Phỏng vấn podcast đầu tiên của CEO Intel, ông Chen Liewu: Mục tiêu của chúng tôi là “tăng trưởng 10 lần trong vòng 5–10 năm”, đặt cược vào đóng gói tiên tiến, nền tảng thủy tinh và kim cương nhân tạo
Tuyển chọn TechFlowTuyển chọn TechFlow
Phỏng vấn podcast đầu tiên của CEO Intel, ông Chen Liewu: Mục tiêu của chúng tôi là “tăng trưởng 10 lần trong vòng 5–10 năm”, đặt cược vào đóng gói tiên tiến, nền tảng thủy tinh và kim cương nhân tạo
Lập bản đồ lộ trình tái cấu trúc hệ thống nhằm vượt qua giới hạn vật lý.
Chuyên sâu báo cáo Web3Nguồn: Wall Street Insights
Chủ tịch điều hành (CEO) của Intel, ông Chen Lishu, cho biết mục tiêu lợi nhuận mà ông đặt ra cho Intel là “tăng trưởng 10 lần trong vòng 5–10 năm”, đồng thời đang tái cấu trúc toàn diện lộ trình công nghệ của Intel xung quanh các lĩnh vực đóng gói tiên tiến, vật liệu bán dẫn mới và công nghệ bảng mạch nền thế hệ tiếp theo.
Trong một tập podcast gần đây, ông Chen đã chi tiết hóa lộ trình cải tổ Intel của mình: sau khi ổn định bảng cân đối kế toán và tập trung vào danh mục sản phẩm, ông đang dồn nguồn lực chủ yếu vào công nghệ đóng gói tiên tiến EMIB, bảng mạch nền bằng kính, cũng như các vật liệu mới như gali nitrua (GaN), silic cacbua (SiC), indi photphua (InP) và kim cương tổng hợp — nhằm ứng phó với thách thức do việc thu nhỏ nút quy trình truyền thống ngày càng tiến sát giới hạn vật lý. Ông cũng tiết lộ rằng sự bùng nổ của trí tuệ nhân tạo (AI) dạng agent và các tác vụ suy luận đang thúc đẩy mạnh mẽ nhu cầu về CPU, tỷ lệ giữa CPU và GPU trong máy chủ trung tâm dữ liệu đã chuyển từ mức 1:8 trước đây sang 1:4 hoặc thậm chí thấp hơn.
Ông Chen nhấn mạnh rằng trong 14 tháng qua, Intel đã tạo ra khoảng 6 lần lợi nhuận cho cổ đông, nhưng “đây chỉ là khởi đầu”. Ông dự báo đến giai đoạn 2030–2032, thị trường sẽ bắt đầu thực sự nhận ra tiềm năng của Intel — không chỉ giới hạn ở phân khúc khách hàng PC truyền thống, mà còn mở rộng sang các thị trường mới nổi như điện toán biên (edge computing), AI vật lý (physical AI) và AI dạng agent.
Theo ông, nếu khả năng tích hợp XPU, đóng gói tiên tiến và dịch vụ sản xuất theo hợp đồng (foundry) của Intel được khai thác hiệu quả, công ty sẽ có thể cung cấp các giải pháp chip tùy chỉnh cho từng loại tải công việc cụ thể — đây chính là định hướng chiến lược dài hạn mà ông xác lập cho Intel.
Vật liệu mới trở thành chìa khóa phá局, trọng tâm là đóng gói tiên tiến và bảng mạch nền bằng kính
Trong bối cảnh thu nhỏ nút quy trình truyền thống ngày càng tiến sát giới hạn vật lý, ông Chen đã xác định khoa học vật liệu và công nghệ đóng gói tiên tiến là điểm đột phá. Ông cho biết Intel hiện đã đưa quy trình 18A vào sản xuất hàng loạt, đang đẩy nhanh việc triển khai sản xuất 14A, và có thể nhìn thấy lộ trình phát triển tới mức 10 nm乃至 7 nm; tuy nhiên, “con đường này sẽ ngày càng tốn kém và khó khăn hơn”.
Do đó, ông Chen đã triển khai nhiều bước đi chiến lược trong lĩnh vực vật liệu đóng gói. Ông đầu tư vào công ty 3DGS chuyên sản xuất bảng mạch nền bằng kính, bởi kính sở hữu đặc tính độc đáo như vật liệu cách nhiệt và tản nhiệt hiệu quả; về kết nối giữa các chip, Intel đang chủ lực phát triển công nghệ đóng gói tiên tiến thế hệ mới EMIB, đồng thời đã công bố các dự án hợp tác sản xuất đóng gói tiên tiến tại Ấn Độ và bang New Mexico (Mỹ). Intel hiện nắm giữ khoảng 1.000 bằng sáng chế liên quan đến mô-đun, và việc làm sao để tích hợp hiệu quả bảng mạch nền với mô-đun chính là bài toán kỹ thuật trọng tâm mà ông Chen đặc biệt nhấn mạnh.
Về vật liệu bán dẫn mới, ông Chen cho biết đã đầu tư vào cả ba hướng GaN, SiC và InP; một số dự án đầu tư này đã được các tập đoàn bán dẫn lớn như ADI mua lại. Ngoài ra, ông còn đầu tư vào một công ty sản xuất phôi kim cương tổng hợp, tin tưởng vào tiềm năng ứng dụng của kim cương như vật liệu cách nhiệt trong đóng gói chip. “Tinh thần của một kỹ sư là như vậy — bạn liên tục gặp phải những rào cản, rồi tìm cách vượt qua hoặc đi vòng qua chúng,” ông nói.
Dịch vụ sản xuất theo hợp đồng (foundry): niềm tin là ưu tiên hàng đầu, độ hoàn thành (yield) và thời gian chu kỳ là chỉ số cốt lõi
Dịch vụ foundry của Intel từng bị bên ngoài đánh giá là khó duy trì, song ông Chen chọn kiên định bám trụ. Ông khẳng định lý do then chốt cho quyết định này là: sản xuất tiên tiến trong nước tại Mỹ mang ý nghĩa chiến lược đối với an ninh chuỗi cung ứng; bất kỳ tập đoàn bán dẫn lớn nào cũng không thể để chuỗi cung ứng tập trung quá mức vào một hoặc hai khu vực địa lý.
Ở cấp độ triển khai, ông Chen xác định các chỉ số ưu tiên cho hoạt động foundry là độ hoàn thành (yield), mật độ lỗi và thời gian chu kỳ. Ông nhấn mạnh rằng bản chất của foundry là một ngành kinh doanh dựa trên niềm tin — “khách hàng chỉ giao wafers cho bạn sau khi họ đã tin tưởng bạn”. Một khi độ hoàn thành không đạt yêu cầu, khách hàng sẽ rời bỏ do tổn thất doanh thu — điều khó lòng khắc phục được.
Ông cũng lưu ý rằng Intel và TSMC là đối tác hợp tác, chứ không đơn thuần là đối thủ cạnh tranh; toàn ngành cũng cần thêm công suất để đáp ứng nhu cầu tăng trưởng liên tục. Ông dự báo đến giai đoạn 2030–2032, tiềm năng thực sự của dịch vụ foundry Intel sẽ bắt đầu được thị trường công nhận.
Hợp tác Terafab: cùng Elon Musk xây dựng cơ sở hạ tầng bán dẫn
Ông Chen tiết lộ rằng dự án Terafab giữa Intel và Elon Musk bắt nguồn từ nhận định chung của cả hai bên: cơ sở hạ tầng bán dẫn — xét về công suất, hiệu suất sản xuất và hiệu suất tiêu thụ điện — đều đang tụt hậu so với tốc độ tăng trưởng nhu cầu AI. Trong khuôn khổ hợp tác này, ông Musk quyết định tự xây dựng nhà máy wafer, còn Intel sẽ cung cấp hỗ trợ kỹ thuật và quy trình sản xuất nhằm giúp ông ấy đẩy nhanh tiến độ sản xuất. Ông Chen cho biết ông họp hàng tuần với nhóm của ông Musk và tiến độ hợp tác rất thuận lợi.
Ông cũng đề cập rằng ông Musk có tư duy đột phá trong vận hành, ví dụ như từng thảo luận về khả năng cho phép hút thuốc tại một số khu vực nhất định trong phòng sạch — “Tôi có thể không đi xa đến thế, nhưng ở một vài khu vực thì có lẽ cũng được, điều quan trọng là giữ thái độ cởi mở”.
Sai lầm lớn nhất của nhà đầu tư: Intel vẫn đang trong giai đoạn ‘bò’, tiềm năng thực sự sẽ bộc lộ sau năm 2030
Đối mặt với những hoài nghi của thị trường về tiến độ chuyển đổi của Intel, ông Chen dùng khung tư duy quen thuộc “bò – đi – chạy” để phản bác. Ông khẳng định trong vài tháng qua, Intel vẫn đang ở giai đoạn “bò”: các đội ngũ kiến trúc CPU, kiến trúc GPU và kiến trúc phần mềm đang được âm thầm xây dựng, đồng thời công ty nỗ lực thúc đẩy đổi mới đột phá với tốc độ của một “startup quy mô lớn”; về phía foundry, khoảng cách với TSMC vẫn còn rất lớn, do đó Intel phải giữ thái độ khiêm tốn và tập trung củng cố các năng lực nền tảng như IP, độ hoàn thành…
“Giác quan VC của tôi mách bảo — hãy tìm kiếm cơ hội mang lại lợi nhuận 10 lần,” ông Chen nói. Ông lấy kinh nghiệm tại Cadence làm ví dụ: từ vị trí CEO tạm quyền cho đến khi rời nhiệm, ông đã tạo ra lợi nhuận khoảng 76–85 lần cho cổ đông. Ông thẳng thắn thừa nhận quy mô Intel lớn hơn nhiều nên việc tái tạo thành công là rất khó, nhưng “mục tiêu rõ ràng mà tôi đặt ra cho bản thân là đạt lợi nhuận 10 lần trong vòng 5–10 năm”.
Dưới đây là bản ghi đầy đủ cuộc phỏng vấn:
Người dẫn chương trình: Chào mừng quay lại No Priors. Hôm nay, Allad và tôi xin được đón tiếp ông Chen Lishu — nhà đầu tư huyền thoại từ Walden, cựu CEO Cadence, và hiện là CEO của Intel. Chúng ta sẽ cùng trò chuyện về kế hoạch cải tổ Intel của ông, ý nghĩa khi Chính phủ Mỹ trở thành cổ đông lớn nhất, cách trở thành một nhà đầu tư bán dẫn xuất sắc, cũng như khả năng sản xuất chip ngay tại lãnh thổ Hoa Kỳ. Xin chào mừng, Lishu!
Tại sao ông nhận chức CEO của Intel?
Người dẫn chương trình: Chúng ta bắt đầu từ một câu hỏi hiển nhiên. Việc đảm nhiệm vai trò CEO tại một công ty bán dẫn Mỹ cực kỳ quan trọng là một công việc thực sự khó khăn. Vì sao ông lại nhận lời?
Ông Chen Lishu: Đây là một câu hỏi hay. Tôi năm nay 66 tuổi, nhiều người bảo tôi nên nghỉ hưu rồi, sao còn nhận lấy công việc “nóng bỏng” nhất trong ngành? Có một vài lý do: thứ nhất, đây là một công ty biểu tượng, vô cùng quan trọng đối với toàn bộ hệ sinh thái bán dẫn và với nước Mỹ; thứ hai, sau Cadence, tôi quyết định làm một việc lớn nữa.
Người dẫn chương trình: Năm qua đã xảy ra rất nhiều chuyện. Điều gì khiến ông bất ngờ nhất?
Ông Chen Lishu: Điều bất ngờ nhất là điều tôi chưa từng trải qua trong bất kỳ công việc hay đào tạo nào trước đây — một buổi sáng sớm, Tổng thống Trump yêu cầu tôi từ chức vì có xung đột lợi ích, không ngoại lệ. Lúc đầu tôi thuyết phục chính mình: tôi không cần công việc này, tôi làm điều này thuần túy để “cứu Intel”. Gác cảm xúc cá nhân sang một bên, tôi bắt đầu suy nghĩ mình có thể làm gì cho Intel. May mắn thay, sáng thứ Năm tôi đã giành được một cuộc gặp, rồi lại có thêm một cuộc gặp vào thứ Hai; ông ấy lắng nghe trình bày của tôi — tôi sinh ra tại Malaysia, lớn lên ở Singapore, tốt nghiệp MIT, và từ đó đến nay luôn sống tại Mỹ, chưa từng rời đi. Tôi chia sẻ tất cả những điều này với ông ấy, ông ấy đã lắng nghe và cho tôi cơ hội tiếp tục. Tôi vô cùng biết ơn.
Người dẫn chương trình: Ông nói công việc này là “cứu Intel”. Vậy hình ảnh Intel chiến thắng, Intel phát triển mạnh mẽ trong đầu ông là như thế nào?
Ông Chen Lishu: Đã 14 tháng trôi qua, rất nhiều việc đã diễn ra. Thứ nhất là thay đổi văn hóa, xác định rõ trách nhiệm và đẩy nhanh tốc độ ra quyết định. Tôi quen với nhịp độ của các startup — mọi thứ diễn ra với tốc độ ánh sáng, nhưng Intel lại tồn tại một hệ thống họp hành quan liêu chồng chéo, đây là điều tôi buộc phải thay đổi. Thứ hai là lắng nghe khách hàng — để làm hài lòng khách hàng thực sự, bạn phải khiêm tốn, sẵn sàng lắng nghe, đối diện trực tiếp với những vấn đề họ gặp phải và giải quyết chúng. Thứ ba, ngay từ ngày đầu tiên, tôi đã quyết định tất cả các đội kỹ thuật đều báo cáo trực tiếp cho tôi. Tôi xuất thân là kỹ sư, tôi cần biết rõ nơi nào đang gặp sự cố, điều gì cần được sửa chữa. Lắng nghe khách hàng, làm hài lòng khách hàng, đảm bảo chúng ta có đúng sản phẩm, đơn giản hóa danh mục sản phẩm và vạch ra lộ trình rõ ràng cùng tầm nhìn cho 5–10 năm tới.
Tầm nhìn 10 năm của Intel
Người dẫn chương trình: Ông hình dung như thế nào về Intel sau 10 năm nữa?
Ông Chen Lishu: Cách làm việc quen thuộc của tôi — dù tại Cadence hay Intel — luôn là “bò trước”, giữ thái độ khiêm tốn, lắng nghe khách hàng; sau đó “đi”; cuối cùng mới “chạy”. Từng bước vững chắc.
Bước đầu tiên là củng cố bảng cân đối kế toán — thực tế mà nói, tình trạng bảng cân đối kế toán lúc đó khá tồi tệ. Tôi rất vui khi Chính phủ Mỹ trở thành cổ đông lớn nhất. Tôi đã giải thích với Tổng thống Trump: hãy nhìn Nhật Bản, hãy nhìn Singapore — đây là vấn đề cơ sở hạ tầng, chính phủ hoàn toàn nên hỗ trợ.
Thứ hai, tôi vô cùng cảm kích người bạn cũ Jen-Hsun Huang — ông ấy đã đầu tư 5 tỷ USD vào Intel, và tôi cũng rất vui vì những công việc giá trị mà tôi làm được, khoản đầu tư 5 tỷ USD của ông ấy giờ đã tăng giá lên 25 tỷ USD hoặc hơn. Ngoài ra, Masayoshi Son của SoftBank — người tôi từng làm việc cùng tại Hội đồng quản trị SoftBank — cũng đã伸出援手. Nhờ những hỗ trợ này, chúng ta đã ổn định bảng cân đối kế toán.
Tiếp theo là tập trung vào sản phẩm, đơn giản hóa danh mục, lắng nghe khách hàng và tung ra các sản phẩm thế hệ mới dẫn đầu thị trường. Đúng lúc này, nhu cầu về AI dạng agent và CPU phục vụ suy luận đang rất cao, nên nói theo một nghĩa nào đó, tôi đã bắt kịp thời cơ. Trước đây, tỷ lệ CPU/GPU trong huấn luyện khoảng 1:8, nhưng giờ tôi thấy nó đã chuyển thành 1:4, thậm chí thấp hơn. CPU đang trở nên quan trọng hơn, tôi cảm thấy rất phấn khởi.
Tôi đã trò chuyện với một số nhà phát triển mô hình AI, họ cho biết trong giai đoạn học tăng cường (reinforcement learning) và trong việc phối hợp, điều phối tốc độ giữa tất cả các agent, CPU thực tế lại thể hiện hiệu suất tốt hơn. Vì vậy, hiện tại nhu cầu về CPU của tôi rất cao. Sau khi đã xây dựng nền tảng vững chắc cho dòng sản phẩm máy chủ trung tâm dữ liệu, một mảng kinh doanh quan trọng khác là dịch vụ foundry của chúng tôi. Đây là một lĩnh vực đòi hỏi vốn đầu tư lớn và không dễ dàng. Bạn cần có bộ sưu tập IP phù hợp — ví dụ như IP tiêu thụ điện thấp dành riêng cho khách hàng di động, thiếu những thứ này bạn sẽ không thể phục vụ họ. Đây là một ngành dịch vụ, đồng thời cũng là ngành kinh doanh dựa trên niềm tin — nếu độ hoàn thành không đạt yêu cầu, khách hàng sẽ rời bỏ bạn do tổn thất doanh thu. Vì vậy, tôi tập trung rất cao vào độ hoàn thành, mật độ lỗi và thời gian chu kỳ, đảm bảo có thể phục vụ khách hàng với chất lượng và độ tin cậy cao. Cuối cùng, chúng ta cần hướng tới giải pháp toàn stack, không chỉ dừng ở silicon — bạn cần cả phần mềm; có khách hàng trực tiếp hỏi tôi “hãy cung cấp cho tôi cả một rack”, nghĩa là bạn phải đưa ra giải pháp ở cấp độ hệ thống. Những việc này tôi đều đang âm thầm triển khai từng bước, đồng thời tuyển dụng những nhân tài xuất sắc nhất mà tôi có thể tìm thấy. Nhân tiện nhắc lại, tất cả các vị trí tuyển dụng đều do tôi trực tiếp đảm nhiệm, không thông qua bất kỳ công ty săn đầu người nào.
Hợp tác Terafab với Elon Musk
Người dẫn chương trình: Một sáng kiến quan trọng khác đang được bàn luận rộng rãi là Terafab và hợp tác với Elon Musk. Ông có thể kể rõ hơn về quá trình hình thành cũng như cách thức hợp tác giữa hai bên không?
Ông Chen Lishu: Theo tôi, cả hai bên đều đồng ý rằng Elon Musk là một trong những doanh nhân vĩ đại nhất của thế kỷ này. Ông ấy và tôi có chung một nhận định: cơ sở hạ tầng bán dẫn đang phát triển chậm hơn so với tốc độ tăng trưởng của AI — dù xét về công suất, hiệu suất sản xuất hay hiệu suất tiêu thụ điện, đều tồn tại khoảng trống rõ ràng, và cả hai bên đều nhận ra vấn đề này.
Thứ hai, tôi rất thích thú với quá trình hợp tác cùng ông ấy. Ông ấy rất phóng khoáng, với mỗi khâu đều đặt câu hỏi “tại sao phải làm theo cách truyền thống?”, điều này thực sự rất mới mẻ. Tôi thích lắng nghe những quan điểm khác biệt, rồi cùng nhau tìm ra con đường tối ưu nhất — cả hai bên đều học hỏi được rất nhiều. Ông ấy có một tầm nhìn rõ ràng — robot và ô tô của ông ấy cần rất nhiều chip.
Cụ thể về Terafab, đó là quyết định của ông ấy nhằm tự xây dựng nhà máy wafer, còn chúng tôi rất sẵn sàng hợp tác, giúp ông ấy đẩy nhanh tiến độ sản xuất bằng cách tận dụng một số công nghệ và quy trình của chúng tôi — đây là một dự án hợp tác song phương. Đội ngũ của ông ấy rất tuyệt vời, tôi họp hàng tuần với họ, và việc hợp tác với ông ấy thực sự rất hào hứng. Ông ấy từng đề cập một số ý tưởng, ví dụ như việc cho phép hút thuốc trong phòng sạch — “Tôi có thể sẽ không đi xa đến thế, nhưng ở một vài khu vực thì có lẽ cũng được, điều quan trọng là giữ thái độ cởi mở”, và chúng tôi đang nghiêm túc lắng nghe và đánh giá.
Sự biến chuyển của chuỗi cung ứng bán dẫn toàn cầu
Người dẫn chương trình: Nếu nhìn từ góc độ vĩ mô, AI đang thúc đẩy sự thay đổi của chuỗi cung ứng bán dẫn toàn cầu như thế nào? Ông có quan sát gì theo từng quốc gia?
Ông Chen Lishu: Ảnh hưởng của AI đối với cục diện toàn cầu sẽ vượt xa Internet, và sâu rộng hơn rất nhiều. AI trước hết giúp bạn hoàn thành công việc hiệu quả hơn; nhờ sự hỗ trợ của rất nhiều agent, nhiều nhiệm vụ rườm rà trước đây vốn phải tự làm nay có thể được hoàn tất nhanh hơn. Ví dụ trong thiết kế bán dẫn, cả việc tối ưu hóa thời gian (timing optimization) lẫn tốc độ đưa sản phẩm ra thị trường đều có thể được nâng cao đáng kể, đồng thời chi phí cũng giảm xuống.
Tuy nhiên, sự tăng trưởng nhu cầu AI đang đối mặt với một số điểm nghẽn: thứ nhất là giới hạn về điện năng — một số quốc gia thậm chí không có đủ điện; thứ hai là ảnh hưởng của heli, điều mà nhiều người chưa nhận ra — ảnh hưởng của heli đối với ngành bán dẫn là rất đáng kể; thứ ba là tình trạng thiếu bộ nhớ, đây là vấn đề cấp bách nhất hiện nay — ngay cả khi bạn mở rộng sản xuất ngay bây giờ, công suất mới cũng cần vài năm mới có thể đi vào vận hành, CPU và GPU cũng đang khan hiếm, dẫn đến giá cả tăng cao và chi phí cuối cùng sẽ được chuyển sang người dùng cuối.
Những công ty chịu ảnh hưởng nặng nề nhất là những công ty không chấp nhận AI. AI có thể giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu suất ở hầu hết mọi chức năng, do đó doanh nghiệp nên chủ động đón nhận AI và tìm cách khai thác AI hiệu quả hơn — bất kể là trong dự báo, thiết kế hay các loại tải công việc khác.
Người dẫn chương trình: Luận điểm đơn giản nhất phản đối Terafab và khả năng cạnh tranh của dịch vụ foundry Intel là vấn đề chi phí lao động và tính khả thi của sản xuất trong nước. Ông quyết định tiếp tục gia tăng đầu tư vào foundry — logic đằng sau quyết định này là gì?
Ông Chen Lishu: Khi tôi cân nhắc việc tiếp tục đầu tư hay rút khỏi foundry, bên ngoài có rất nhiều ý kiến, đủ loại — nói rằng quá tốn kém, nói rằng không khả thi. Nhưng cuối cùng tôi kết luận: điều này cực kỳ quan trọng đối với nước Mỹ, và cũng cực kỳ quan trọng đối với toàn ngành.
Chúng ta đều từng trải qua những thách thức về chuỗi cung ứng, bất kỳ công ty bán dẫn lớn nào cũng phải nghiêm túc suy nghĩ về vấn đề này, phải xây dựng một chuỗi cung ứng vững chắc và linh hoạt, không thể phụ thuộc hoàn toàn vào một hoặc hai nhà cung cấp tập trung ở một vài khu vực địa lý. Ngày càng nhiều người sẽ nhận ra rằng sản xuất trong nước tại Mỹ là vô cùng thiết yếu.
Quy trình tiên tiến nhất của chúng ta, ví dụ như 18A, tương đương mức 1,4 nm, chúng ta thậm chí đã lên kế hoạch cho 1 nm và 0,7 nm. Các nút quy trình ngày càng nhỏ hơn, độ rộng đường mạch còn mảnh hơn cả sợi tóc, độ phức tạp cực kỳ cao, chỉ cần một bước sai là toàn bộ công sức đổ sông đổ bể. Chính vì vậy, yêu cầu về độ chính xác trong sản xuất ngày càng cao, và đây sẽ ngày càng trở thành điểm nghẽn then chốt.
Chúng ta vô cùng tôn trọng TSMC, chúng ta là đối tác tốt, và ngành công nghiệp cần thêm nhiều công suất để phục vụ khách hàng, vì vậy chúng ta quyết định kiên định bám trụ — đây là một bước đi then chốt về lâu dài, cũng là nơi tôi có thể tạo ra thêm nhiều giá trị cho ngành.
Giới hạn vật lý và công nghệ đóng gói tiên tiến
Người dẫn chương trình: Người ta đã bàn luận rất lâu về việc thu nhỏ chip sẽ chạm tới giới hạn vật lý, rằng khi độ rộng đường mạch quá nhỏ thì sẽ không thể tiếp tục thu nhỏ. Theo ông, khi nào chúng ta thực sự sẽ chạm tới giới hạn đó?
Ông Chen Lishu: Hiện tại chúng ta đã có 18A, đang đẩy mạnh sản xuất 14A, tôi có thể nhìn thấy lộ trình tới 10 nm và 7 nm — con đường này có thể đi tiếp, nhưng sẽ ngày càng tốn kém và khó khăn hơn. Đó cũng là lý do vì sao chúng ta cần các đối tác, cần hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp bảng mạch nền và nhà sản xuất thiết bị để cùng thúc đẩy nâng cao độ hoàn thành và hiệu suất.
Một lĩnh vực khác đang trở thành điểm nghẽn quan trọng là đóng gói tiên tiến. TSMC có CoWoS, còn chúng ta có một giải pháp thế hệ mới tên là EMIB, và tôi phải đảm bảo rằng nó đạt được độ hoàn thành theo yêu cầu của khách hàng trong giai đoạn sản xuất hàng loạt.
Khi thu nhỏ truyền thống bắt đầu gặp nghẽn, tôi bắt đầu quay trở lại cấp độ vật liệu để tìm kiếm đột phá — GaN, SiC, InP, tôi đã đầu tư vào cả ba hướng này. Về vật liệu đóng gói, tôi bắt đầu chú ý tới kính — kính là vật liệu cách nhiệt và tản nhiệt rất tốt, tôi đã đầu tư vào một công ty tên là 3DGS. Intel hiện nắm giữ khoảng 1.000 bằng sáng chế liên quan đến mô-đun, và việc làm sao tích hợp bảng mạch nền với mô-đun là một chủ đề quan trọng. Gần đây chúng ta cũng đã công bố các dự án hợp tác sản xuất đóng gói tiên tiến tại Ấn Độ và bang New Mexico (Mỹ). Ngoài ra, tôi còn đang theo dõi kim cương tổng hợp — một loại vật liệu cách nhiệt tuyệt vời khác, và tôi cũng đã đầu tư vào một công ty sản xuất phôi kim cương.
Tinh thần của một kỹ sư là như vậy — bạn liên tục gặp phải những rào cản, rồi tìm cách vượt qua hoặc đi vòng qua chúng. Là một người từng tham gia sâu vào toàn bộ vòng đời bán dẫn — từ công cụ EDA, thiết kế cho đến sản xuất — tôi rất vui khi giờ đây có thể áp dụng những kinh nghiệm này để đóng góp cho ngành.
Người dẫn chương trình: Liệu có khả năng nào đó rằng sự hội tụ của các nút quy trình sẽ san bằng khoảng cách hiệu năng giữa các nhà máy sản xuất, tạo thành một “đường tiệm cận” nào đó?
Ông Chen Lishu: Bản chất của Định luật Moore là mật độ transistor tăng gấp đôi, nhưng công suất và chi phí không nhất thiết giảm tương ứng — bạn có thể tăng hiệu năng gấp đôi, nhưng diện tích và chi phí chưa chắc đã giảm tương đương. Trừ khi bạn tìm ra vật liệu mới hoặc phương pháp thiết kế mới. Chính vì vậy tôi bắt đầu tăng cường tuyển dụng nhân tài trong lĩnh vực khoa học vật liệu — đây đã trở thành trung tâm của đổi mới trong lĩnh vực này.
18 năm trước, khi tôi còn đầu tư vào bán dẫn, rất nhiều quỹ đầu tư mạo hiểm hàng đầu hoàn toàn không quan tâm đến lĩnh vực này. Tôi vẫn nhớ rõ, sau khi trình bày về bán dẫn tại cuộc họp đối tác, một nửa số người tìm cớ rời đi, nửa còn lại hỏi “anh có dự án nào về phần mềm hay dịch vụ không?”, cuối cùng chỉ còn một hoặc hai người ngồi lại với tôi bằng ánh mắt đầy thương hại. Giờ đây, NVIDIA của Jen-Hsun Huang đạt vốn hóa 5,3 nghìn tỷ USD, Broadcom và TSMC mỗi công ty đạt 2 nghìn tỷ USD, AMD của người bạn thân Suzhou Feng gần 800 tỷ USD, còn Intel gần 600 tỷ USD. Bán dẫn một lần nữa trở thành lĩnh vực “hot”, trở thành nền tảng không thể thiếu. Từ 15–20 năm trước, gần như không có quỹ VC nào muốn cùng tôi đầu tư vào bán dẫn, ngoại trừ những tổ chức lớn như Samsung, ARM và SoftBank. Còn hiện nay, các quỹ VC đổ xô vào lĩnh vực này, nhiệt huyết đầu tư rất cao — tôi vô cùng vui mừng.
Thách thức trong đầu tư bán dẫn
Người dẫn chương trình: Ông vừa là nhà đầu tư dài hạn, vừa là người vận hành. Đầu tư bán dẫn đối mặt với rất nhiều khó khăn — đòi hỏi vốn lớn, kết quả khó dự đoán, đòi hỏi hiểu sâu về tải công việc, rủi ro chuyển đổi nhà cung cấp rất cao đối với khách hàng, và chu kỳ ngành rất mạnh… Ông nhìn nhận những rủi ro này như thế nào, và sẽ khuyên người khác nên đầu tư vào đâu trong chuỗi cung ứng này?
Ông Chen Lishu: Khởi nghiệp và đầu tư mạo hiểm là máu thịt trong con người tôi, tôi thực sự rất thích điều này. Tôi không nhằm khoe khoang, nhưng để làm rõ bối cảnh: tôi đã có 159 công ty IPO và 126 thương vụ thoái vốn qua M&A, trong đó hơn 200 khoản đầu tư vào lĩnh vực bán dẫn, 38% trong số đó tại Mỹ.
Về phương pháp đầu tư, tôi luôn bắt đầu từ một câu hỏi cốt lõi: điểm nghẽn nằm ở đâu, và bạn đang giải quyết vấn đề gì? Ví dụ, tôi đầu tư vào Cradle Semiconductor vì kết nối đang trở thành điểm nghẽn; tôi đầu tư vào Celestial AI vì kết nối quang học trong cụm ngày càng quan trọng — Jen-Hsun Huang gần như đầu tư vào tất cả các công ty liên quan đến quang tử, điều này không phải ngẫu nhiên.
Ở cấp độ thiết kế, AI và học máy có thể giúp giảm độ phức tạp và nâng cao chất lượng thiết kế — tôi cho rằng lĩnh vực EDA có cơ hội rất lớn, một số startup mới đang hướng tới lĩnh vực này, đây thực sự là một “mỏ vàng”. Về vật liệu mới, GaN, SiC và InP đều là các hướng đầu tư của tôi, và một số công ty trong số này đã được các tập đoàn lớn như ADI mua lại. Quản lý công suất — quá trình chuyển đổi từ 40V xuống 1V gây tổn thất rất lớn — cũng là một phân khúc điểm nghẽn mà tôi rất quan tâm.
Khung tư duy đầu tư của tôi luôn là: vấn đề này có thực sự tồn tại hay không? Khách hàng có thực sự đang đau đầu vì nó hay không? Sau đó, điều quan trọng bậc nhất là: khách hàng mục tiêu đầu tiên của bạn là ai? Tôi thiên về lựa chọn khách hàng siêu quy mô — họ có khả năng và sẵn sàng, nếu họ thích sản phẩm của bạn, họ sẵn sàng chi trả hàng triệu đô la trong vài năm tới hoặc thậm chí cam kết một mức độ bảo đảm nhất định, bởi vì sau khi giành được một khách hàng lớn, bạn có thể nhanh chóng mở rộng quy mô.
Nhân tài cũng vô cùng quan trọng — Mỹ, Thung lũng Silicon, Austin, cũng như Israel, đều là những nơi tôi đặc biệt chú trọng. Israel có những nhà sáng lập khởi nghiệp mang tính đột phá cao, làm việc cực kỳ chăm chỉ. Ngay cả trong thời chiến, họ vẫn kiên trì họp — đôi khi nói “có báo động, tôi phải xuống hầm, mạng có thể yếu, chúng ta chuyển sang gọi thoại”, sự bền bỉ này khiến tôi vô cùng khâm phục.
Hiện nay, ngoài AI dạng agent, AI vật lý là lĩnh vực tiên phong tiếp theo, cần nhìn nhận toàn diện theo hướng full-stack — đó cũng là lý do vì sao tôi vẫn tham gia sâu vào nhiều khoản đầu tư liên quan đến các mô hình tiên tiến — tôi rất lạc quan về các công nghệ mã nguồn mở tiên tiến dành cho AI vật lý, đây thực sự là một “mỏ vàng”.
Kinh nghiệm từ Cadence
Người dẫn chương trình: Ông đã đề cập rằng AI mang lại khả năng thiết kế và kiểm thử chip nhanh hơn, rẻ hơn và sáng tạo hơn. Dựa trên kinh nghiệm tại Cadence, ông cho rằng những hướng nào tiềm năng nhất? Và đã có điều gì đang phát huy tác dụng chưa?
Ông Chen Lishu: Tôi làm việc tại Cadence gần 15 năm, một trong những điều khiến tôi tự hào nhất là đã tìm ra người kế nhiệm, tự tay đào tạo ông ấy, và giờ đây ông ấy đã trở thành một CEO xuất sắc, đang tích cực đón nhận AI, đưa AI dạng agent vào các công cụ để nâng cao hiệu suất. Sassine của Synopsys cũng đang làm điều tương tự, được hỗ trợ bởi khoản đầu tư 2 tỷ USD từ NVIDIA, đồng thời mua lại Ansys để mở rộng sang thiết kế hệ thống toàn diện.
Các công ty lớn đang làm, nhưng vẫn còn cơ hội dành cho các startup thực hiện những điều mang tính đột phá hơn, và cuối cùng những công ty này có thể IPO hoặc bị hai công ty lớn mua lại. Điều này phụ thuộc vào tầm nhìn của người sáng lập. Triết lý quen thuộc của tôi là: nếu người sáng lập muốn thoái vốn nhanh, tôi sẽ giúp họ thực hiện; nếu từ ngày đầu họ đã hướng tới IPO, tôi sẽ đồng hành cùng họ trên con đường đó. Với tư cách là một quỹ VC, chúng tôi hỗ trợ giấc mơ của người sáng lập, giúp họ biến giấc mơ thành hiện thực.
Mở rộng quy mô và ra quyết định đầu tư
Người dẫn chương trình: Những hướng ông vừa đề cập — công ty vật liệu, EDA, sản xuất — nếu nhìn về 10 năm sau, liệu Intel hay các công ty bán dẫn tương lai sẽ hoàn toàn thay đổi diện mạo do AI?
Ông Chen Lishu: Tôi cho rằng sẽ như vậy. Quay lại những đặc điểm như yêu cầu vốn lớn, kết quả khó dự đoán và chu kỳ mạnh — tất cả đều cần được đưa vào quyết định đầu tư. Tôi thường thích tham gia rất sớm, xây dựng đội ngũ ngay từ đầu; tìm những nhà đầu tư phù hợp có thể đồng hành cùng bạn trong giai đoạn khó khăn, chứ không chỉ là những người bạn trong thời thuận lợi; đồng thời tìm kiếm các nhà đầu tư chiến lược, bất kể là trong sản xuất, bộ nhớ, kết nối hay các chiều khác để gia tăng giá trị cho công ty. Tôi cũng có một số người bạn là quỹ tăng trưởng và quỹ phòng hộ, họ có góc nhìn độc đáo về thị trường chứng khoán, có thể giúp người sáng lập đánh giá những hướng nào nên tránh — điều này rất có giá trị.
Nói thật lòng, khi nhìn lại, trong 10 công ty tôi đã đầu tư, có đến 9 công ty đã thay đổi kế hoạch kinh doanh giữa chừng do thị trường thay đổi. Vì vậy, tôi thích những người sáng lập có đội ngũ, chứ không chỉ là một cá nhân. Họ cũng cần có tư duy cởi mở, sẵn sàng lắng nghe, tiếp nhận đề xuất của chúng tôi, nhưng cuối cùng phải tự đưa ra quyết định — kết quả tốt nhất không phải là “anh bảo làm gì tôi làm nấy”, mà là bạn đưa ra đủ phản hồi, và chính anh ấy tự suy luận ra kết luận mà bạn công nhận hoặc bạn hiểu được — đó mới là niềm vui của việc khởi nghiệp.
Nếu nhìn lại sau 10 năm, những người chiến thắng sẽ là những công ty có thể tập trung vào một phân khúc cụ thể, tìm được đúng đối tác và có khả năng mở rộng quy mô. Giải pháp full-stack là điều rất quan trọng. Các công ty lớn có thể giống Jen-Hsun Huang, tập trung vào CUDA và nền tảng, nỗ lực xây dựng một công ty nền tảng — và ông ấy đã làm được. Các startup cũng có thể giống Anthropic hay OpenAI, thay đổi luật chơi một cách thanh lịch hơn, và startup có thể tiến nhanh như ánh sáng, thực sự trở thành người dẫn dắt.
Đối với Intel, tôi hy vọng công ty sẽ đảm nhận vai trò như vậy — chúng ta có XPU, có đóng gói tiên tiến, có foundry, nếu tích hợp tất cả những điều này lại, để cung cấp chip chuyên dụng cho từng loại tải công việc, đó chính là định hướng của tôi.
Tái cấu trúc đội ngũ trong kỷ nguyên AI
Người dẫn chương trình: Ngành phần mềm đang thay đổi rất lớn — tuyển người như thế nào, ai phù hợp để quản lý nhiều agent. Hiện nay nhiều người thiên về tuyển người từ 30–50 tuổi, bởi họ quen quản lý đội nhóm, và năng lực này có thể trực tiếp chuyển đổi sang việc quản lý agent. Trong bối cảnh phần cứng hoặc nhà máy sản xuất, ông nhìn nhận như thế nào về sự thay đổi trong cấu trúc và năng lực đội ngũ?
Ông Chen Lishu: Quay lại khung “bò – đi – chạy”. Ở giai đoạn “bò”, tôi đã tuyển dụng những nhân tài xuất sắc nhất trong ngành bán dẫn; hiện tại tôi bắt đầu suy nghĩ cần tuyển dụng những nhân tài phần mềm nào để xây dựng năng lực full-stack; đồng thời tôi nhận thấy độ tuổi trung bình của đội ngũ nằm trong khoảng 40–50 tuổi, vì vậy tôi cần đưa thêm những nhân tài trẻ hơn vào, để họ hiểu rõ tải công việc và các mô hình mã nguồn mở tiên tiến.
Thú vị là con trai tôi giờ đây đã trở thành thầy dạy tôi. Mỗi lần ghé nhà con để chơi với cháu ngoại, tôi đều hỏi con về các vấn đề liên quan đến AI và học máy, con tôi hiểu rõ hơn tôi rất nhiều. Tôi học được rất nhiều điều, rồi cố gắng chuyển hóa những nhận thức này thành quyết định đầu tư và tuyển dụng nhân tài.
Intel trước đây là một công ty rất cổ điển, phụ thuộc nặng vào bảng tính Excel, tôi đang chuyển đổi công ty thành một doanh nghiệp được AI trao quyền — không chỉ ở khâu thiết kế, mà là toàn bộ tổ chức đều đón nhận AI, giảm dần sự phụ thuộc vào Excel. Chúng ta cần kết hợp nhân tài kỹ thuật giàu kinh nghiệm với các công cụ AI, không chỉ trong bán hàng và tiếp thị, mà ngay cả khâu thiết kế cũng đang tích cực đón nhận AI.
Chính sách công nghiệp và nguồn vốn
Người dẫn chương trình: Đối với các doanh nghiệp đòi hỏi vốn lớn, việc huy động vốn luôn là một vấn đề lớn. Chính sách công nghiệp đã tạo nên công ty quan trọng nhất như TSMC, nhưng cách làm này lâu nay không được đón nhận trong văn hóa kinh doanh Mỹ. Ông nhìn nhận vấn đề này như thế nào?
Ông Chen Lishu: Đối với các lĩnh vực đòi hỏi vốn lớn và các dự án cơ sở hạ tầng, việc huy động vốn là vô cùng quan trọng. Hiện nay một số quỹ VC đã sẵn sàng đầu tư 1 tỷ USD vào một công ty duy nhất — điều này trước đây là không thể tưởng tượng nổi. Vì vậy, trong chiến lược đầu tư ban đầu, hoặc là tham gia rất sớm, khi định giá còn hợp lý; hoặc là đợi đến vòng A, nhưng hiện nay định giá vòng A đã vượt quá 1 tỷ USD, nên rất khó.
Các nguồn vốn có thể hỗ trợ mở rộng quy mô, ví dụ như quỹ tương hỗ — họ không quá nhạy cảm với tỷ lệ nắm giữ cổ phần, những nhà đầu tư như vậy tôi rất hoan nghênh. Đối với các dự án đòi hỏi vốn lớn như nhà máy AI, nhà máy sản xuất, bắt buộc phải tìm kiếm sự hỗ trợ từ nguồn vốn chính phủ, quỹ đầu tư chủ quyền hoặc quỹ cơ sở hạ tầng lớn. Quỹ đầu tư chủ quyền và vốn chính phủ sẽ ngày càng quan trọng hơn.
Với tư cách là một công ty niêm yết, tôi cũng có ý thức tập trung vào các nhà đầu tư hướng tới tăng trưởng dài hạn hơn là những nhà đầu tư ngắn hạn chỉ hỏi từng quý “khi nào công ty mua lại cổ phiếu?”. Tất nhiên, việc hoàn lại giá trị cho cổ đông là mối quan tâm hợp lý, nhưng đồng thời tôi cũng phải xây dựng nền tảng kinh doanh vững chắc — việc cân bằng hai yếu tố này là vô cùng quan trọng.
Sai lầm lớn nhất của nhà đầu tư về Intel
Người dẫn chương trình: Theo ông, sai lầm lớn nhất mà nhà đầu tư hiện nay đang mắc phải về Intel là gì?
Ông Chen Lishu: Có một vài điểm. Thứ nhất, quay lại khung “bò – đi – chạy”: trong vài tháng qua tôi vẫn đang ở giai đoạn “bò”, nhưng người ta đã bắt đầu thấy tiềm năng. Về sản phẩm, chúng ta vẫn giữ được thị phần ở phân khúc PC, nhưng phải nâng cao hiệu năng một cách đáng kể — vì vậy tôi đang âm thầm xây dựng các đội ngũ kiến trúc CPU, kiến trúc GPU và kiến trúc phần mềm, chuẩn bị cho bước đột phá vượt bậc, tiến nhanh như một startup quy mô lớn, sử dụng công nghệ tốt hơn để vượt lên.
Về foundry, khoảng cách giữa chúng ta và TSMC vẫn còn rất lớn, chúng ta phải giữ thái độ khiêm tốn, tập trung củng cố nền tảng — IP, độ hoàn thành, mật độ lỗi, thời gian chu kỳ — để foundry trở nên hiệu quả và đáng tin cậy hơn. Đây là một ngành kinh doanh dựa trên niềm tin, khách hàng chỉ giao wafers cho bạn sau khi họ đã tin tưởng bạn. Những việc này cần nhiều thời gian hơn, nhưng tôi tin rằng đến giai đoạn 2030–2032, người ta sẽ bắt đầu thấy rõ tiềm năng thực sự của Intel lớn đến mức nào.
Phân khúc PC là nền tảng cơ bản của chúng ta, nhưng chúng ta đang mở rộng sang điện toán biên, AI vật lý và AI dạng agent. Trước đây bạn chỉ cung cấp máy chủ và PC cho con người, nhưng giờ đây đã xuất hiện một chiều kích hoàn toàn mới — hàng triệu agent cần truy cập vào năng lực tính toán và ngăn xếp phần mềm. Tôi cho rằng cả trong AI dạng agent lẫn AI vật lý, Intel đều có cơ hội, cuộc chơi này chưa kết thúc.
AI mới chỉ là khởi đầu, bạn có phần huấn luyện do Jen-Hsun Huang dẫn dắt, bạn có phần biên (edge), bạn có AI dạng agent, và bạn có AI vật lý — đây là một cơ hội khổng lồ, tất cả mọi người đều còn cơ hội, và đây chính là hướng tôi sẽ dồn toàn lực đầu tư. Trong 14 tháng qua, chúng ta đã tạo ra 6 lần lợi nhuận cho cổ đông, nhưng đây mới chỉ là khởi đầu, vẫn còn rất nhiều dư địa.
Giác quan VC của tôi mách bảo — hãy tìm kiếm cơ hội mang lại lợi nhuận 10 lần. Tại Cadence, từ vị trí CEO tạm quyền cho đến khi nghỉ hưu, giá cổ phiếu tăng từ 2,4 USD lên mức mang lại khoảng 76 lần lợi nhuận cho cổ đông; khi kết thúc nhiệm kỳ Chủ tịch Hội đồng quản trị, mức lợi nhuận đạt khoảng 85 lần. Quy mô Intel lớn hơn nhiều nên việc tái tạo thành công là rất khó, nhưng mục tiêu của tôi là 10 lần — đạt lợi nhuận 10 lần trong vòng 5–10 năm, với tư cách là một người “máu VC” từ trong xương, đây chính là mục tiêu của tôi.
Năng lực tính toán sẽ tồn tại ở đâu?
Người dẫn chương trình: Có một quan điểm cho rằng các trung tâm dữ liệu sẽ ngày càng được xây dựng lớn hơn, mức gigawatt chỉ mới là khởi đầu, xu hướng tập trung là chủ đạo. Nhưng bức tranh kinh doanh mà ông mô tả dường như cũng bao gồm điện toán biên và điện toán tại thiết bị đầu cuối. Theo ông, năng lực tính toán cuối cùng sẽ phân bổ như thế nào giữa trung tâm dữ liệu, điện toán biên và thiết bị đầu cuối — hay hoàn toàn do tải công việc ứng dụng quyết định?
Ông Chen Lishu: Việc xây dựng cơ sở hạ tầng AI quy mô lớn hiện nay là đúng đắn, tôi không thấy bất kỳ lý do nào để chậm lại, bởi tải công việc vẫn đang tiếp tục tăng trưởng. Các yếu tố hạn chế hiện nay chủ yếu nằm ở phía cung — bất kỳ sự chậm lại nào đều xuất phát từ các ràng buộc về cung, chứ không phải về cầu.
Tuy nhiên, điều tôi quan tâm hơn là: sau khi tất cả cơ sở hạ tầng này được xây dựng xong, những ứng dụng nào sẽ chạy trên đó? Bạn phải tìm ra những ứng dụng thực sự có quy mô — giống như thời đại Internet, các ứng dụng như Amazon, Netflix đã nổi bật, trong khi những ứng dụng khác thì biến mất hoặc bị mua lại. Ngành AI cũng sẽ trải qua quá trình tương tự: tăng trưởng mạnh mẽ sau đó là tích hợp, cuối cùng chỉ còn một hoặc hai người chiến thắng thực sự nổi lên.
Tập trung vào ứng dụng là chìa khóa, bạn hãy nhìn Netflix là một ứng dụng thực sự, Amazon cũng là một ứng dụng thực sự, cả hai đều chiến thắng. Hơn nữa, một số ứng dụng thực sự phù hợp hơn để chạy tại biên hoặc thiết bị đầu cuối — như robot, quốc phòng, lựa chọn năng lực tính toán tại thiết bị là vô cùng quan trọng, giả định của bạn về kết nối và khả năng tích hợp sẵn tại thiết bị sẽ quyết định bạn có thể làm được điều gì. Điều này từng bị lãng quên trong thời đại SaaS.
Phương pháp đầu tư của tôi luôn là: tìm ra vấn đề thực sự tồn tại, tìm đúng đối tác, đánh giá quy mô thị trường của ứng dụng có tính bền vững hay không — nếu bạn thực sự tin tưởng vào nó, hãy tăng gấp đôi, gấp ba mức đầu tư. Tất nhiên, điều này cũng bao gồm cả việc đầu tư vào những ứng dụng chưa được triển khai quy mô lớn.
Người dẫn chương trình: Cảm ơn ông rất nhiều vì buổi trò chuyện hôm nay, đây thực sự là một trải nghiệm tuyệt vời.
Ông Chen Lishu: Cảm ơn lời mời.
Chào mừng tham gia cộng đồng chính thức TechFlow
Nhóm Telegram:https://t.me/TechFlowDaily
Tài khoản Twitter chính thức:https://x.com/TechFlowPost
Tài khoản Twitter tiếng Anh:https://x.com/BlockFlow_News
