Entretien avec le DRH d'OKX : décrypter les intentions derrière le recrutement massif en période de marché baissier
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Entretien avec le DRH d'OKX : décrypter les intentions derrière le recrutement massif en période de marché baissier
Quel est le pilier central qui permet à OKX de traverser plusieurs cycles haussiers et baissiers ?
Dédié à des analyses Web3 approfondiesAucun secteur n'échappe au mot « cycle », et l'industrie du chiffrement, étroitement liée aux marchés financiers mondiaux, ne fait pas exception. Alors que la marée baisse, des entreprises comme Coinbase annoncent des licenciements pour tenter de traverser cette période incertaine et froide en réduisant les coûts. Pourtant, à ce moment précis, OKX, une plateforme établie, annonce un recrutement accru de 30 %. Bien qu'OKX ne soit pas le seul dans ce cas, on se demande naturellement pourquoi cet acteur toujours discret, un « vétéran » du secteur, adopte une stratégie inverse au marché. Quel est le pilier fondamental qui lui permet de traverser plusieurs cycles haussiers et baissiers ? Ces nombreuses questions trouvent leurs réponses lors d’un échange avec l’équipe RH d’OKX.
I. À propos du recrutement accru
Q : Pourquoi OKX choisit-il de recruter massivement en ce moment ? Quelle est la véritable « intention » derrière cette décision, et en quoi cela diffère-t-il du recrutement mené par FTX ou Binance ?
HRD d’OKX : Le prérequis du recrutement accru est notre confiance constante dans le développement du secteur, une confiance issue de notre expérience accumulée et de notre compréhension approfondie de l’industrie. Ce n’est donc pas tant que nous choisissons de recruter maintenant, mais plutôt que nous recrutons continuellement depuis longtemps. La différence par rapport à une phase normale réside dans le fait que nous profitons du « marché baissier » pour attirer des talents de haut niveau à bas prix, nous préparant ainsi à l’arrivée du prochain cycle haussier, tout en anticipant l’arrivée massive de nouveaux utilisateurs à l’échelle du million.
Bien sûr, une précision s’impose : le recrutement accru chez OKX ne signifie pas une expansion aveugle, mais une décision prise en fonction de besoins réels. La différence avec d’autres concurrents repose sur ce point précis. Entre 2021 et début 2022, de nombreuses entreprises ont lancé des campagnes de recrutement massives, alors qu’OKX a opté pour une gestion interne plus fine et opérationnelle. Au cours des deux dernières années, nous avons mis en place un système d’évaluation des employés (Employee Review System). Ce système permet à chaque collaborateur de connaître clairement ses objectifs professionnels et ses responsabilités, et nous aide à planifier scientifiquement nos futurs recrutements, nous permettant ainsi de prendre une longueur d’avance sur le plan opérationnel.
Q : Quelle est la situation actuelle du recrutement ?
HRD d’OKX : Nous prévoyons d’atteindre 5 000 employés en un an, mais ce chiffre ne sera pas atteint du jour au lendemain. Il devra être décomposé en différentes phases, lignes commerciales et départements. En tenant compte des besoins opérationnels actuels, de l’équilibre des effectifs et de la capacité d’appui administrative et RH, nous avons déjà publié les besoins de recrutement de la première phase. Vous pouvez consulter les offres d’emploi sur la page LinkedIn d’OKX.
Q : Quels postes sont prioritaires dans ce recrutement accru ?
HRD d’OKX : En tant qu’entreprise axée sur la technologie, OKX met toujours l’accent sur l’innovation continue et s’efforce d’offrir aux utilisateurs une meilleure expérience via la technologie et les produits. Les postes liés aux produits et au développement technique sont donc prioritaires. Cependant, avec la croissance rapide de nos activités dans diverses régions, nous recrutons également des talents spécialisés dans la croissance et l’exploitation selon les besoins locaux. Par ailleurs, afin d’offrir une meilleure expérience de travail à nos employés du monde entier, nous accordons aussi une attention particulière au recrutement d’experts en support fonctionnel à l’échelle internationale.
Q : Revenons aux talents eux-mêmes. Quels sont les critères de décision d’OKX pour intégrer de nouveaux talents ?
HRD d’OKX : Les critères fondamentaux sont : avoir des idées, de l’exécution et être guidé par une mission.
Nous insistons là-dessus car, d’une part, l’industrie en est encore à ses débuts : seuls ceux qui restent curieux, optimistes et désireux de comprendre profondément ce secteur peuvent aller loin. D’autre part, l’industrie crypto étant proche de l’argent, elle est pleine de tentations et de défis. Avoir une pensée positive et de véritables aspirations web3 devient alors crucial, et c’est justement ce que nous surveillons attentivement lors du recrutement.
Q : Cette période de recrutement peut sembler particulière, alors que des entreprises comme Coinbase procèdent à des licenciements. Quelle est votre observation sur l’état actuel du marché des talents crypto ?
HRD d’OKX : Le marché des talents crypto chevauche largement celui des talents internet. Actuellement, il existe encore beaucoup de talents sur le marché, mais peu spécialisés dans la blockchain. Les développeurs qualifiés restent rares, tout comme les designers capables de combiner sens esthétique et logique produit crypto. En avril, le nombre mondial de candidats à nos postes était de 18,8 k, passant à 18,9 k en mai, soit une légère augmentation.
Q : Quelle est actuellement la structure des talents chez OKX ? Ce recrutement accru correspond-il à une série de stratégies d’entreprise dans le domaine crypto ?
HRD d’OKX : Parlons d’abord de la structure des talents. Nos employés sont répartis dans plus de 50 pays et régions, 80 % ayant entre 23 et 28 ans, et représentant plus de 10 religions différentes. Nous souhaitons que chacun soit un ingénieur, c’est pourquoi nous avons attiré de nombreux talents provenant des meilleures banques d’investissement et entreprises technologiques mondiales telles qu’Apple, JP Morgan, Goldman Sachs, Google ou Facebook. Très tôt, nous avons adopté le télétravail distribué, ce qui correspond à l’esprit blockchain et constitue une tendance incontournable.
Concernant les stratégies, c’est assez intéressant : le recrutement sert la stratégie produit. La planification stratégique industrielle commence généralement 2 à 3 ans à l’avance. Après le changement de marque, nous avons publiquement expliqué que la stratégie d’OKX dans le domaine crypto repose principalement sur l’écosystème crypto, avec trois piliers centraux : CEX, OKC et la plateforme web3, qui ensemble propulsent le développement global de nos activités. De plus, nous avons créé OKX Block Dream Ventures pour accompagner et accélérer des projets prometteurs. À ce jour, OKX Ventures a investi dans des centaines de projets blockchain à travers le monde, couvrant des secteurs leaders tels que les blockchains publiques, le GameFi et les NFT.
II. À propos de la construction d’équipe
Q : OKX est un vétéran du secteur, ayant traversé bien des tempêtes industrielles, et conserve encore beaucoup d’anciens employés. Pouvez-vous revenir sur votre parcours de construction d’équipe à la lumière de l’évolution du secteur ?
HRD d’OKX : Le chemin de construction d’équipe s’articule autour de trois phases principales.
La première phase est celle de la création, où les membres fondateurs étaient des passionnés de code et de Bitcoin, des geeks, dont les activités principales tournaient autour du minage, de la vente et du retrait du Bitcoin.
La deuxième phase est celle du développement. Pour accompagner la croissance des activités, nous avons recruté des talents issus de grandes entreprises traditionnelles de finance et d’internet. Leur arrivée a apporté de l’expérience, mais a aussi provoqué des réactions d’incompatibilité. Certains, prisonniers de leurs habitudes professionnelles, ne se sont pas adaptés au mode de développement sauvage caractéristique de l’époque crypto. D’autres, incapables de résister aux tentations financières, ont commis des erreurs. Face à ces problèmes, nous avons immédiatement renforcé la construction de nos valeurs d’équipe et instauré des systèmes de contrôle pour éviter toute répétition.
La troisième phase est celle de la réflexion. Tirant les enseignements des deux phases précédentes, nous avons commencé à accorder plus d’importance à la formation des talents et au développement de systèmes internes. Par exemple, de nombreux chefs de département ont été formés progressivement depuis zéro, et le système Employee Review System mentionné plus tôt est également le fruit de cette construction interne.
En réalité, la période 2017-2020 a été une longue phase de réflexion. Les expériences et les erreurs nous ont appris que la montée ou la chute du marché ne reflète pas nécessairement le développement du secteur. Les cycles économiques connaîtront toujours des hauts et des bas, l’innovation peut être freinée, mais le progrès technologique ne recule jamais. Tout finira par revenir aux fondamentaux du secteur.
Q : Quels sont vos principes fondamentaux en matière de construction d’équipe ?
HRD d’OKX : D’un côté, construire une connaissance authentique à travers l’épreuve, ce que l’on pourrait résumer par « pragmatisme » — autrement dit, résoudre concrètement les problèmes de l’entreprise. De l’autre, viser une victoire mutuelle entre l’organisation et l’individu, incarnée dans le travail quotidien par cinq principes fondamentaux : priorité à l’équipe, intégrité avant tout, acceptation du changement, autonomie et persévérance face aux difficultés.
Pourquoi ces principes ? Parce que nous pensons que le cœur de la construction d’équipe réside dans l’équilibre entre organisation, individu et secteur.
Dans la relation organisation-individu : priorité à l’équipe, intégrité avant tout. Dans la relation organisation-secteur : acceptation du changement. Au niveau individuel : autonomie et persévérance face aux difficultés. Ces cinq principes sont définis en fonction des spécificités et du stade de développement du secteur. Ils s’harmonisent parfaitement avec la culture d’entreprise que nous prônons.
III. À propos de la culture d’entreprise
Q : Quelle est votre culture d’entreprise ? Comment a-t-elle été construite ? Quels effets concrets a-t-elle produits ?
HRD d’OKX : La culture d’entreprise n’existe pas dès le départ. Elle est synthétisée par l’équipe fondatrice à partir de retours d’expérience passés et d’analyses prospectives du secteur. OKX fait partie des premières plateformes à s’être implantées dans l’industrie crypto. Grâce à des revues régulières de notre parcours, nous avons progressivement pris conscience que l’innovation est le noyau et l’avantage d’OKX. Des innovations pionnières comme les contrats à terme ou le levier ont généré des résultats positifs et renforcé notre réputation. Ainsi, l’innovation continue constitue la culture d’entreprise d’OKX.
L’effet concret de cette innovation continue est simple : elle a permis à OKX de survivre à chaque crise sectorielle, devenir une entreprise respectée, et à l’avenir, nous espérons diffuser davantage la valeur du crypto grâce à cette innovation continue.
Q : La culture d’entreprise est une notion importée, voire considérée comme un défi à vie pour les managers. Pourtant, en Chine, cela semble souvent absurde. Beaucoup d’employés des grandes entreprises la rangent dans la catégorie « lavage de cerveau », perçue comme une tentative de pousser les employés à travailler gratuitement par amour. Que pensez-vous de cela ?
HRD d’OKX : La culture d’entreprise est apparue dans les années 80-90 aux États-Unis, suite à une remise en question après le choc causé par l’innovation japonaise. À l’époque, des chercheurs américains ont observé que les grandes entreprises japonaises insistaient davantage sur l’esprit d’entreprise, comme la philosophie de cœur de Kazuo Inamori. En creusant plus loin, on découvre que le Japon s’est inspiré de la Chine, notamment des moines chinois du Ming ou des penseurs comme Wang Yangming.
Dans une entreprise, la culture est une synthèse issue du processus de croissance — expériences et erreurs incluses — et répond à des questions philosophiques comme « Qui suis-je ? Où vais-je ? »
Le « travailler par amour » reflète la perception individuelle de la culture d’entreprise. Lorsqu’elle devient rigide, elle prend une forme unidirectionnelle, non réciproque. Un phénomène courant est la diabolisation de l’employeur, où les médias présentent trop souvent les intérêts de l’organisation et de l’individu comme opposés. Or, chez OKX, nous pensons que ces intérêts sont alignés, qu’il s’agit d’une croissance mutuelle. Notre stratégie RH, différente de celle des pairs ou des grandes entreprises, met davantage l’accent sur le développement personnel des employés, ce qui se traduit déjà dans nos mécanismes de promotion et de rémunération.
Q : Cela semble simple à dire, difficile à mettre en œuvre. Comment concrètement équilibrer la relation entre individu et organisation ?
HRD d’OKX : Premièrement, la patience. Compte tenu de notre compréhension approfondie du secteur et de notre confiance à long terme, nous accordons volontiers aux employés le droit à l’erreur, pourvu que leurs explorations partent de la valeur utilisateur. Deuxièmement, l’intention. OKX aspire à devenir une entreprise centenaire : « l’eau qui coule ne cherche pas à passer en premier, mais à couler sans fin ». Comparé à nos concurrents, nous faisons preuve de plus de patience. Troisièmement, une lucidité quant à la relation organisation-individu. Aujourd’hui, les talents ne manquent pas de savoir, mais souvent de résilience et d’ambition personnelle. Notre culture d’entreprise vise justement à aider les employés à trouver ces éléments, parfois abstraits mais essentiels, afin d’instaurer une véritable réciprocité.
Q : Ray Dalio applique toujours le principe de « laisser les bonnes idées gagner » dans la construction d’équipe, quelle que soit leur origine, hiérarchique ou non. En tant qu’entreprise crypto innovante centrée sur les produits, comment garantissez-vous que l’innovation soit visible ?
HRD d’OKX : La méthode la plus directe pour faire triompher les bonnes idées est la mise en pratique. Chez OKX, nous ne nous contentons pas de valoriser l’esprit d’innovation, nous exigeons des résultats. L’innovation n’est pas une abstraction, elle doit créer de la valeur pour l’utilisateur. Toute innovation partant de ce principe bénéficie d’un espace d’essai suffisant et de notre patience, afin que l’innovation puisse vraiment advenir.
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