Khởi nghiệp AI, cần đọc lại "13 điều về khởi nghiệp" của Paul Graham
Tuyển chọn TechFlowTuyển chọn TechFlow
Khởi nghiệp AI, cần đọc lại "13 điều về khởi nghiệp" của Paul Graham
Hai nhà sáng lập kết hợp kinh nghiệm khởi nghiệp và bối cảnh hiện tại để phân tích từng nguyên tắc trong số 13 nguyên tắc khởi nghiệp.
Chuyên sâu báo cáo Web3Bài viết của Paul Graham, người sáng lập YC, mang tên “Startups in 13 Sentences” nổi tiếng rộng rãi, gần như là bài đọc bắt buộc cho những ai khởi nghiệp.
“Thành bại của startup gần như hoàn toàn phụ thuộc vào đội ngũ người sáng lập.”
“Chỉ khi ra mắt sản phẩm, bạn mới thực sự bắt đầu làm việc. Việc ra mắt sản phẩm sẽ giúp bạn hiểu rõ mình nên làm gì. Trước đó, tất cả chỉ là lãng phí thời gian.”
“Hiểu người dùng mới là cốt lõi. Bản chất khởi nghiệp là ‘tạo ra giá trị’: khía cạnh giá trị mà bạn kiểm soát tốt nhất chính là mức độ cải thiện cuộc sống người dùng thông qua sản phẩm. Điều khó nhất là biết được nên làm gì cho người dùng. Một khi đã xác định rõ hướng đi, việc xây dựng sản phẩm chỉ còn là vấn đề nỗ lực, và phần lớn các nhà phát triển giỏi đều có thể làm được.”
Mặc dù được đăng năm 2009, nhưng quan điểm cốt lõi vẫn không lỗi thời, là bài viết mà các founder có thể đọc lại mỗi năm.
Hai nhà khởi nghiệp Chris Saad và Yaniv Bernstein đã phân tích từng nguyên tắc khởi nghiệp của Paul Graham theo hình thức trao đổi, kết hợp kinh nghiệm khởi nghiệp và môi trường hiện tại.
“Một startup thành công về bản chất là một hành trình khám phá phi trực giác.”
01 Chọn đúng đồng sáng lập, đầu tư giai đoạn sớm chính là đầu tư vào người sáng lập
Yaniv: Paul Graham viết trong bài: “Tầm quan trọng của đồng sáng lập đối với startup cũng như vị trí đối với bất động sản – mọi đặc điểm của ngôi nhà đều có thể thay đổi, duy chỉ vị trí là không; ý tưởng của startup có thể dễ dàng điều chỉnh, nhưng thay đổi đồng sáng lập thì khó như lên trời. Thành bại của startup gần như hoàn toàn phụ thuộc vào đội ngũ sáng lập.”
Ở Úc, thật sự có thể “di dời ngôi nhà”, dùng xe tải chở cả căn nhà đi, nhưng quá trình này rất lúng túng, chẳng ai muốn rơi vào tình cảnh đó. Hãy cùng nói về ý nghĩa của nguyên tắc này.
Chris: Tôi vừa thảo luận chủ đề này với một nhà đầu tư. Tôi cho rằng bản chất đầu tư giai đoạn sớm chính là đầu tư vào người sáng lập. Nếu bạn khởi nghiệp, quyết định đầu tiên và quan trọng nhất là chọn ai làm đồng sáng lập.
Trong ngành điện ảnh có câu: “Nửa công việc của đạo diễn là chọn diễn viên”, khởi nghiệp cũng vậy, cốt lõi quản lý startup là chọn đúng thành viên đội ngũ. Câu nói “con người là tài sản quý giá nhất” nghe cũ kỹ nhưng hoàn toàn đúng, đặc biệt trong khởi nghiệp: tác động bị khuếch đại, quá trình đầy thử thách, từ áp lực cảm xúc, khó khăn chiến thuật đến quyết định chiến lược, bạn cần những người đồng hành thực sự xuất sắc: cùng mục tiêu, kiên cường, tập trung và cam kết. Thành bại ở giai đoạn đầu (thậm chí cả sau này) thường phụ thuộc vào “đồng đội” bên cạnh bạn.
Yaniv: Đúng quá. Có một sự đồng thuận là “nhà đầu tư đầu tư vào đội ngũ sáng lập”, với người sáng lập, “đầu tư” tương ứng là tìm được đồng sáng lập phù hợp. Nhưng từ trải nghiệm cá nhân, tôi nhận ra người sáng lập không phải cá thể tách biệt, không thể nói “sáng lập A giỏi, sáng lập B cũng giỏi, vậy đây là đội mạnh”.
Đội ngũ là một “hệ thống phi tuyến tính”: một đội tốt có giá trị vượt xa tổng các cá nhân, đội yếu thì ngược lại. Do đó khi chọn đồng sáng lập, cần xem xét “sự phù hợp tương đối”: kỹ năng có bổ trợ? Mục tiêu cốt lõi có giống nhau? Có thể chia sẻ những nguồn lực không thể chia cắt như quyền quyết định, lợi nhuận? Quan trọng hơn, mối quan hệ giữa bạn có bền lâu? Khi gặp áp lực có cùng sát cánh? Khởi nghiệp luôn có lúc khó khăn, khi tình thế trở nên gay go, đồng sáng lập có sát cánh cùng bạn? Mối quan hệ có trụ vững? Hay sẽ sụp đổ hoàn toàn? Dữ liệu cũng chứng minh: mâu thuẫn giữa sáng lập là một trong những nguyên nhân phổ biến khiến startup thất bại. Ai tiếp xúc với cộng đồng khởi nghiệp đều biết điều này quá phổ biến, đa số startup mất ít nhất một sáng lập giữa chừng.
Nếu bạn xây dựng được đội ngũ kiên cường, gắn kết, kỹ năng bổ trợ, mỗi người riêng biệt đều xuất sắc, khi kết hợp còn mạnh hơn, bạn đã có lợi thế tuyệt đối. Với tôi, đây mới là ý nghĩa thực sự của “chọn đúng đồng sáng lập”.
Chris: Tôi nghĩ đa số thất bại khởi nghiệp rốt cuộc đều do vấn đề của người sáng lập. Paul nói “ý tưởng dễ thay đổi, thay đổi sáng lập thì khó”, quá đúng.
02 Khởi động nhanh, trước khi ra mắt sản phẩm đều là đang lãng phí thời gian
Yaniv: Paul Graham viết: “Cốt lõi của khởi động nhanh không phải để đưa sản phẩm ra thị trường sớm, mà là ‘chỉ khi ra mắt sản phẩm, bạn mới thực sự bắt đầu làm việc’. Ra mắt sản phẩm giúp bạn hiểu ‘nên làm gì’, trước đó bạn đang lãng phí thời gian. Vì vậy, dù sản phẩm ra sao, giá trị cốt lõi nằm ở việc tiếp cận người dùng.”
Chris: Chúng ta từng nhiều lần bàn về “sản phẩm khả dụng tối thiểu (MVP)” và “lặp lại tối thiểu khả dụng”, cốt lõi là “ra mắt - học hỏi - lặp lại”. Có câu nổi tiếng: “Ai cũng có kế hoạch cho tới khi ăn cú đấm đầu tiên (va chạm thực tế)”. Tôi thường nói: “Trước khi sản phẩm tiếp xúc người dùng thật, mọi nỗ lực chỉ là lý thuyết suông.”
Paul muốn nói: khởi động nhanh không chỉ để sớm tạo giá trị hay giành lợi thế tiên phong, quan trọng hơn là hiểu cách người dùng sử dụng sản phẩm, họ có quan tâm? Nó tạo ra giá trị thực không? Nếu không, vì sao? Cần điều chỉnh thế nào? Học được gì? Sản phẩm ra mắt càng nhanh, lặp lại càng nhanh, tốc độ phát triển càng nhanh.
Yaniv: Chris, hiện tôi đang gọi vốn “pre-seed”, trước khi ghi podcast vẫn đang có những cuộc trò chuyện khó khăn với nhà đầu tư. Họ luôn hỏi “tôi vẫn chưa hiểu sản phẩm của anh rốt cuộc là gì” “anh phải cho tôi xem lộ trình”. Điều này không hợp lý, vì gọi vốn giai đoạn sớm, sự thật là “tôi cũng không chắc sản phẩm cuối cùng sẽ ra sao”, tôi cần làm phiên bản ra mắt, xem phản ứng thị trường, rồi liên tục lặp lại.
Nhà đầu tư nên hỏi: “anh định nhanh chóng đưa ra thị trường thế nào? Làm sao lặp lại nhanh?” May mắn đã có vài nhà đầu tư giỏi tham gia dự án “Violet” của chúng tôi, họ chỉ hỏi một câu: “anh định nhanh chóng đưa ra thị trường thế nào?”
Những nhà đầu tư này hiểu logic khởi nghiệp kiểu Thung lũng Silicon, Paul cũng luôn giải thích rõ điểm này, ông được gọi là “bậc thầy khởi nghiệp Thung lũng Silicon” là có lý do. Nguyên tắc cốt lõi ở Thung lũng Silicon là: buông bỏ “cảm giác chính xác giả tạo” và “mong muốn kiểm soát”, đừng nghĩ “chỉ cần suy nghĩ kỹ, nghiên cứu đủ, xây mô hình Excel đầy đủ, là có thể kiểm soát mọi thứ”.
Bạn phải “khiêm tốn trước thực tế”: biển lớn hơn bạn, bạn phải thuận theo dòng chảy. Nhảy xuống nước, xem dòng chảy đưa bạn đi đâu, chứ không phải giả vờ có thể kiểm soát tất cả. Trong đó có đạo lý sâu sắc.
Chris: Nhiều người đến từ giới học thuật, các agency (quen “giao sản phẩm lớn một lần”), hoặc doanh nghiệp lớn theo mô hình “phát triển thác nước” (yêu cầu “làm đúng ngay lần đầu”, nếu không có thể bị sa thải), hoặc vừa rời trường học (viết luận văn chỉ nộp một lần, phải hoàn hảo). Họ quen với “giải pháp một lần”, nhưng khởi nghiệp cần chu kỳ “ra mắt - học hỏi - lặp lại - lặp lại”.
03 Cho ý tưởng tiến hóa: Strong opinions, loosely held
Yaniv: Nguyên tắc thứ ba của Paul: cho ý tưởng tiến hóa. Đây là nửa sau của “khởi động nhanh”: khởi động nhanh, lặp lại liên tục. Coi khởi nghiệp là “thực thi đơn thuần một ý tưởng ban đầu tuyệt vời” là sai lầm nghiêm trọng. Như viết bài, những quan điểm hay thường dần xuất hiện trong quá trình viết, ý tưởng khởi nghiệp hay cũng chủ yếu nảy sinh trong quá trình thực thi.
Chris: Trên chúng ta đã đề cập điểm này, nhưng cần bổ sung một quan điểm phổ biến và quan trọng: “yêu vấn đề, chứ không yêu giải pháp”.
Nhiều người nghĩ: “Tôi muốn giúp người khác từ điểm A đến điểm B, tôi hình dung giải pháp là Ferrari, tôi sẽ chế tạo Ferrari, chắc chắn tuyệt vời.” Nhưng đa số, người ta cần có thể là Toyota Corolla, thậm chí xe máy điện; cụ thể cần gì (máy bay, máy bay phản lực, máy bay cánh quạt) phụ thuộc vào “bạn đang giải quyết vấn đề phân khúc nào giữa A và B”.
Vì vậy bạn phải ám ảnh bởi “giải quyết vấn đề từ A đến B”, nhưng linh hoạt với “cách triển khai giải pháp”, tùy theo độ trưởng thành sản phẩm, thị trường, ngân sách, khả năng huy động vốn… mà giải pháp cũng phải lặp lại. Cơ sở lặp lại không chỉ là “phản hồi người dùng” như trên, mà còn thay đổi theo thời gian, động thái thị trường và lộ trình riêng.
Yaniv: Tôi nhớ thêm một câu nữa (không phải từ bài này nhưng rất liên quan): “kiên định quan điểm, linh hoạt thái độ” (Strong opinions loosely held).
Bất cứ lúc nào, bạn cũng nên có quan điểm rõ ràng và kiên định về “việc đang làm”. Nói thật, tôi mỗi ngày đều có cảm giác này: nếu dựa trên nhận thức hiện tại, bạn không tin mình đang làm “việc đúng”, rất dễ bị xao nhãng, cuối cùng chẳng làm được gì, chẳng ra mắt được gì.
Nhưng một khi sản phẩm tiếp xúc thị trường, bạn phải lắng nghe thị trường. Thị trường có thể nói “ý tưởng của anh sai”. Vì vậy thái độ phải linh hoạt: đừng cố chấp nói “tôi nghe thấy tiếng nói thị trường rồi, nhưng anh không hiểu, tôi có lộ trình ba năm, đã nói với nhà đầu tư rồi, tôi phải làm theo kế hoạch”.
Làm vậy thì quá ngốc, bạn phải điều chỉnh ý tưởng, giữ “độ đàn hồi”, để quan điểm tiến hóa theo phản hồi thị trường. Hơn nữa, Paul dùng từ “tiến hóa (evolve)” chứ không phải “cách mạng (revolution)”, có nghĩa khi ý tưởng sản phẩm bị chứng minh không khả thi, bạn không cần phá bỏ toàn bộ, mà “cập nhật nhận thức hiện có”: “vì có thông tin mới, tôi đã sai, giờ cần điều chỉnh”.
Tôi thấy điều này rất quan trọng, nhiều người hiểu sai “pivot” và “lean startup”, tưởng là “mỗi lần đều phá bỏ làm lại”, nhưng thực chất là “lặp lại tối ưu”. Về bản chất, vẫn là vấn đề “học hỏi”: chỉ khi đưa sản phẩm ra thị trường, lắng nghe tiếng nói thị trường, bạn mới học được điều gì.
04 Hiểu người dùng: trước hết giải quyết vấn đề người dùng, rồi mới nói đến tăng trưởng
Chris: Nguyên tắc thứ tư là “hiểu người dùng”. Paul viết: “Có thể hình dung giá trị mà startup tạo ra như một hình chữ nhật — một cạnh là số lượng người dùng, cạnh kia là ‘mức độ cải thiện cuộc sống người dùng nhờ sản phẩm’. Cạnh thứ hai là chiều mà bạn kiểm soát tốt nhất, còn tăng trưởng cạnh thứ nhất lại phụ thuộc vào hiệu suất bạn đạt được ở cạnh thứ hai.”
“Giống như nghiên cứu khoa học, khó không phải ở việc trả lời câu hỏi, mà ở việc đặt câu hỏi; khó là phát hiện nhu cầu mới chưa được đáp ứng của người dùng. Bạn càng hiểu sâu người dùng, xác suất làm được điều đó càng cao. Đó cũng là lý do vì sao nhiều startup thành công ban đầu đều làm ‘sản phẩm mà chính người sáng lập cần’.”
Yaniv: Paul dùng hình chữ nhật để ví von, thực ra có thể nói đơn giản hơn: đừng chỉ chăm chăm “tăng trưởng” và “số lượng người dùng”, hãy tập trung vào “tạo ra sản phẩm mà người dùng thực sự yêu thích”. Và cách duy nhất để làm được điều đó là thực sự hiểu người dùng, bạn không thể vô tình tạo ra sản phẩm người dùng yêu thích, điều này đòi hỏi sự thấu hiểu tinh tế.
Con đường “tăng trưởng số lượng người dùng” chính là “xây dựng sản phẩm người dùng yêu thích”. Điều này rất đúng với phong cách của Paul, cốt lõi là “truyền tải giá trị lớn”. Để làm được điều này, bạn phải lắng nghe, thấu hiểu, đồng cảm người dùng, phát hiện “dạng thức cụ thể của nỗi đau người dùng”, rồi thiết kế giải pháp hoàn hảo.
Làm được điều này, tăng trưởng tự nhiên sẽ đến. Nếu trước hết chỉ nhắm vào tăng trưởng, chứ không phải “truyền tải giá trị”, “hiểu người dùng”, giống như “uống nước đường để tỉnh táo”, tăng trưởng không khó, nhưng không bền, cũng không thực sự thu được giá trị, vì bạn chưa truyền tải bao nhiêu giá trị. Vì vậy nhiệm vụ hàng đầu là: hiểu người dùng, mang lại giá trị lớn cho họ.
Chris: Tôi đồng cảm sâu sắc với điều này. Khi làm tư vấn, tôi gặp nhiều founder chỉ muốn “tăng trưởng”. Bạn nói “tăng trưởng dễ”, nhưng “hiểu nhu cầu cốt lõi người dùng” thì không dễ. Nếu sản phẩm không giải quyết được vấn đề người dùng, “tăng trưởng” có ý nghĩa gì? Giống như “chưa biết đi đã muốn chạy, thậm chí chưa mọc chân đã muốn chạy”, hoàn toàn phi lý.
Bạn phải tăng trưởng “sản phẩm có giá trị thực dụng”, nếu không hiểu người dùng, sẽ không hiểu nỗi đau của họ; không hiểu nỗi đau, không tạo ra sản phẩm có giá trị; không có giá trị, thì không thể nói đến tăng trưởng. Bạn có thể đổ tiền quảng cáo để kéo người dùng, họ có thể vào xem nửa giây rồi đi, đây không phải tăng trưởng, chỉ là “lưu lượng vô ích tạm thời”.
Phải trước hết hiểu người dùng, giải quyết nỗi đau của họ, xây sản phẩm có giá trị, rồi mới nói đến tăng trưởng, cuối cùng là kiếm tiền. Tôi thấy quá nhiều founder nói: “Chris, chúng tôi muốn mở tính năng đăng ký thu phí.” Tôi hỏi: “Tuyệt vời, anh mang lại giá trị gì cho người dùng mỗi tháng?” Họ lại hỏi: “Ý ông là gì về tạo giá trị mỗi tháng? Chúng tôi nghĩ người dùng có thể đăng ký một diễn đàn gì đó...” Đừng làm vậy nữa! Trước hết hãy hiểu người dùng, giải quyết vấn đề của họ, những thứ còn lại sẽ tự đến.
Yaniv: Nhưng Chris, chúng ta phải hiểu “tại sao chống lại ‘chỉ nhắm vào tăng trưởng’ lại khó đến vậy”, vì các chỉ số liên quan đến tăng trưởng hấp dẫn hơn, dễ trình bày hơn. Ví dụ bạn nói “tháng trước số người dùng tăng 20% so với hai tháng trước”, dù bằng “biện pháp nhân tạo” như quảng cáo, bạn vẫn có thể kể một câu chuyện rõ ràng cho nhà đầu tư, cho chính mình.
Nhưng nếu bạn nói “sản phẩm của chúng tôi hữu ích hơn 20% so với tháng trước, nhưng người dùng vẫn chỉ có 5 người”, nghe giống “vẫn đang làm việc nhỏ lẻ”. Lại quay về câu hỏi ban đầu: tại sao khởi nghiệp hấp dẫn đến vậy? Tại sao podcast làm hơn 250 kỳ vẫn tiếp tục? Tại sao Paul lại quyến rũ đến vậy?
Bởi vì nhiều điểm nổi bật của khởi nghiệp trái ngược trực giác, chúng không chỉ trái với trực giác bạn, mà còn trái với quy ước, thường còn trái với bản tính con người. Nguyên tắc này là điển hình: bạn muốn “làm lớn công ty, tạo ảnh hưởng lớn”, nhưng thực tế là “phải học đi trước rồi mới học chạy”, cái “đi” ở đây chính là “mang lại giá trị lớn cho một nhóm nhỏ người dùng”.
Chris: Logic khởi nghiệp cũng trái ngược với mọi mô hình kinh doanh khác (doanh nghiệp lớn, agency, công ty nhỏ), và những “mô hình không phải khởi nghiệp” này đã thấm sâu vào cuộc sống chúng ta: bạn nhìn cha mẹ mở công ty nhỏ, học “mô hình tạo giá trị thời đại công nghiệp” ở trường (viết luận văn, hoàn thành bài tập), quen thuộc hệ thống quan liêu khi làm việc ở doanh nghiệp lớn... Rất ít người thực sự trải nghiệm “sinh vật linh hoạt kiểu khởi nghiệp”.
Vì vậy, dù xét từ bản tính con người, kinh nghiệm quá khứ hay môi trường văn hóa, trực giác của mọi người về “cách làm khởi nghiệp” đều sai.
Yaniv: Khởi nghiệp là “kinh doanh”, nhưng lại không phải “kinh doanh” theo nghĩa truyền thống, điều này khiến tôi nhớ đến tập đầu tiên cách đây hơn 250 kỳ, chúng ta từng nói về “sai lầm tư duy công ty nhỏ”.
05 Thu hẹp phạm vi người dùng mục tiêu: trước hết khiến một số ít người dùng “cực kỳ yêu thích”
Yaniv: Paul Graham viết: “Trạng thái lý tưởng là khiến nhiều người yêu thích bạn, nhưng đừng mong đợi điều đó ngay từ đầu. Giai đoạn đầu bạn chỉ có hai lựa chọn: hoặc thỏa mãn toàn bộ nhu cầu của ‘một phần người dùng tiềm năng’, hoặc thỏa mãn một phần nhu cầu của ‘toàn bộ người dùng tiềm năng’ — hãy chọn phương án đầu. Xét về quy mô người dùng và mức độ hài lòng, phương án đầu dễ mở rộng hơn; quan trọng hơn, phương án đầu khiến bạn ‘không thể tự lừa mình’. Ví dụ bạn nghĩ ‘sản phẩm chỉ kém 15% là xuất sắc’, nhưng làm sao chắc không phải kém 30%, thậm chí 90%? Trong khi chỉ số ‘số lượng người dùng’ lại dễ thống kê. Điều này giống nguyên tắc trước: đừng chỉ chạm nhẹ vào nhiều người dùng rồi tự lừa mình ‘họ đều nhận được giá trị từ sản phẩm, như vậy là đủ’. Nếu bạn chưa giải quyết triệt để nỗi đau của một nhóm người, thực ra bạn chưa đạt tiến triển thực chất nào.”
Chris: Nguyên tắc trước là “hiểu người dùng”, nguyên tắc này là “thu hẹp phạm vi người dùng bạn tập trung”. Ví dụ bạn nói “muốn tạo sản phẩm tốt cho phụ nữ”, điều này hoàn toàn không thực tế, vì nhóm phụ nữ toàn cầu quá lớn, nhu cầu khác biệt, nỗi đau khác nhau.
Bạn phải thu hẹp phạm vi người dùng đến “mức cực hạn”: ví dụ “phụ nữ 18-25 tuổi ở California, Mỹ, gia đình khá giả, muốn tìm giày chạy bộ thoải mái hơn, chạy bộ mỗi sáng”. Phạm vi này phải hẹp đến mức khiến bạn tự thấy lo lắng, thậm chí ngại ngùng: “Trời ơi, nhóm người hẹp như vậy, làm sao tạo thành công việc kinh doanh?” Đây chính là điều Peter Thiel nói về “độc quyền trong phân khúc”.
Bạn phải khiến “những phụ nữ chạy bộ buổi sáng ở California” trở thành fan cuồng nhiệt giày chạy bộ của bạn, họ chủ động giới thiệu cho người cùng nhóm; sau đó người khác bắt chước: “cô gái sành điệu đều mang thương hiệu này, dù tôi không chạy bộ buổi sáng cũng phải mua một đôi”; rồi bạn mở rộng nhóm người dùng, ví dụ “phụ nữ đi bộ mỗi ngày”, “người muốn bắt trend”, “người theo đuổi hàng xa xỉ”.
Bạn phải trước hết độc quyền trong một phân khúc, rồi từ từ mở rộng “nhóm người dùng khả dụng tối thiểu”. Ngược lại, nếu bạn làm một mẫu giày “không khác biệt so với giày khác”, sẽ chẳng ai quan tâm, cũng không giải quyết được nỗi đau của ai. Vì vậy lời khuyên của Paul rất rõ ràng: tìm phân khúc của bạn, tập trung phục vụ họ.
06 Cung cấp dịch vụ khách hàng “vượt quá kỳ vọng”, “không thể mở rộng quy mô” chính là lợi thế của startup
Chris: Nguyên tắc thứ sáu là “cung cấp dịch vụ khách hàng vượt quá kỳ vọng”. Paul viết: “Người dùng quen bị đối xử qua loa, các công ty họ tiếp xúc phần lớn là ‘doanh nghiệp bán độc quyền’, dù dịch vụ tệ đến đâu cũng chẳng ai quan tâm. Nhận thức của bạn về ‘giới hạn dịch vụ’ cũng bị những trải nghiệm này vô thức kéo thấp.”
“Hãy cố làm cho dịch vụ khách hàng của bạn không chỉ ‘tốt’, mà ‘vượt quá kỳ vọng’: chủ động bỏ công sức khiến người dùng thực sự hài lòng, họ sẽ bị lay động sâu sắc. Giai đoạn đầu startup, cung cấp dịch vụ ‘không thể mở rộng quy mô’ là đáng giá, đây là cách hiểu người dùng tốt.”
Yaniv: Tôi đặc biệt đồng tình với điều này, nhưng trong cách diễn đạt của Paul có một mâu thuẫn nhỏ: ông nói “dịch vụ khách hàng doanh nghiệp lớn tệ vì bán độc quyền”, nhưng sau đó thừa nhận “dịch vụ khách hàng hàng đầu thường khó mở rộng quy mô”. Thực ra với startup giai đoạn đầu, “không thể mở rộng quy mô” chính là lợi thế của bạn.
Giai đoạn đầu, nhiều việc gây bất lợi do “thiếu quy mô”: thiếu nguồn lực, thiếu vốn, thiếu người dùng, thiếu thương hiệu... Nhưng bạn có thể làm “những việc doanh nghiệp lớn không làm được”, ví dụ dịch vụ khách hàng hàng đầu. Thực tế, người sáng lập nên tận khả năng tự làm dịch vụ khách hàng, tôi từng có trải nghiệm: nếu một startup có người sáng lập trực tiếp gửi email phản hồi, trả lời câu hỏi của tôi, tôi sẽ rất ngạc nhiên, thậm chí hơi bất ngờ (theo hướng tốt): “Ồ, người sáng lập đích thân liên hệ tôi, họ thực sự quan tâm sản phẩm, hiểu sản phẩm, và sẵn sàng lắng nghe ý kiến tôi.”
Dù sản phẩm có lỗi nhỏ, tôi cũng sẽ tha thứ. Như Paul nói, loại dịch vụ này tạo ra lòng trung thành cực mạnh, và không doanh nghiệp lớn nào sao chép được, không chỉ doanh nghiệp bán độc quyền, mà mọi doanh nghiệp lớn đều không thể mở rộng quy mô “dịch vụ cực hạn” này. Vì vậy, hãy nắm lấy lợi thế “doanh nghiệp lớn không làm được”, đừng phí cơ hội này.
Chris: Tôi muốn bổ sung nhỏ cho quan điểm của Paul: với các “startup kiểu Thung lũng Silicon, do phần mềm dẫn dắt”, cốt lõi là “phá vỡ kỳ vọng người dùng”, dùng tư duy “lấy người dùng làm trung tâm” và phần mềm, tái cấu trúc sản phẩm từ gốc, lật đổ hoàn toàn “trải nghiệm tầm thường”.
Vì vậy, không chỉ dịch vụ khách hàng phải vượt kỳ vọng, bản thân sản phẩm, tính hữu dụng, trải nghiệm đăng ký (ví dụ mở tài khoản ngân hàng mới, đăng ký ChatGPT, dùng nền tảng quảng cáo) đều phải vượt xa kỳ vọng người dùng, bởi các công ty này sẽ thiết kế dựa trên “nguyên lý đầu tiên”, kết hợp phần mềm và tư duy người dùng. Còn hiện nay đa số công ty là “doanh nghiệp độc quyền gây khó chịu”, trải nghiệm không thể so sánh.
Điểm thứ hai, đây lại là ví dụ “phi trực giác”: làm việc ở doanh nghiệp lớn lâu, bạn sẽ nghĩ “mọi người đều muốn hợp tác với doanh nghiệp lớn”, quen dùng “chúng tôi” để tự xưng (ví dụ “chúng tôi tập đoàn某科 làm như vậy”), sợ người khác phát hiện “công ty thực ra chỉ có hai sáng lập đang làm việc trong gara”, nên tìm mọi cách giả vờ “lớn”.
Nhưng startup lại ngược lại: người dùng muốn biết câu chuyện khởi nghiệp của bạn, muốn biết ai đứng sau, muốn biết bạn đang tận tâm làm việc, nỗ lực giải quyết vấn đề, hoàn toàn khác biệt với “phong cách chính thức doanh nghiệp lớn”.
Cuối cùng, về “làm dịch vụ không thể mở rộng quy mô”, thực ra liên quan đến một quan điểm khác của Paul thường bị hiểu sai, “làm những việc không thể mở rộng quy mô”. Nhiều người hiểu sai, ví dụ họ nói “Chris, tôi đang làm dịch vụ tư vấn, vì Paul nói ‘làm việc không thể mở rộng quy mô cũng không sao’”.
Nhưng ý Paul thực sự là: “làm dịch vụ không thể mở rộng quy mô để hỗ trợ sản phẩm/có thể mở rộng quy mô của bạn”. Ví dụ điển hình Airbnb: giai đoạn đầu cử thợ chụp ảnh đến nhà cung cấp chỗ ở (việc này không thể mở rộng quy mô), nhưng cuối cùng xây dựng được “nền tảng giao dịch thuê ngắn hạn” có thể mở rộng quy mô.
Vì vậy cốt lõi là “dùng việc không thể mở rộng quy mô để mở đường cho sản phẩm/nền tảng/hoạt động có thể mở rộng quy mô”, không phải “làm bừa việc không thể mở rộng quy mô”, điểm này rất quan trọng.
Yaniv: Làm “việc không thể mở rộng quy mô” (đặc biệt là dịch vụ khách hàng) còn một lý do nữa: đây là một cách “khám phá người dùng”. Nguyên tắc trước không phải nói “phải hiểu sâu người dùng” sao? Tự làm dịch vụ khách hàng chính là cách hiểu người dùng tốt.
Chris: Nhưng ở đây có cái bẫy: nhiều founder thiếu kinh nghiệm (ví dụ chưa tham gia Y Combinator, chưa được Paul Graham hướng dẫn) sẽ rơi vào sai lầm “phát triển quá mức cho một người dùng đơn lẻ”. Vì vậy cần có năng lực phán đoán: vừa lắng nghe người dùng, học phản hồi, lại không “quá tập trung vào người dùng đơn lẻ”, đây thực sự là nghệ thuật.
07 Chọn đúng chỉ số để đo lường rất quan trọng, thời điểm cũng phải đúng
Yaniv: “Bạn đo lường cái gì, bạn sẽ tạo ra cái đó”. Paul viết: “Việc ‘đo lường một chỉ số’ bản thân nó có ‘hiệu ứng cải thiện’ kỳ diệu, ví dụ bạn muốn tăng số người dùng, hãy lấy một tờ giấy lớn dán lên tường, mỗi ngày ghi số người dùng. Số tăng, bạn vui; số giảm, bạn buồn. Chẳng mấy chốc bạn sẽ phát hiện ‘việc nào làm số tăng’, rồi tự nhiên làm nhiều việc đó hơn. ‘Nhưng cần lưu ý: chọn đúng chỉ số để đo lường rất quan trọng.’”
Chris: Vì vậy “chỉ nhìn doanh thu” rất nguy hiểm. Nếu chỉ số cốt lõi của bạn là doanh thu, cách tăng nhanh nhất là “làm triển khai tùy chỉnh cho doanh nghiệp lớn”: bán đơn hàng doanh nghiệp lớn, làm phần mềm riêng cho họ, đáp ứng mọi nhu cầu cá nhân hóa. Doanh thu tăng, thậm chí sắp cân bằng thu chi, trông tốt, nhưng mô hình này không thể mở rộng quy mô.
Chỉ số bạn thực sự nên đo là: số người dùng hoạt động, chi phí có được người dùng (CAC), giá trị vòng đời người dùng (LTV), tỷ lệ giữ chân người dùng, chi phí doanh thu, và “tiềm năng mở rộng quy mô” của công ty.
Ở đây có một điểm then chốt ít ai nói: các nguyên tắc trước nói “làm việc không thể mở rộng quy mô, phục vụ người dùng sâu”, nhưng hãy nhớ “làm miễn phí”. Nếu bạn thu tiền người dùng (ví dụ phí tư vấn, phí kỹ thuật không thường xuyên), họ trở thành “khách hàng trả tiền”, chứ không phải “đối tượng thử nghiệm sản phẩm” của bạn, bạn sẽ mãi phụ thuộc vào “doanh thu không thể mở rộng quy mô” này, không thể thoát ra.
Vì vậy hãy “đo các chỉ số có tiềm năng mở rộng quy mô”: giai đoạn đầu có thể tập trung vào “người dùng hoạt động”, “tỷ lệ giữ chân”, sau này tập trung vào “doanh thu”, “LTV”, “tỷ suất hoàn vốn”, quan trọng là “thời điểm phải đúng”.
Yaniv: Tôi có cảm giác phức tạp với nguyên tắc này, vì Paul cuối cùng nhắc “lưu ý chọn đúng chỉ số”, điều này khiến tôi nhớ đến “Định luật Goodhart” tôi yêu thích nhất: “Khi một chỉ số trở thành mục tiêu, nó không còn là chỉ số tốt nữa.”
Điều này giống vấn đề KPI (chỉ số hiệu suất then chốt): một khi đặt một chỉ số làm KPI, người ta sẽ tìm mọi cách làm con số đó tăng, dù làm “việc có hại cho hoạt động kinh doanh”. Ví dụ bạn muốn tăng “lượng sử dụng sản phẩm”, nên đặt “số người dùng” làm chỉ số, kết quả có thể có người thay đổi “định nghĩa người dùng”, tính cả “người nhấn nhầm thông báo” vào “người dùng hoạt động”.
Tôi từng làm ở Google, Google+ từng có tình trạng này: để “tăng số người dùng hoạt động”, nhét Google+ vào mọi nơi không liên quan (ví dụ thanh thông báo), người dùng nhấn nhầm thông báo, bị tính là “người dùng hoạt động Google+”, quá vô lý.
Vì vậy bạn phải cảnh giác: đa số, “chỉ số bạn đo” chỉ là “đại diện” (proxy) cho “điều bạn thực sự quan tâm”, chứ không phải “sự việc bản thân”. Nếu quá chú tâm vào chỉ số, “mối liên hệ giữa chỉ số và mục tiêu cốt lõi” sẽ dần biến mất.
Vì vậy kết luận là: phải đo chỉ số, tập trung vào “chỉ số quan trọng”, nỗ lực làm chúng tốt lên, nhưng đừng “quá đà”, phải quay về nguyên lý đầu tiên, nghĩ rõ “vấn đề thực sự bạn muốn giải quyết là gì”, hiểu “chỉ số chỉ là đại diện không hoàn hảo”.
Chris: Tôi từng kể câu chuyện này trong podcast, nhưng mỗi lần nghĩ lại vẫn nhớ: khi làm ở Uber, tôi họp đánh giá lại hoạt động kinh doanh với nhóm người có thái độ thù địch với hoạt động của chúng tôi, họ luôn bám vào “dữ liệu không tăng”, lặp đi lặp lại “phải tăng lượng đơn hàng đầu tiên”.
Tôi cố gắng kiên nhẫn giải thích: “Nền tảng nhà phát triển không phải công cụ cốt lõi để tăng lượng đơn hàng đầu tiên, có chỉ số và phương pháp phù hợp hơn”, nhưng họ chỉ chấp nhận “con số lượng đơn hàng đầu tiên”, nói “Chris, OKR được đặt như vậy, con số phải đạt tiêu chuẩn này”. Cuối cùng tôi không nhịn được buột miệng: “Tôi hoàn toàn không quan tâm những con số này.”
Yaniv: Vì vậy anh không còn làm ở Uber nữa.
Chris: Đúng, cả phòng im lặng, ở Uber, nói “không quan tâm dữ liệu, không quan tâm con số” gần như là “đại nghịch bất đạo”. Nhưng vấn đề là: họ miệng nói “từ nguyên lý đầu tiên”, thực tế hoàn toàn không làm được, con số này vốn dĩ đã sai.
Tôi không quan tâm ai đặt OKR, cũng không quan tâm họ thích OKR đó bao nhiêu, tôi hành động theo “tư duy người sáng lập”: tôi đến đây không phải để “giữ OKR”, mà để “thúc đẩy tăng trưởng thực sự cho hoạt động kinh doanh”. Vì vậy, bạn phải có nguyên tắc, đội ngũ cũng phải là “những người có nguyên tắc”, biết “khi nào con số không quan trọng”.
08 Tập trung vào “hiệu quả sử dụng vốn”
Chris: Paul viết: “Tôi phải nhấn mạnh, ‘vận hành với chi phí thấp’ quan trọng thế nào đối với startup. Đa số startup thất bại vì ‘chưa tạo ra sản phẩm người dùng muốn đã hết tiền’ — thiếu tiền là nguyên nhân thất bại phổ biến nhất.”
“‘Chi phí thấp’ gần như đồng nghĩa với ‘lặp lại nhanh’, nhưng không chỉ vậy: ‘văn hóa chi phí thấp’ giúp công ty giữ trạng thái ‘trẻ trung’, giống như vận động giúp người giữ trẻ.”
Ông muốn nói: “vận hành chi phí thấp giúp công ty giữ linh hoạt, nhanh nhẹn, có thêm ‘thời gian bay’ (runway) để thử nghiệm, học hỏi và lặp lại.”
Yaniv: Tôi lại phải “phản bác” Paul à? Gần đây tôi từng đăng bài trên LinkedIn, nói “phải tiết kiệm (frugal), nhưng đừng keo kiệt (cheap)”, khác biệt là gì?
“Keo kiệt” là “không chịu花钱 khi nên花”: rõ ràng花钱能 mang lại lợi ích lớn, nhưng chỉ chăm chăm “tiết kiệm tối đa”. Quay lại quan điểm trước: nếu KPI của bạn là “tiêu ít tiền nhất”, bạn chỉ tập trung vào “không tiêu tiền”, mà bỏ qua “mục đích thực sự của việc tiêu tiền”, thực ra khác biệt với điều Paul muốn nói.
Tôi không thực sự phản bác ông, mà nghĩ: “chi tiêu từng xu vào đúng chỗ, kéo dài thời gian thử sai, có thêm cơ hội lặp lại,这才是关键，这叫节俭。” 核心是 “让每一分钱都有意义”，而不是 “单纯花最少的钱”。
Chris：我更愿意用 “效率” 这个词，“资本使用效率”：每花一块钱，都要追求最大回报。有时候你必须多花钱：比如雇能 “推动业务飞跃” 的顶尖人才，投能 “打开市场” 的广告，买 “比自己开发更省时间省钱” 的软件。
“节俭” 这个词有时带负面含义，所以 “资本效率” 更准确。我们其实想说的是一回事：明智花钱，追求结果，快速推进。
09 实现 “泡面盈利”（Ramen Profitable）
Yaniv：“实现『泡面盈利』（Ramen Profitable）”，指创业公司的收入刚好够覆盖创始人的生活费。
Paul 说：“这不是『商业模式快速试错』（虽然也能起到这个作用），更像是『破解融资流程』的方法。一旦实现泡面盈利，你和投资人的关系会彻底改变，对团队士气也大有好处。”
Chris：这条对早期创业公司尤其适用，早期团队人少（可能就几个创始人），不用雇客服，不用搭建复杂架构，能靠 “小而灵活” 的模式快速学习迭代。
但公司发展到一定阶段，你就得 “提前投入”（这也是风投的作用）。理论上，你应该具备 “精简成本后仍能维持运转” 的能力，实在不行，砍些非核心业务，公司还能继续跑。
而且，“不缺钱” 确实会改变你和投资人的关系。Yaniv，我们录播前聊过 “敢于对投资人说『你错了』，敢于起身说『抱歉，我们不合适』”，当你特别需要投资人的钱时，很难做到这一点；但如果你不缺钱，处境会好得多。
不过我要提醒：风投的核心逻辑是 “提前投资”，在公司盈利、收支平衡前就投钱，所以 “泡面盈利” 的时机很关键，不是所有阶段都适用。除非你参加过 Y Combinator，否则很难把握好这个度。
Yaniv：Chris，我想换个说法：这条原则更适合 “早期创始人”，尤其是 “生活负担轻的年轻创始人”，没配偶、没孩子，能靠泡面过日子。但如果你有个三岁的孩子，总不能让孩子也天天吃泡面吧？所以你说的 “时机” 很关键。
Yaniv：“泡面盈利” 的核心价值是什么？就像 Paul 说的，它能彻底改变你和投资人的关系，为什么？因为你有了 “转身离开的底气”。
所以我更愿意这么说：“让自己处于『能对投资人说不』的位置”。而具体怎么做，要根据你的人生阶段调整：
-
年轻时，你可能没什么钱，但有时间、没负担，这时 “极度节俭，靠产品收入刚好覆盖个人生活费” 的泡面盈利模式就很合理。
-
年纪稍长后（这话可能有点 “毒鸡汤”，不是所有人都有这个条件），如果你想创业，最好先攒些个人积蓄。毕竟你有了一定阅历，大概率能存下钱，这时 “对投资人说不的底气”，就来自 “自投能力”。你不用把生活标准降到 “吃泡面”，而是可以说：“我有 12 到 18 个月的个人资金能投入项目，就算没人投资，我自己也能撑。”
当然，自投有缺点，但和泡面盈利一样，它能给你 “拒绝投资人的底气”。首先，这能帮你避免 “跟不匹配的投资人合作” 的错误决策。
更重要的是，但凡做过谈判的人（甚至没做过的人）都知道：“最有力的谈判筹码，是『真的愿意放弃』”。你越不迫切需要钱，反而越容易融到资。所以无论你在人生哪个阶段，都要想办法让自己 “不迫切”，这才是 Paul ·Graham 这句话背后的核心逻辑。
Chris：这让我想到一件事，可能有点跑题：对 Y Combinator 最尖锐的批评之一，是说它像 “流水线”，利用一群年轻、敢拼、能过苦日子的创始人，让他们拼命干活，最后帮 Paul Graham 和 YC 赚大钱。
我觉得这个评价不太公平，YC 确实给了很多年轻人机会，甚至帮有些人变成了百万富翁。但不可否认，它确实有点 “流水线” 的味道，节奏也很紧凑。
另外还有一点：年轻时你的优势是 “生活成本低、负担少、精力足、能拼”；年纪大了，这些优势会变成 “更专注、更有经验、人脉更广”。所以就像你说的，要发挥自己的阶段优势。而 Paul 的 “泡面盈利” 观点，其实也暗含了 YC 的策略，找那些 “能靠泡面撑很久的年轻人”。
Yaniv：没错，随着年龄增长，你的 “资本形式” 会变，利用好这些资本，别让自己完全受制于投资人，这是我从这句话里读到的核心信息。
10 专注核心问题， 主动创造 “低干扰环境”
Chris：第十条原则：“避开干扰”。 Paul 写道：“没有什么比『干扰』更能毁掉创业公司了。最糟糕的干扰是『能赚钱的事』，比如兼职、咨询、能盈利的副业。”
Paul 还说：“创业公司可能有更大的长期潜力，但你总会为了『赚快钱』而中断核心工作，比如接咨询的电话。矛盾的是，融资也算这类干扰，所以也要尽量减少。”
他说的是 “外部干扰”，很多创始人忙着建社群、参与创业生态、办活动、在领英上活跃，做各种和公司核心业务无关的事。
但我覺得「內部干擾」同樣可怕，而且更難被察覺：比如「分散精力做備選方案」「同時追多個目標」「把 17 件事都當重點」，還有那些「付你很多錢，但會把你帶偏的客戶」。
所以「避開干擾」本質上還是「專注」的問題——我們已經聊過無數次了，怎麼強調都不為過。
Yaniv：你補充得對，干擾不只是外部的，還有各種類型。創業的核心任務是「搞懂用戶痛點、快速疊代解決方案、然後規模化」，過程中還要「做無法規模化的事，為後續規模化鋪路」，這些都需要極強的專注力。
但世界、社會，甚至我們的人性，都在「反專注」：有太多東西會分散你的注意力。所以有時候需要「設計生活方式」：如果你想減少干擾，就主動創造「低干擾環境」，這就是 Paul 想表達的。
想把創業做好，就要「減少讓你偏離核心的事」，因為你的專注力一定會受到考驗，而唯一的通關方式，是「長時間保持足夠專注」，直到做出「真正解決用戶問題的產品」，之後才能談規模化。
11 別氣餒、別放棄， 接受「交易失敗」
Chris：最後三條我放在一塊說，因為它們本質上是一回事：第一條「別氣餒」，第二條「就算氣餒也別放棄」，第三條「接受交易告吹」，後者可能就是你「氣餒」或「想放棄」的原因。
核心就一句話：「堅持下去」。就算面前是磚牆，也要闖過去，繼續前進，你永遠不知道「突破」會在什麼時候出現。而創業要成功，靠的就是這種毅力和韌性。
Yaniv：你說「闖過磚牆」，我倒覺得更像「拼命抓住不放」。大家都說「創業像坐過山車」，太真實了。同一天裡，你可能前一秒覺得「自己天下第一」，後一秒就覺得「自己一無是處」，而且這種日子會日復一日地重複。
所以「覺得糟糕」的時候很容易讓人厭倦、氣餒，這些負面情緒會纏上你。人性的「損失厭惡」會讓你「對失敗的感受比成功更強烈」：失敗多了，就可能想放棄。
我現在正在融資，太清楚「被拒絕」和「交易告吹」有多常見了。我們之前也常說：「別高興太早，事情沒成之前都不算數」。而且要記住：「交易告吹不是對你個人的否定」，就算某種程度上是對公司的評價，也不代表「拒絕你的人就是懂行的」。
所以抬起頭，拼命撐下去，別忘了自己為什麼出發。如果 Paul 這 13 句「有點過時」的建議不夠，你需要有人「深入你的公司，在你坐過山車時給你細緻指導」。
Chào mừng tham gia cộng đồng chính thức TechFlow
Nhóm Telegram:https://t.me/TechFlowDaily
Tài khoản Twitter chính thức:https://x.com/TechFlowPost
Tài khoản Twitter tiếng Anh:https://x.com/BlockFlow_News
