateurs qui en avaient besoin.
Ils ne se soucient pas de ce que disent les autres — seulement de savoir si le produit peut les aider.
Ainsi, même sans études de cas, si votre produit résout un problème, vous pouvez gagner la confiance des utilisateurs et les inciter à acheter.
Comment trouver le bon représentant commercial ?
Vous ne devez pas embaucher de vendeurs professionnels avant d’avoir vous-même réalisé de nombreuses ventes. Sinon, vous ne savez pas quel profil rechercher ni quelles compétences clés sont nécessaires — par exemple, doivent-ils voyager souvent, passer beaucoup d’appels ou rédiger des e-mails de haute qualité ? Après avoir vendu pendant un certain temps, vous saurez exactement quel type de personne vous aidera à réussir. Personnellement, je fais d’abord moi-même les ventes pendant trois, six, neuf, voire douze mois, pour que le processus devienne répétable.
Contrairement aux « sales reps à pièces » (coin-operated sales), les « vendeurs de la Renaissance » (Renaissance sales rep) pensent et innover. Ils ont besoin de peu de scripts ou d’encadrement, mais excellent à résoudre des problèmes de manière autonome. Pour votre premier représentant commercial, cherchez donc quelqu’un qui aime apprendre, est passionné, et a l’état d’esprit d’un « vendeur de la Renaissance ». Même sans expérience sectorielle, s’il possède ces qualités et maîtrise les compétences requises, il pourra reproduire votre succès.
*Note de TechFlow : « Coin-operated sales » désigne une vente automatisée, axée sur la commodité et l’auto-service, tandis que « Renaissance sales rep » désigne une vente humaine, interactive, centrée sur la relation, la compréhension des besoins et des solutions personnalisées.
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