Travailler dans une DAO sans patron, qu'est-ce que ça fait ?
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Travailler dans une DAO sans patron, qu'est-ce que ça fait ?
Si 2021 a été l'année des NFT, alors 2022 sera l'année des DAO.
Dédié à des analyses Web3 approfondiesRédaction : ANDREW R. CHOW
Traduction : TechFlow intern
En janvier, de nombreuses personnes sur Crypto Twitter ont affirmé que si 2021 a été l'année des NFT, alors 2022 sera celle des DAO.
DAO signifie « organisation autonome décentralisée ». Il s'agit d'une nouvelle forme d'organisation qui s'est rapidement répandue ces dernières années avec l'afflux de capitaux dans l'espace cryptographique. Les DAO prolongent la promesse de décentralisation du monde crypto : au lieu d'être détenues par une personne ou contrôlées par un conseil d'administration, elles appartiennent collectivement à leurs membres participants et leurs règles sont décidées et exécutées via des votes dans des contrats intelligents.
Aaron Wright, avocat et cofondateur du Flamingo DAO — un projet d'investissement dans les NFT et créativité — compare les DAO à des « succursales possédant un compte bancaire ». Il explique : « La puissance d’Internet est comme un essaim, elle arrive en masse, mais il manque un moyen efficace de canaliser cette force. Je crois que les DAO sont la réponse à ce problème. »
Les passionnés sont convaincus que les DAO finiront par remplacer de nombreuses entreprises traditionnelles et devenir le nouveau modèle de coopération pour une ère nouvelle. (Pour reprendre l'exemple d'Uber, imaginez une entreprise dont les chauffeurs seraient collectivement propriétaires.) Pour l'instant, la plupart des DAO se concentrent toutefois sur les activités liées aux cryptomonnaies et au Web3. Certaines accumulent des NFT (comme PleasrDAO), facilitent les échanges de cryptomonnaies (comme Uniswap), développent des produits et outils blockchain (comme PartyDAO), ou encore soutiennent et financent des artistes NFT (comme herstoryDAO, The Mint Fund).
Cependant, les sceptiques soulignent que beaucoup de DAO ne sont pas vraiment décentralisées et montrent des limites face à la complexité imprévisible des organisations humaines. Le vidéaste Dan Olson, dans sa vidéo virale sur YouTube intitulée « Line Goes Up - The Problem With NFTs », affirme : « Appeler les DAO une structure révolutionnaire n’est qu’un leurre, ce ne sont que des actions avec droit de vote. » Un article du New York Times publié plus tôt ce mois-ci mentionne également certains défis rencontrés par les DAO, notamment des piratages massifs, une faible participation aux votes et des conflits internes.
Malgré l’effondrement de certaines DAO, d’autres continuent leur chemin discrètement, proposant ainsi un autre modèle de ce à quoi pourrait ressembler un lieu de travail. Parmi celles-ci figure dOrg, l'une des premières DAO légalement reconnues comme une société à responsabilité limitée (LLC) aux États-Unis. Créée officiellement en 2019, dOrg est une entreprise de développement logiciel visant à aider les projets Web3 et cryptographiques à construire leurs infrastructures. J'ai interviewé quatre membres de cette DAO afin de comprendre en quoi dOrg diffère d'une LLC traditionnelle, et comment ces différences aident ou entravent leur travail.
Réunion téléphonique complète de dOrg
Pas d'équipe de direction : chacun est propriétaire de l'entreprise
dOrg ne comporte aucun poste de direction classique (PDG, directeur financier, etc.) dès le départ. Ori Shimony, ingénieur logiciel et cofondateur de l'entreprise, n'a pas de titre officiel de leadership, se définissant simplement comme « aidant à la recherche et au développement ».
À la place, les rôles sont fluides : les individus adoptent différentes fonctions selon les projets. Chaque membre employé officiellement par l'entreprise est légalement copropriétaire de sa « Vermont LLC », chaque propriétaire détenant une part égale. Les décisions sont prises par vote de jetons (tokens), que l'on accumule en accomplissant des projets pour l'entreprise. (Shimony détient actuellement la plus grande part de jetons, environ 9 %, mais celle-ci diminue régulièrement depuis la création de l'entreprise et continuera de baisser).
Colin Spence, designer produit à plein temps chez dOrg, affirme que découvrir ce modèle de propriété a été un « énorme électrochoc ». « Dans presque toutes les entreprises où j’ai travaillé, mon patron me disait : “Je veux vraiment que tu sois propriétaire de ce projet.” Mais en réalité, ce n’était jamais le cas. Aujourd’hui, tout ce que je construis m’appartient vraiment. Cela change complètement la manière dont on gère son temps. »
Toutefois, l'entreprise n'est pas totalement apathique. Les aspects spécifiques d'un projet sont dirigés par des experts (techniques, gestion de projet, etc.). Mais le leader d’un projet peut très bien devoir rendre des comptes au membre qui était auparavant sous ses ordres lors du projet suivant. Selon Shimony : « Il y a une différence entre leadership et pouvoir. Personne n’a le pouvoir magique de prendre une décision seule. En revanche, avoir une personne, voire plusieurs, qui donnent des conseils, une orientation, est extrêmement utile. »
Les développeurs choisissent leurs propres projets et contrôlent leur propre budget
Les horaires et lieux de travail sont flexibles et personnels. J'ai interviewé des employés vivant dans trois pays différents, tous affirmant ne pas dépasser 45 heures de travail par semaine, et ayant un haut niveau d'autonomie dans le choix des projets, le développement des relations clients, puis la constitution d’équipes pour exécuter ces plans.
Par exemple, Magenta Ceiba, cheffe de projet chez dOrg, est passionnée par l'agriculture régénérative et le soutien aux économies locales. Lorsqu'elle a découvert AcreDAOS, un club d'investissement axé sur ces questions, elle a rédigé une proposition rapidement acceptée par les détenteurs de jetons de dOrg. Elle explique : « Sur ce projet, l'alignement des valeurs est particulièrement fort. Beaucoup des bâtisseurs de dOrg viennent du Venezuela, ils comprennent donc profondément ce que c’est qu’une crise économique. »
Nestor Amest, responsable technique vénézuélien, précise que les développeurs gèrent eux-mêmes l’allocation budgétaire. « Nous faisons ensemble notre propre audit. Si quelqu’un abuse du budget (ce qui est arrivé par le passé), ses pairs ont la responsabilité de signaler tout désaccord. Nous avons une structure claire indiquant comment agir en cas de conflit. »
Les conflits passent par la médiation, puis par vote
Faute d'une autorité centrale pour trancher les conflits, les employés doivent d'abord respecter les directives internes de dOrg sur la « résolution décentralisée des conflits ». Parfois, un spécialiste des relations humaines (une sorte de RH) intervient comme médiateur. Magenta affirme : « Récemment, cela fonctionne très bien. Nous avons une culture franche et directe entre nous. »
Il n'est pas rare que les propositions de Shimony soient rejetées. Il m’a raconté que lorsqu’il souhaitait que dOrg lance un jeton public (permettant ainsi aux investisseurs d’acheter une forme d’action partielle dans l’entreprise), son idée a été « abandonnée en comité » après plusieurs discussions téléphoniques. Shimony ajoute : « J'ai argumenté ; dOrg a choisi une autre voie, et je suis heureux qu’elle l’ait fait. C’est cela, dOrg. »
Si une décision ne peut être résolue par discussion, les membres de la DAO votent sur la blockchain. Spence précise que l'entreprise votait presque sur chaque décision par le passé, ce qui a conduit à une « surcharge d'information. Il fallait constamment penser à rester attentif à tout ce qu’on proposait. » Bien que ce processus soit la forme la plus intrinsèquement démocratique, il freinait l’avancement. L'entreprise a donc commencé à déléguer certaines décisions à de petits groupes plus spécialisés.
Les prestations sociales sont externalisées
Actuellement, dOrg collabore avec Opolis, une entreprise fournissant des assurances santé aux travailleurs numériques et freelances, pour couvrir ses membres basés aux États-Unis. Ceiba, qui vit en Californie, souhaite militer pour que l’entreprise explore ses propres options d’assurance, car « nous disposons désormais de fonds suffisamment sains pour reconsidérer cette question. »
Les salaires sont transparents
En matière de taux salariaux et de finances, dOrg vise une « transparence totale ». Tous les salaires et budgets sont conservés publiquement sur la blockchain, et chaque membre peut consulter les journaux de paiement.
En outre, quel que soit l'endroit du monde où réside un employé, dOrg fixe son salaire en fonction de son profil de compétences. Amesty, qui a déménagé du Venezuela à Madrid après avoir rejoint l'entreprise, explique qu’auparavant, en travaillant pour des institutions latino-américaines, « elles imposaient souvent aux développeurs de travailler à bas salaire parce qu’elles savaient que la situation au Venezuela était très difficile. En commençant à travailler pour dOrg, j’ai senti que ma nationalité n’avait plus d’importance, ce qui comptait, c’était mon travail et ma contribution. »
Un autre phénomène intéressant est que les employés travaillant sur un projet spécifique peuvent choisir d’être payés en « espèces » ou en « jetons représentant une part de propriété du projet ». En optant pour cette dernière option, ils sacrifient des dépenses immédiates, misant sur une valorisation future croissante des jetons à mesure que le projet mûrit.
Par exemple, Amesty a aidé à construire la plateforme de développement Polywrap, et affirme avoir presque entièrement choisi d’être rémunéré en jetons, dont l’exercice aura lieu dans quatre ans. « Je crois sincèrement que Polywrap a un grand potentiel de croissance dans les prochaines années, et je veux en faire partie intégrante. Cela me pousse aussi à vouloir le rendre meilleur, car j’y ai personnellement intérêt. »
Le développement des compétences reste un travail en cours
Théoriquement, une entreprise sans hiérarchie pourrait conduire à une stagnation des salariés. Dans ce scénario, les employés pourraient se sentir dépourvus de motivation pour développer leurs compétences ou progresser. Pour résoudre ce problème, le manuel de dOrg insiste sur le « renforcement des compétences » et la mise en place d'une structure collaborative permettant aux employés aux compétences variées d'apprendre les uns des autres. Ceiba explique : « Quand les gens forment des équipes, les développeurs expérimentés encouragent les développeurs plus juniors à prendre en charge davantage de responsabilités ou à acquérir de nouvelles compétences. Ceux qui possèdent plus d’expertise ou de compétences reçoivent une rémunération supérieure. »
Spence espère que ce processus d'amélioration personnelle devienne plus formel, avec un guide clair des compétences requises pour atteindre des niveaux salariaux et statutaires supérieurs au sein de dOrg. Il imagine un système où les développeurs s'inscriraient à chaque projet pour développer diverses compétences, évaluées ensuite par des pairs. Il affirme : « Il faut donc une mécanique continue d’évaluation des performances des bâtisseurs, pour s’assurer qu’ils développent bien les compétences nécessaires. » Spence précise qu’il a déjà proposé cette idée par le passé et espère pouvoir la concrétiser l’année prochaine.
Entre-temps, dOrg continuera de prendre en charge des projets, de voter sur de nouvelles propositions et d’essayer de simplifier ses processus techniques. « Beaucoup de choses commencent comme des expériences, certaines choses doivent être clarifiées. Mais ça marche. Et j’espère pouvoir rester ici très longtemps », conclut Amesty.
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