Xây dựng đội ngũ BD tiền mã hóa từ 0 đến 1: Chia sẻ kinh nghiệm thực chiến từ a16z
Tuyển chọn TechFlowTuyển chọn TechFlow
Xây dựng đội ngũ BD tiền mã hóa từ 0 đến 1: Chia sẻ kinh nghiệm thực chiến từ a16z
Thời điểm phù hợp tuyển dụng đúng người là chìa khóa dẫn đến thành công.
Chuyên sâu báo cáo Web3Tác giả: Christian Crowley,Pyrs Carvolth,Maggie Hsu & Mehdi Hasan, a16zcrypto
Biên dịch: TechFlow
Xây dựng một đội phát triển kinh doanh (BD) và tăng trưởng hiệu quả trong lĩnh vực tiền mã hóa không phải là điều dễ dàng. Những đặc thù riêng của ngành khiến việc sao chép trực tiếp cấu trúc tổ chức hoặc mô hình tuyển dụng từ Web2 trở nên khó khả thi. Khi các công ty fintech và dịch vụ tài chính ngày càng tham gia sâu vào không gian tiền mã hóa, bức tranh tổng thể cũng đang liên tục thay đổi. Vai trò BD phù hợp hoàn toàn phụ thuộc vào sản phẩm công ty bạn đang xây dựng và mục tiêu mong muốn đạt được.
Ví dụ, bạn đang xây dựng sản phẩm trên một blockchain công cộng, tập trung vào tăng giá trị tài sản khóa (TVL) và số lượng người dùng? Hay bạn là nhà cung cấp hạ tầng, hướng đến việc giúp các công ty fintech và ngân hàng mới tích hợp tính năng tiền mã hóa vào sản phẩm cốt lõi của họ? Tùy theo câu trả lời cho những câu hỏi này, chiến lược phát triển kinh doanh và tăng trưởng của bạn cũng cần được điều chỉnh tương ứng.
Trước khi bắt đầu tuyển dụng, hãy xác định rõ nội dung công ty bạn đang xây dựng, tiêu chí thành công và cách vai trò BD hoặc tăng trưởng mới sẽ hỗ trợ đạt được mục tiêu đó.
Bài viết này không nhằm cung cấp hướng dẫn từng bước cho mọi loại công ty tiền mã hóa, mà thay vào đó là chia sẻ một số nguyên tắc chỉ đạo và bài học thực tế rút ra từ trải nghiệm trong hệ sinh thái tiền mã hóa, dành cho các nhóm đang xây dựng và làm việc chặt chẽ với các nhà sáng lập.
Nhưng trước hết, tiền mã hóa đã thay đổi BD như thế nào?
Phát triển kinh doanh (BD) và tăng trưởng trong ngành tiền mã hóa khác biệt căn bản so với Web2 truyền thống, với một vài yếu tố then chốt đã hoàn toàn thay đổi luật chơi:
-
Thiết kế token: Việc sử dụng token khi nào và như thế nào trong quan hệ đối tác hoặc cấu trúc khuyến khích chung đòi hỏi hiểu biết sâu sắc về hệ sinh thái mục tiêu, đồng thời nắm vững nền tảng kinh tế học token (tokenomics) của chính bạn. Sử dụng token hợp lý có thể thúc đẩy tăng trưởng người dùng thông qua sản phẩm đối tác, trong khi lạm dụng có thể dẫn đến những thử nghiệm tốn kém nhưng mang lại kết quả nghèo nàn.
-
Mô hình phân phối: Phân phối trong ngành tiền mã hóa thường diễn ra trên chuỗi (on-chain), nghĩa là bạn cần xây dựng chiến lược xung quanh ví, airdrop và nhiệm vụ (tasks), thay vì dựa vào danh sách email truyền thống hay quảng cáo trả phí.
-
Quản trị phi tập trung: Trong một số trường hợp, các thỏa thuận hợp tác cần được phê duyệt thông qua quản trị phi tập trung, nghĩa là phải giành được sự ủng hộ từ tổ chức tự trị phi tập trung (DAO), chứ không phải từ đội ngũ lãnh đạo truyền thống. Điều này thường đòi hỏi quản lý một nhóm bên liên quan rộng lớn và phức tạp hơn.
-
Hệ sinh thái mã nguồn mở: Ngành tiền mã hóa thường vận hành trong các hệ sinh thái mở, không yêu cầu cấp phép, nơi phần lớn mã nguồn là công khai. Điều này khiến cạnh tranh minh bạch hơn và các chiến lược thành công dễ bị sao chép nhanh chóng.
Những điểm này không áp dụng cho tất cả các dự án, và tùy theo sản phẩm của bạn, một số điểm có thể quan trọng hơn những điểm khác. Nhưng chúng đại diện cho những lớp hoàn toàn không tồn tại trong các chiến lược Web2 truyền thống. Nếu bất kỳ yếu tố nào trong số này là cốt lõi cho sự tăng trưởng sản phẩm của bạn, nó sẽ trực tiếp quyết định loại nhân sự bạn cần, kinh nghiệm nào nên ưu tiên, và nhân sự đó có thể bắt tay vào việc nhanh đến mức nào.
Hiểu rõ yếu tố động nào trong số trên là thiết yếu với sản phẩm của bạn, bởi nó có thể ảnh hưởng đến mọi thứ, từ cách bạn tiếp cận thị trường đến cách xây dựng quan hệ đối tác và đo lường thành công.
Bước 1: Xác định rõ nhu cầu vai trò
Đầu tiên, hiểu rõ nhu cầu và mục tiêu bạn muốn đạt được thông qua lần tuyển dụng này.
Trước khi khởi động quy trình tuyển dụng, nhóm cần hiểu rõ lý do tại sao vai trò mới này có thể thúc đẩy thành công kinh doanh, cũng như chức năng cụ thể cần tuyển là gì. Dưới đây là một vài định hướng chuyên môn phổ biến trong lĩnh vực phát triển kinh doanh và tăng trưởng, cùng sự khác biệt giữa chúng:
-
Phát triển kinh doanh (BD): Tập trung vào các giao dịch chiến lược, như hợp tác doanh nghiệp, niêm yết sàn giao dịch hoặc tích hợp ví, nhằm mở rộng kênh phân phối và khả năng tiếp cận người dùng.
-
Tăng trưởng: Nhấn mạnh vào vòng lặp thúc đẩy bởi sản phẩm (ví dụ như chương trình giới thiệu người dùng tự củng cố hoặc hiệu ứng mạng) và tối ưu hóa phễu chuyển đổi (nâng cao hiệu suất ở mỗi giai đoạn từ nhận thức đến chuyển đổi, giữ chân và tạo doanh thu).
-
Quan hệ đối tác: Tập trung vào tích hợp sản phẩm (ví dụ như nhúng sản phẩm của bạn vào nền tảng khác hoặc để đối tác xây dựng trên nền tảng của bạn), các kế hoạch marketing chung, hợp tác truyền thông nhằm nâng cao nhận diện thương hiệu hoặc các hợp tác chiến lược khác có thể khuếch đại phân phối.
-
Doanh thu: Tập trung vào mở rộng quy mô bán hàng sau khi sản phẩm đã phù hợp thị trường.
-
Hệ sinh thái: Phạm vi rộng hơn, thường bao gồm quan hệ nhà phát triển (DevRel), quỹ hoặc chương trình thưởng do cộng đồng điều phối nhằm khuyến khích các ứng dụng, công cụ và hạ tầng bên thứ ba, cũng như tăng trưởng cộng đồng cơ sở để mở rộng mạng lưới tổng thể.
Các vai trò này không thể thay thế lẫn nhau. Mặc dù đều nằm trong phạm trù “phát triển kinh doanh” hoặc “marketing”, mỗi vai trò đòi hỏi kỹ năng và chỉ số thành công hoàn toàn khác biệt. Việc ép một người đảm nhiệm tất cả các trách nhiệm có thể dẫn đến sai lệch vai trò hoặc hiệu suất kém. Một lỗi phổ biến là kỳ vọng “nhân tài BD giỏi” đồng thời đảm nhận các vòng lặp tăng trưởng, vận hành doanh thu và xây dựng hệ sinh thái, trong khi thực tế việc dàn trải sức lực thường có nghĩa là không làm tốt được việc nào. Do đó, trước khi định nghĩa vai trò, hãy làm rõ tác động bạn mong đợi nó tạo ra và sử dụng tên chức danh chính xác để tránh nhầm lẫn. Chúng tôi đã nhấn mạnh ở nơi khác rằng bước này cực kỳ quan trọng với mọi vai trò. Bước cơ bản này thường bị bỏ qua khi bắt đầu quy trình tuyển dụng, và sự sơ suất này có thể tích tụ như quả cầu tuyết. Nếu bạn không rõ mình thực sự cần gì, điều đó sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ quy trình sau đó, từ tìm kiếm, sàng lọc nhân sự, đặt kỳ vọng với ứng viên đến cấu trúc lương thưởng.
Yếu tố cần cân nhắc: Ý nghĩa của việc tuyển dụng đầu tiên
Ở giai đoạn đầu khởi nghiệp, năng lực thực thi rất quan trọng. Các startup phát triển nhanh cần những người có thể tận dụng tối đa thời gian, ngân sách và nguồn lực đội nhóm hạn chế, người không chỉ lên chiến lược mà còn tự tay hành động. Điều này thường bao gồm chủ động tiếp cận, tìm kiếm và sàng lọc khách hàng tiềm năng, dẫn dắt các cuộc gọi thăm dò, hiểu sâu vấn đề khách hàng và cách sản phẩm của bạn giải quyết vấn đề đó.
Việc đặt ra các chỉ số và mục tiêu rõ ràng cho người được tuyển dụng đầu tiên cũng rất quan trọng, và những mục tiêu này cần liên quan trực tiếp đến sản phẩm. Ví dụ: ký thỏa thuận thí điểm hoặc số lượng tích hợp với các giao thức liên quan, số lượng khách hàng tiềm năng trong lĩnh vực trọng tâm, hoặc đạt được các quan hệ đối tác quan trọng trong các hạng mục then chốt.
Trước khi đạt được sự phù hợp sản phẩm-thị trường (PMF), các mục tiêu BD đúng đắn có thể trở nên phức tạp. Lúc này, cám dỗ theo đuổi các hợp tác lớn là rất lớn, nhưng điều này có thể phản tác dụng. Việc quá sớm có được "khách hàng lớn" sai lầm có thể khiến đội nhóm quá chú trọng vào nhu cầu chức năng đơn lẻ hoặc tích hợp tùy chỉnh, mà bỏ qua các phần sản phẩm quan trọng hơn, vốn có thể then chốt hơn đối với việc áp dụng rộng rãi trên thị trường. Dù các giao dịch chiến lược có thể mang lại phân phối, uy tín hoặc doanh thu ban đầu, chúng cũng có thể làm xao nhãng đội nhóm khỏi việc lặp lại để tìm ra sự phù hợp sản phẩm-thị trường.
Khi sản phẩm trưởng thành, các mục tiêu BD sẽ liên tục thay đổi, nhưng nếu không có các chỉ số và mốc rõ ràng, sẽ rất khó đánh giá tiến độ của vai trò mới. Hãy gắn các chỉ số này với lương thưởng, đặt mục tiêu vừa thách thức vừa khả thi (nếu liên quan đến thù lao bằng token, hãy tham khảo bài viết của chúng tôi về thù lao token).
Sau khi định rõ kỳ vọng vai trò, nhóm cũng có thể cân nhắc thời điểm, trình độ và kinh nghiệm tuyển dụng, điều sẽ được thảo luận chi tiết hơn ở phần tiếp theo.
Bước 2: Xác định thời điểm và ai nên tuyển
Tuyển dụng người đứng đầu phát triển kinh doanh (BD) hoặc tăng trưởng có thể nhân đôi tốc độ phát triển doanh nghiệp, nhưng chỉ khi điều kiện phù hợp và đúng thời điểm. Trước khi đạt PMF, nhóm cần một nhân sự linh hoạt, có thể khám phá các trường hợp sử dụng, kiểm tra các chiến lược hiệu quả và nếu cần, hỗ trợ phát triển chức năng sản phẩm. Sau PMF, trọng tâm chuyển sang mở rộng quy mô: xây dựng các hệ thống có thể nhân bản, các chỉ số rõ ràng và tập trung thực thi các chiến lược đã chứng minh hiệu quả.
Vậy các nhà sáng lập làm thế nào để lần tuyển dụng đầu tiên phát huy tác dụng?
-
Trước PMF: Tuyển người linh hoạt, khám phá các trường hợp sử dụng và xác minh các chiến lược hiệu quả.
-
Sau PMF: Tuyển chuyên gia giỏi mở rộng quy mô, am hiểu quy trình bán hàng, hệ thống có thể nhân bản và quản lý đội nhóm.
Dưới đây là một số câu hỏi mà chúng tôi thường được hỏi về việc tuyển dụng nhân sự, từ trình độ đến kinh nghiệm trong ngành tiền mã hóa. Mỗi công ty sẽ có câu trả lời khác nhau cho những câu hỏi này, nhưng có một số quy luật đáng lưu ý để giúp tránh những sai lầm tốn kém.
Khi nào cần tuyển Giám đốc doanh thu (CRO) hoặc Giám đốc tăng trưởng (CGO)?
Khi tuyển dụng lãnh đạo cấp cao, yếu tố quan trọng nhất ở giai đoạn đầu là năng lực thực thi. Các startup cần những người có thể tự tay làm việc, chứ không chỉ lập chiến lược. Do đó, tuyển CRO hoặc CGO quá sớm có thể dẫn đến chi phí cao và kết quả kém hiệu quả.
Một CRO/CGO thực thụ cần một động cơ tiếp cận thị trường (GTM) trưởng thành, bao gồm quy trình bán hàng có thể nhân bản, hỗ trợ khách hàng thành công, nguồn lực marketing và đường ống khách hàng tiềm năng ổn định, mới có thể phát huy tối đa hiệu quả. Tuy nhiên, phần lớn các dự án trước PMF không cần những hệ thống phức tạp này. Nếu bạn chưa chắc chắn liệu có cần CRO hay CGO, thì có lẽ hiện tại chưa cần những vai trò đó. Ở giai đoạn đầu, những nhân sự "biết làm việc thực tế", có thể vừa lãnh đạo vừa thực thi, tự tay chốt giao dịch đồng thời bắt đầu xây dựng đội bán hàng hoặc tăng trưởng, sẽ phù hợp hơn. Hãy giữ kỷ luật, chờ đến khi doanh nghiệp hoặc động cơ GTM sẵn sàng rồi mới xem xét tuyển lãnh đạo cấp cao.
Nhân sự GTM (tiếp cận thị trường) có cần nền tảng kỹ thuật không?
Điều này phụ thuộc vào bản chất sản phẩm và nhóm người dùng mục tiêu. Nếu sản phẩm của bạn hướng đến nhóm người dùng là nhà phát triển hoặc thuộc giao thức hạ tầng, thì kinh nghiệm kỹ thuật thường là cần thiết và có giá trị, ngay cả ở cấp độ CRO/CGO.
Nếu sản phẩm của bạn ở tầng ứng dụng, việc quen thuộc với các khái niệm kỹ thuật là quan trọng, nhưng nền tảng kỹ thuật không nhất thiết phải có.
Kinh nghiệm trong ngành tiền mã hóa quan trọng đến đâu?
Điều này phụ thuộc vào loại sản phẩm bạn đang xây dựng. Nếu bạn đang xây dựng sản phẩm như Layer 1 hoặc giao thức hạ tầng, kinh nghiệm trong ngành tiền mã hóa thường là không thể thiếu, do công nghệ nền tảng phức tạp và liên kết chặt chẽ với các thành phần cơ bản khác trong hệ sinh thái. Ngoài ra, với một số dự án, khả năng hòa nhập văn hóa (ví dụ như hiểu các chuẩn mực bản địa, meme, cơ chế khuyến khích và động lực cộng đồng trong ngành tiền mã hóa) có thể là chìa khóa thành công.
Tuy nhiên, đừng coi nhẹ những nhân tài xuất sắc từ ngoài ngành tiền mã hóa. Với nhiều vai trò, kinh nghiệm tiền mã hóa không phải là điều kiện bắt buộc – ứng viên có thể học các kiến thức cơ bản về ví, giao thức và hoạt động trên chuỗi. Tuy nhiên, có một số năng lực không thể đào tạo được, như sự đồng cảm với khách hàng và kỹ năng giao tiếp mạnh mẽ.
Ngành tiền mã hóa vẫn đang trong quá trình trưởng thành, kinh nghiệm có thể còn khan hiếm. Những nhân tài phù hợp từ các lĩnh vực như fintech, mã nguồn mở, game hoặc các công nghệ tiên phong khác có thể mang đến chiến lược hoàn toàn mới, chính bởi họ không bị gò bó bởi tư duy tiền mã hóa truyền thống. Một số chiến lược mạnh nhất thường đến từ những người không bị ràng buộc bởi các quy tắc đã định.
Thêm các yếu tố cần cân nhắc khi tuyển dụng sớm:
-
Người này chịu trách nhiệm tìm kiếm giao dịch mới (ngoại tuyến) hay quản lý giao dịch hiện tại (nội tuyến)? Sự phân biệt này rất quan trọng vì hai việc này đòi hỏi kỹ năng khác nhau.
-
Bạn đang xây dựng từ đầu hay mở rộng một chiến lược thành công hiện có? Bạn có thể cần người có khả năng xử lý sự mơ hồ, hoặc người giỏi tối ưu hóa chiến lược hiện tại.
-
Chiến lược đối tác của bạn là gì? Người này chịu trách nhiệm về ít mối quan hệ tích hợp sâu hay nhiều mối hợp tác nhẹ? Làm rõ nhu cầu (kiên nhẫn và chiều sâu vs. tốc độ và chiều rộng) có thể ảnh hưởng đáng kể đến định nghĩa vai trò.
-
Họ có hồ sơ thành công và kinh nghiệm thực tiễn trong các vai trò tương tự không? Những người thành công ở các loại công ty khác nhau (giai đoạn, sản phẩm, v.v.) chưa chắc đã thành công ở công ty của bạn.
Lỗi thường gặp:
-
Tuyển dụng quá cao (mất năng lực thực thi): Những ứng viên quá dày dạn kinh nghiệm thường kỳ vọng lãnh đạo đội nhóm và lập chiến lược, trong khi nhu cầu thực tế ở giai đoạn đầu là thực thi.
-
Tuyển dụng quá chung chung (thiếu năng lực GTM): Những người đa năng không có kinh nghiệm tiếp cận thị trường có thể khó ưu tiên các chiến lược hiệu quả nhất ở giai đoạn đầu. Việc tuyển dụng GTM sớm thường cần kỹ năng sắc bén và thực tế.
-
Định nghĩa mục tiêu không rõ ràng (ví dụ “làm BD” mà không biết tiêu chí thành công là gì): Giao nhiệm vụ mơ hồ sẽ khiến ứng viên rơi vào thất bại. Rất quan trọng là phải làm rõ định nghĩa thành công.
Thiết kế cơ cấu đội nhóm: Chiến lược tiếp cận thị trường trong ngành tiền mã hóa
Khi các startup phát triển quy mô, các nhà sáng lập thường hỏi cách xây dựng đội GTM (go-to-market). Dù không có câu trả lời duy nhất, nhưng có một số mô hình thành công và những cái bẫy cần tránh để tham khảo.
Dưới đây là các câu hỏi thường gặp và thực hành tốt nhất về cơ cấu đội nhóm cho các dự án L1, L2, ứng dụng và hạ tầng.
BD, tăng trưởng và marketing có nên do một người quản lý không?
Giai đoạn đầu có thể do một người đứng đầu GTM mạnh quản lý thống nhất, nhưng khi đội nhóm phát triển, tách biệt các chức năng này là lựa chọn hợp lý hơn.
-
BD (phát triển kinh doanh): Tập trung vào giao dịch và quan hệ đối tác.
-
Tăng trưởng: Tập trung vào tối ưu hóa phễu và chiến lược thúc đẩy bởi sản phẩm.
-
Marketing: Tập trung vào xây dựng thương hiệu và truyền thông.
Mỗi chức năng có nhịp độ và chỉ số khác nhau, do đó việc kết hợp lâu dài có thể khiến một số lĩnh vực hiệu suất kém.
Bạn có cần chức năng hỗ trợ khách hàng hoặc hỗ trợ tích hợp từ sớm không?
Để làm rõ, chức năng chăm sóc khách hàng chủ yếu quản lý mối quan hệ với khách hàng hiện tại, bao gồm hỗ trợ giải quyết vấn đề sản phẩm, đảm bảo khách hàng tiếp tục nhận được giá trị và duy trì hoạt động (thậm chí mua thêm sản phẩm). Chức năng này đặc biệt quan trọng với các sản phẩm phức tạp, tùy chỉnh cao hoặc dạng SaaS.
Giai đoạn đầu, các đội sản phẩm và phát triển linh hoạt thường có thể xử lý công việc chăm sóc khách hàng. Tuy nhiên, nếu sản phẩm của bạn cần nhiều hỗ trợ triển khai (ví dụ hạ tầng, công cụ phát triển hoặc tích hợp giao thức), đầu tư sớm vào chức năng chăm sóc khách hàng chuyên biệt có thể là đáng giá, ngay cả khi không gọi trực tiếp là “chăm sóc khách hàng”.
Nhà sáng lập nên chia nhỏ chức năng BD theo phân khúc thị trường hoặc ngành dọc khi nào?
Một số đội nhóm chia theo ngành, ví dụ DeFi, NFT, game, ngân hàng và tổ chức tài chính, v.v. Cách này phù hợp khi đã tìm thấy đà tăng trưởng trên thị trường ở các trường hợp sử dụng cốt lõi, chứ không phải trước đó. Nếu không, có thể quá tập trung vào một lĩnh vực chưa được kiểm chứng.
Nếu sản phẩm của bạn chưa trưởng thành hoặc nhóm người dùng chưa hình thành, hãy giữ đội nhóm phẳng. Một người đứng đầu BD giàu kinh nghiệm có thể bao quát nhiều lĩnh vực cùng lúc.
Thực hành tốt nhất cho các đội giao thức Layer 1/Layer 2 là gì?
Các đội BD của giao thức đối mặt với những thách thức độc đáo, vì họ không chỉ xây dựng sản phẩm mà còn xây dựng mạng lưới. Điều này thường có nghĩa là BD không chỉ là một chức năng đơn lẻ, mà là nhiều vai trò bổ trợ phối hợp để thúc đẩy tăng trưởng mạng.
Dưới đây là cách phân chia đội nhóm phổ biến:
-
Đội BD cốt lõi: Tập trung thu hút các nhà phát triển và dự án xây dựng trên L1/L2.
-
Đội hệ sinh thái: Chịu trách nhiệm về tài trợ, xây dựng cộng đồng và quản trị.
-
Đội tích hợp kỹ thuật: Hỗ trợ các dự án đối tác triển khai trên mạng.
-
Đội khu vực: Xử lý ngôn ngữ địa phương và quảng bá khu vực, giải quyết nhu cầu đặc thù theo vùng.
Đội nhóm nên lên kế hoạch mở rộng địa lý như thế nào?
Khác với việc ra mắt sản phẩm truyền thống, các dự án tiền mã hóa thường mang tính toàn cầu từ ngày đầu tiên. Do đó, ưu tiên các khu vực đã có người dùng áp dụng là rất quan trọng. Trước khi một khu vực hiển thị rõ ràng đà tăng trưởng thị trường hoặc sự quan tâm đáng kể, không nên cứng nhắc thiết lập vị trí GTM toàn thời gian.
Tuy nhiên, tùy theo nhu cầu sản phẩm, việc tuyển dụng một quản lý cộng đồng cấp thấp ở quốc gia có nhiều quan tâm ban đầu có thể tăng cường sự tham gia của người dùng địa phương. Thời điểm cụ thể phụ thuộc vào mức độ áp dụng sản phẩm thực tế và tiềm năng tăng trưởng trong tương lai ở khu vực đó.
Cách xử lý GTM quản trị/cộng đồng như thế nào?
Quản trị là quá trình ra quyết định phối hợp qua cộng đồng phi tập trung, một đặc điểm độc đáo của tiền mã hóa, chỉ liên quan đến một số dự án. BD truyền thống dựa vào ra quyết định phân cấp và đàm phán trực tiếp, trong khi BD dựa trên quản trị nhấn mạnh vào sự tham gia cộng đồng và minh bạch trên blockchain.
Ví dụ, khi giao thức mở rộng sang các mạng blockchain khác, quản trị cộng đồng thông qua tổ chức tự trị phi tập trung (DAO) hoặc cơ chế quản trị giao thức đóng vai trò quan trọng. Các giao thức DeFi như Uniswap và Aave sử dụng DAO và biểu quyết của người nắm giữ token để quyết định triển khai đa chuỗi, nâng cấp giao thức, quản lý quỹ và các tham số phát hành token.
Một người BD thành công cần chịu trách nhiệm về việc đề xuất, kích hoạt đại diện và thúc đẩy biểu quyết quản trị — đây vừa là một phần của BD, vừa là một phần tuyên truyền cộng đồng, bao gồm truyền thông và các chiến dịch vận động.
Dưới đây là một số điểm tinh tế mà ứng viên nên lưu ý về BD và quản trị.
-
Không chỉ là bán hàng, mà còn cần năng lực sản phẩm: Diễn đàn quản trị đầy rẫy các đề xuất ở nhiều giai đoạn, có thể liên quan đến việc xây dựng và lặp lại nhiều năm. Mỗi lần biểu quyết đều yêu cầu ứng viên hiểu bối cảnh lịch sử của đề xuất và cách nó phù hợp với chủ đề phát triển. Chỉ có kinh nghiệm bán hàng là chưa đủ, ứng viên cần có năng lực sản phẩm để kể một câu chuyện hấp dẫn và xử lý các hoạt động sau biểu quyết (ví dụ giải thích kết quả biểu quyết và ảnh hưởng của nó đến giao thức).
-
Quản trị và ảnh hưởng từ "cá lớn": Ứng viên phải giỏi xây dựng mối quan hệ và cộng đồng, đồng thời có thể giải thích rõ ràng giá trị với các bên liên quan. Điều này thường đòi hỏi tiếp cận trực tiếp để giành sự ủng hộ từ những người nắm giữ lớn ("cá voi"), đồng thời giành được sự đồng thuận từ những người nắm giữ nhỏ hơn qua các bảng thảo luận quản trị và kênh cộng đồng (như X và Discord).
-
Động lực trên chuỗi và ngoài chuỗi: Nhiều diễn đàn cộng đồng thành công không chỉ dựa vào tương tác trực tuyến mà còn cần phản hồi ngoại tuyến. Các đề xuất thường bắt đầu thảo luận ngoài chuỗi, nhưng cuối cùng bỏ phiếu ràng buộc trên chuỗi. Cách tiếp cận hỗn hợp này vừa xây dựng mối quan hệ sâu sắc và niềm tin, vừa chịu sự giám sát từ cộng đồng tiền mã hóa rộng lớn hơn.
-
Chìa khóa là minh bạch, và đảm bảo ngay cả khi phần lớn cuộc trò chuyện diễn ra ngoài chuỗi, tất cả cử tri tiềm năng đều rõ ràng về nơi cuộc trò chuyện diễn ra và cách các quyết định được đưa ra. Trong nhiều trường hợp, việc tương tác với cộng đồng trong giai đoạn thảo luận là rất quan trọng. Ứng viên phải có thể xây dựng các đề xuất rõ ràng, dựa trên dữ liệu để đưa ra hoặc phản hồi một đề xuất quản trị cụ thể, đồng thời có kỹ năng xử lý và đáp lại các phản bác công khai.
-
Khó khăn trong phối hợp: So với đàm phán truyền thống, quản trị tiền mã hóa liên quan đến nhiều bên liên quan khác loại và phối hợp xuyên múi giờ, có thể dẫn đến mệt mỏi ra quyết định hoặc tiến triển đình trệ. Ứng viên cần sự kiên nhẫn, năng lực tổ chức và sự chú ý cao độ đến chi tiết.
Lỗi thường gặp:
-
Giữ BD, tăng trưởng và marketing kết nối lâu dài thay vì để chúng tập trung riêng biệt. Không tách biệt chức năng kịp thời có thể khiến một số lĩnh vực hiệu suất kém, vì mỗi chức năng sau khi đạt đà tăng trưởng đều cần kỹ năng sâu hơn và sự tập trung chuyên biệt.
-
Chia nhỏ quá sớm theo ngành dọc hoặc khu vực trước khi rõ ràng về sự phù hợp sản phẩm-thị trường. Chuyên môn hóa quá sớm trước khi xác định rõ PMF có thể gây lãng phí nguồn lực, tức là theo đuổi thị trường sai trước khi hiểu rõ thị trường nào có nhu cầu mạnh nhất.
-
Thiếu hỗ trợ kỹ thuật: Với các sản phẩm cần nhiều hỗ trợ tích hợp, việc không cung cấp hỗ trợ kỹ thuật sẽ hạn chế hiệu quả GTM.
Quy trình phỏng vấn: Thực hành tốt nhất
Tuyển dụng nhân tài BD, tăng trưởng hoặc marketing không chỉ là xem sơ yếu lý lịch, mà là đánh giá tư duy, giao tiếp và năng lực thực chiến của ứng viên qua các tình huống thực tế. Một quy trình phỏng vấn tốt cần đủ cấu trúc để so sánh công bằng các ứng viên, đồng thời linh hoạt thích nghi với những ứng viên đặc biệt xuất sắc. Khi gặp ứng viên có kinh nghiệm liên quan cao hoặc góc nhìn độc đáo, việc điều chỉnh quy trình để khai thác sâu tiềm năng là rất đáng giá.
Các bước then chốt trong quy trình phỏng vấn:
-
Phân tích tình huống
Yêu cầu ứng viên phân tích một tình huống liên quan đến sản phẩm của bạn, tốt nhất là dựa trên giao dịch thật hoặc đã được ẩn danh.
-
Ưu tiên tình huống thật thay vì giả thuyết lý thuyết.
-
Yêu cầu ứng viên chia sẻ giao dịch cụ thể do họ dẫn dắt, chiến lược GTM họ thực hiện hoặc hoạt động cộng đồng họ thúc đẩy.
-
Quan sát cách họ thể hiện trách nhiệm và khả năng thích nghi, đồng thời truyền đạt rõ ràng kết quả công việc.
-
Diễn tập trình bày
Yêu cầu ứng viên xây dựng một chiến lược tiếp cận hoặc xử lý một yêu cầu vào (inbound) phức tạp. Ví dụ, cung cấp một thông tin mơ hồ (như một giao thức muốn "khám phá cơ hội hợp tác") và yêu cầu ứng viên giải thích cách họ đánh giá cơ hội, xây dựng đề xuất và thúc đẩy hợp tác.
-
Phỏng vấn đa chức năng
Tùy theo giai đoạn công ty, sắp xếp phỏng vấn với các đội marketing, sản phẩm, pháp lý và các đội khác cần phối hợp với BD. Dù một số hợp tác ban đầu có vẻ tuyệt vời, nhưng nếu không có sự hỗ trợ từ sản phẩm hoặc đảm bảo tuân thủ pháp lý, chúng có thể thất bại.
-
Gặp gỡ nhà sáng lập
Đối với việc tuyển dụng BD giai đoạn đầu, đặc biệt là người BD đầu tiên, việc gặp gỡ nhà sáng lập là cực kỳ quan trọng để đảm bảo ứng viên phù hợp với mục tiêu và giá trị của công ty. Khi đội nhóm mở rộng, nhà sáng lập không cần gặp mọi ứng viên, nhưng quy trình tuyển dụng vẫn cần đảm bảo thành viên mới có thể hòa nhập và làm việc hiệu quả.
Tại sao những phương pháp này hiệu quả?
-
Đồng thời kiểm tra tư duy chiến lược và năng lực thực thi.
-
Thể hiện khả năng giao tiếp của ứng viên dưới áp lực.
-
Giúp các bên liên quan chính đạt được sự đồng thuận từ sớm.
Trọng tâm của BD là học nhanh, tập trung vào điều quan trọng và đào sâu khi cần. Trong buổi phỏng vấn, không cần kỳ vọng ứng viên đã hiểu hoàn toàn sản phẩm của bạn, mà hãy tìm kiếm những phẩm chất có thể thích nghi, giải quyết vấn đề và ứng phó với môi trường thay đổi nhanh chóng.
Dành đủ thời gian để đánh giá kỹ ứng viên, đồng thời duy trì phản hồi kịp thời. Quy trình tuyển dụng phản ánh hình ảnh công ty, thậm chí những chi tiết nhỏ cũng sẽ tích lũy theo thời gian ảnh hưởng đến danh tiếng của nhà sáng lập và đội nhóm bạn.
Chủ đề then chốt ở đây là thời điểm: tuyển đúng người vào đúng thời điểm có thể thúc đẩy nhanh chóng sự phát triển của công ty, trong khi tuyển sai người có thể khiến tiến độ đi lùi.
Trước khi đạt được sự phù hợp sản phẩm-thị trường (PMF), nhóm cần những ứng viên có năng lực thực tế để thử nghiệm, học hỏi và hoàn tất các giao dịch ban đầu; sau PMF, trọng tâm chuyển sang mở rộng các hệ thống và đội nhóm có thể nhân bản. Đồng thời, sự rõ ràng là cực kỳ quan trọng: BD, tăng trưởng và marketing cần những kỹ năng khác nhau, việc kết hợp lâu dài các chức năng này là cái bẫy phổ biến. Hơn nữa, sự phức tạp của ngành tiền mã hóa (như token, quản trị và động lực mã nguồn mở) khiến việc tuyển dụng có định hướng theo sản phẩm và giai đoạn trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.
Chào mừng tham gia cộng đồng chính thức TechFlow
Nhóm Telegram:https://t.me/TechFlowDaily
Tài khoản Twitter chính thức:https://x.com/TechFlowPost
Tài khoản Twitter tiếng Anh:https://x.com/BlockFlow_News
a16z
