한국 ‘소개팅 전투복의 왕’, SK하이닉스는 어떻게 삼성전자를 역전했을까?
저자: 월요일, TechFlow
서울의 혼인정보회사에서 최근 이상한 현상이 나타났다.
일부 남성이 연애 상대를 만나기 위해 혼인정보회사를 방문할 때, 명함을 정장 안쪽 주머니 가장 깊은 곳에 고의로 넣어두고, 상대방의 "품행이 괜찮다"고 판단한 후에야 조심스럽게 회사명이 적힌 카드를 꺼낸다. 그 카드에는 네 글자의 영문 이름이 적혀 있다: SK Hynix.
출처: 한국 예능 프로그램
한국 혼인정보회사 가연(Gayeon)의 고위 관계자 강은선(Kang Eun-sun)은 언론 인터뷰에서 반도체 슈퍼사이클이 개시된 이후 삼성전자와 SK 하이닉스 직원들의 인기가 지속적으로 상승하고 있다고 밝혔다. “시장은 수입이 훨씬 높은 엔지니어들을 명백히 선호하며, 예전보다 수입이 줄어든 일부 변호사들보다 더 높은 평가를 내리고 있다.” 소셜미디어에서는 이런 유머도 돌고 있다: “하이닉스 직원들이 연애 상대를 만날 때는 보통 자신이 삼성에서 일한다고 겸손하게 말한다. 오직 품행이 훌륭한 상대에게만 비로소 자신이 사실 하이닉스에서 일한다는 사실을 솔직히 털어놓는다.”
단순한 근무복이 ‘연애 전투 복장’으로 불리게 된 이유는 전 세계 노동자들을 부러움과 질투로 물들게 한 숫자들 때문이다.
2025년, SK 하이닉스의 영업이익은 47.2조 원에 달했다. 회사가 작년 9월 노조와 체결한 신규 협약에 따르면, 영업이익의 10%가 직원 보너스 풀에 배정되며, 총 3만 5천 명의 직원이 이를 평등하게 나누게 된다. 이에 따라 1인당 약 1.4억 원, 즉 약 65만 위안(중국 위안화 기준)을 받게 된다.
올해 1분기, SK 하이닉스의 영업이익은 전년 동기 대비 400% 이상 증가해 37.6조 원을 기록했다. 여러 국가의 애널리스트 전망에 따르면, 올해 전체 영업이익은 210조~250조 원 사이에 도달할 것으로 예상된다. 이를 바탕으로 계산하면, 올해 1인당 보너스는 290만~330만 위안(중국 위안화 기준) 수준에 이를 전망이다.
국제 투자은행 맥그리证券(Macquarie Securities)은 더욱 구체적인 전망을 제시했다. 2027년 영업이익이 447조 원에 달한다면, 1인당 보너스는 최대 12.9억 원, 즉 약 610만 위안(중국 위안화 기준)에 이를 수 있다.
‘610만 위안의 1인당 보너스’보다 더 주목할 만한 이야기는 다음과 같다: 이 기업은 장기간 한국 반도체 업계의 2위 기업으로, 삼성 뒤를 따르는 ‘뒷배’ 역할을 해왔다.
그렇다면 하이닉스는 무엇을 옳게 했기에, 애플의 디스플레이 패널과 칩까지 통제하던 삼성을 눈앞에서 글로벌 메모리 시장의 정점에서 끌어내릴 수 있었을까?
2008년: 파산 직전에서 회생
시간을 2008년으로 되돌려보면, 누구도 ‘미래의 시장 지배자’라는 수식어를 하이닉스(Hynix)에 붙이지 않았을 것이다.
하이닉스의 전신은 현대전자였다. 2001년 인터넷 버블 붕괴 당시 DRAM 가격이 급락하면서, 회사는 140억 달러에 달하는 천문학적 부채를 짊어지고 채권단의 관리 하에 들어갔으며, 한국식 표현으로 ‘워크아웃(workout) 절차’라 불리는, 약 5년간의 재조정 및 관리 기간을 겪었다. 이 5년간 공장 운영, 연구개발 예산, 인력 구성 등 모든 측면에서 극도의 긴축을 강요받았다.
2007년, 하이닉스는 마침내 이 ‘관리 상태’에서 벗어나긴 했으나, 아직 원기 회복은 요원했고, 간신히 버티는 수준이었다.
그때 태평양 건너편에서 AMD라는 기업이 문을 두드렸다.
당시 AMD의 상황도 좋지 않았다. GPU 시장 2위 기업이었지만, 게임용 그래픽카드 분야에서 NVIDIA에 밀려 숨 쉴 틈 없이 압박받고 있었다. AMD의 연구원 브라이언 블랙(Bryan Black)은 ‘고대역폭 메모리(High Bandwidth Memory, HBM)’라는 특이한 기술을 개발 중이었다. 이 기술은 여러 장의 DRAM 칩을 마치 건물을 세우듯 수직으로 쌓은 후, 실리콘 통공(TSV, Through-Silicon Via) 기술로 연결하는 방식이었다.
왜 이런 일을 했을까? AMD는 당시 거의 아무도 주목하지 않던 문제를 발견했다: CPU/GPU의 계산 속도는 점점 빨라지고 있으나, 메모리의 데이터 전송 속도는 이를 따라가지 못하고 있었다. 계산 유닛은 한 차례 연산을 마친 후 다음 데이터를 기다리느라 대부분 시간을 낭비하고 있었고, 이 현상을 업계에서는 ‘메모리 월(Memory Wall)’이라 불렀다.
비유하자면, 초고속 요리사가 1초에 10개의 요리를 만들 수 있지만, 서빙 담당자가 1초에 단 2개의 재료만 전달할 수 있다면, 요리사는 80%의 시간을 재료를 기다리며 허비하게 된다. 계산 칩이 아무리 빨라도 데이터가 들어오지 않으면, 결국 무용지물이다.
AMD의 생각은 단순명료했다: 기존 DDR 방식처럼 수평 방향으로 전송 채널을 넓히는 대신, 메모리를 ‘세로로 키우는’ 방식을 선택한 것이다. 칩 위에 수직으로 쌓은 ‘작은 고층 건물’을 통해, 더 짧은 거리와 더 넓은 버스를 활용해 데이터를 빠르게 전달하는 것이다. 바로 이 수직 적층 구조가 HBM이다.
이 아이디어는 매우 매력적으로 들렸다. 그러나 문제는 2008년 당시 AI 수요는 존재하지 않았고, 대규모 모델 학습도 없었으며,所谓 ‘연산 능력 혁명’도 아직 시작되지 않았다는 점이었다. HBM이 당시 유일하게 보이는 응용 분야는 고급 게임용 그래픽카드뿐이었고, 시장 규모는 작았으며, 제조 공정은 극도로 어려웠고, 단일 칩 당 생산비용은 일반 DRAM보다 훨씬 높았다.
AMD는 여러 기업을 찾아다녔지만, 어느 곳도 받아주지 않았다. 삼성은 받아주지 않았다. 당시 삼성은 미크론(Micron)과 공동 개발 중인 또 다른 수직 적층 기술인 HMC(Hybrid Memory Cube)에 전력을 다하고 있었다. 미크론 역시 삼성의 발걸음을 따랐다.
유일하게 받아들인 기업은, 막 파산 직전에서 겨우 벗어난, 어떤 대규모 주문도 거절할 수 없는 상황이었던 하이닉스였다.
2009년, 하이닉스는 공식적으로 HBM 개발 프로젝트를 착수했다. 그리고 2013년, 첫 번째 HBM 칩이 하이닉스의 한국 이천 공장에서 탄생했다.
그때 누가 이 칩이 15년 뒤엔 모든 AI 거대 기업이 줄을 서서 사려 하고, 생산 용량이 ‘2030년까지 완판’될 것이라고 예상했을까?
아무도 몰랐다. 하이닉스 자신조차도.
2012년: 장기적 미래를 걸은 도박
2012년, 또 다른 핵심 인물이 등장한다.
SK그룹 회장 최태원(Chey Tae-won)이 주도해 SK텔레콤을 중심으로 한 컨소시엄이 채권단으로부터 하이닉스 지분의 21.05%를 약 3.4조 원(약 30억 달러)에 인수했다. 이로써 이 반도체 기업은 ‘SK 하이닉스’라는 새 이름을 얻었다.
최태원은 어떤 인물일까? 한국의 《슈퍼 모멘텀(Super Momentum)》이라는 책에는 이렇게 묘사되어 있다: 인수 후 그는 단기간 내에 하이닉스 고위 임원 100명과 일대일 면담을 진행했다. 그가 취한 첫 번째 조치는 인원 감축이나 비용 절감이 아니라, SK그룹의 경영 체계와 하이닉스의 기술 역량을 융합한 후, 일시 중단되었던 FAB(웨이퍼 팹) 투자 및 공정 개선 자금을 재개하는 것이었다.
이 결정의 핵심은 시기다.
2012~2014년, 전 세계 DRAM 산업은 여전히 2011~2012년의 메모리 하강 사이클 그림자 아래 머물러 있었다. 모든 합리적인 재무 모델은 경영진에게 “현재는 업계 저점이므로 보수적으로 대응해야 한다”고 조언하고 있었다. 그러나 최태원은 반대로 투자를 확대하는 결단을 내렸다.
더 중요한 것은 HBM였다.
2011년부터 2022년까지 11년간 SK 하이닉스는 HBM 관련 연구개발에 약 8600억 원을, 설비 및 장비에 약 1.5조 원을 투입했다. 이 투자 가운데 상당 부분은 시장이 침체되어 있었고, HBM의 상용화 전망이 전혀 보이지 않던 시기였다.
그 사이 무슨 일이 있었을까?
HBM2는 성능 목표를 달성하지 못해 폐기되고, ‘HBM2 Gen2’라는 수정판으로 재설계되었다. HBM 팀은 회사 내부에서 ‘누구도 가고 싶지 않은 부서’가 되었고, 핵심 인재들은 다른 부서로 이동 조치되어 사기가 크게 저하되었다. AMD의 플래그십 그래픽카드 R9 Fury X는 2015년 첫 번째 HBM을 탑재했으나, 시장 반응은 미미했다. 너무 비싸서 소비자들이 받아들이지 않았기 때문이다.
하이닉스를 더욱 걱정하게 만든 사건은 2016~2017년, 브로드컴(Broadcom)이 삼성과 접촉해 구글의 2세대 TPU에 HBM2를 공급해 달라고 요청한 일이었다. 만약 삼성이 100% 수요를 충족시킬 수 있다면, 브로드컴은 독점 공급 권한을 약속했다. 이는 HBM이 데이터센터 시장에 진입하는 첫 번째 결정적 기회였던 것이다.
그러나 삼성은 이 기회를 놓쳤다.
한국 《중앙일보》 보도에 따르면 당시 혼란은 다음과 같았다: 구글 TPU 프로젝트는 브로드컴(설계), 삼성(메모리), TSMC(파운드리) 세 기업이 참여했는데, 삼성의 HBM 제품에서 메모리 결함이 발생했고, 삼성 엔지니어는 TSMC가 공장 내 검사를 허락하지 않았다고 상사에게 보고했다. 세 기업은 서로 책임을 떠넘기며 문제 해결이 지연되었고, 최대 6개월까지 지체되었다. “이런 교착 상태는 2016~2017년 사이에 흔히 발생했다”고 한 관계자는 나중에 회고했다.
결국 구글은 점차 SK 하이닉스와 협력하는 쪽으로 기울었다. HBM이 데이터센터에 처음 본격적으로 적용된 사례에서, 최대 수혜자는 삼성이 아니라 하이닉스였다.
그러나 이러한 사건들이 일어났을 당시, 세상은 HBM이 AI 시대의 가장 핵심적인 병목 요소가 될 것임을 알지 못했다.
최태원은 《슈퍼 모멘텀》 인터뷰에서 단 한마디만 남겼다: “우리는 갈림길에 섰다.”
그는 왜 이처럼 고집스럽게 HBM을 추진했는지 자세히 설명하지는 않았다. 그러나 후일 되돌아보면, 그 논리는 다음과 같았을 가능성이 크다: 하이닉스라는 기업의 운명은 이미 2001년 파산 직전에서 한 차례 시험을 치른 바 있다. 삼성처럼 다양한 사업 포트폴리오를 통해 리스크를 분산시킬 수 있는 여유가 없었고, 메모리 하나에만 전념할 수밖에 없었다. 따라서 메모리 사업을 세계 1위로 끌어올리지 못하면, 영원히 삼성 뒤를 따르는 2위로 남을 수밖에 없었다.
즉, ‘HBM에 대한 도박’은 하이닉스에게 선택의 문제가 아니었다. 선택지가 없었던 것이다.
2022년: 황인석이 건네준 불씨
2022년 6월, SK 하이닉스는 HBM3의 양산을 시작했다. 그해, 첫 번째 HBM3 칩은 ‘H100’이라는 이름의 GPU에 탑재되었는데, 이 GPU는 당시 시가총액 약 3000억 달러 규모, 게임용 그래픽카드 및 데이터센터 시장 모두에서 ‘중요하긴 하지만 세상을 바꾸지는 못하는’ 기업이었던 엔비디아(NVIDIA)가 제조했다.
11월, 오픈AI는 ChatGPT를 발표했다.
그 후 일어난 일은 모두가 알고 있다. AI 연산 수요 곡선은 완만한 기울기를 그리던 선에서, 거의 수직으로 치솟는 로켓 궤적을 그리게 되었다. 대규모 언어모델(LLM) 학습에 사용되는 각각의 GPU는, 가장 가까이에서 데이터를 운반해주는 ‘데이터 운반공’으로서 HBM을 필수적으로 필요로 했다.
그 순간, 하이닉스가 14년간 도박해온 카드가 갑자기 뒤집혔다.
2025년 2분기, 하이닉스는 글로벌 HBM 시장 점유율 62%를 차지했다. 삼성은 17%로 추락했고, 오히려 후발주자인 미크론(21%)에도 밀렸다.
2025년 연간 실적 기준, 하이닉스의 영업이익은 47.2조 원, 삼성전자의 영업이익은 43.6조 원이었다. 이는 하이닉스 역사상 처음으로 연간 영업이익에서 삼성을 앞선 사례였다.
엔비디아 CEO 황인석은 2025년 8월 타이베이 컴퓨텍스 기간 중 SK 하이닉스 전시관을 방문해, 전시판에 직접 손글씨로 "JHH LOVES SK HYNIX！"(황인석은 SK 하이닉스를 사랑한다!)라고 적었다. 이 사진은 이후 한국 언론을 통해 반복해서 보도되었다. 엔지니어 문화 속에서, 이보다 더 직접적이고 강력한 공식 인정은 없다.
한편 SK 하이닉스의 엔지니어들은 사적으로 HBM에 새로운 전체 명칭을 부여했는데, 바로 “Hynix Best Memory”였다.
삼성은 도대체 어디서 실패했는가?
그렇다면, 일본의 DRAM 기업들을 완전히 제압하고, 미크론을 벽에 몰아붙였던 삼성은 도대체 어디서 실패했을까?
삼성은 HBM 초기 포지셔닝을 놓쳤고, 기술 경로 선택을 잘못했다(NCF 패키징 대신 하이닉스의 MR-MUF 패키징을 채택하지 못함), HBM3E가 엔비디아 인증 테스트를 계속 통과하지 못했다…
이 모든 사실은 맞다. 그러나 그것이 근본 원인은 아니다. 근본 원인은 훨씬 더 민감하고, 아이러니한 사실 하나다: 삼성은 너무 성공했기 때문에, 실패를 감수할 수도, 도박을 걸 수도 없었다.
2008년 당시 두 기업을 비교해 보자. 하이닉스는 막 파산 관리에서 벗어난 상황이었고, 전사적으로 메모리 하나만을 담당하는 단일 사업 구조였으며, 다양한 수익원을 바탕으로 리스크를 분산시킬 수 있는 여유가 전혀 없었다.
따라서 하이닉스가 HBM에 도박을 걸었던 이유는 전략적 통찰력이 뛰어났기 때문이 아니라, 선택지가 없었기 때문이다. ‘삼성 뒤의 작은 형제’라는 타이틀에서 벗어날 수 있는 기회라면, 무엇이든 잡아야 했다.
그러면 삼성은 어땠을까?
2008년 삼성은 정점의 바로 전야에 있었다. 휴대폰 사업은 갤럭시 시리즈를 통해 폭발적으로 성장할 준비를 마쳤고, 반도체 사업은 DRAM과 NAND 분야에서 모두 세계 1위를 달성했으며, 디스플레이 사업은 애플 아이폰의 OLED 대량 수주를 눈앞에 두고 있었다. 현금흐름은 매우 풍부했고, 사업 영역은 광범위했으며, 균형을 맞춰야 할 이해관계자도 극도로 복잡했다.
이러한 기업 입장에서, 2008년의 HBM란 무엇이었을까? 그것은 높은 리스크, 극소 규모의 시장, 극히 긴 투자 회수 기간, 그리고 자체 주력 기술 경로(HMC)와 충돌하는 도박이었다. 어느 합리적인 재무위원회도 이에 대한 전면 투자를 승인하지 않았을 것이다.
이것이 바로 클래식한 ‘혁신자의 딜레마(Innovator’s Dilemma)’다: 성공한 대기업은 언제나 자신의 성공에 의해 스스로 얽매이게 된다. 이미 확보한 시장이 너무 크고, 너무 중요하며, 너무나 보호되어야 하기 때문에, ‘벽에 몰린 도전자’처럼 전혀 신뢰받지 못하는 새로운 방향에 모든 것을 걸 수는 없다.
더 아이러니한 사실은, 삼성이 HBM를 보지 못했던 것이 아니라는 점이다. 삼성은 2011년부터 HBM 관련 연구에 투자하기 시작했고, 2016년에는 HBM2를 세계 최초로 양산하기도 했다. 그러나 그때마다 삼성은 ‘올인(All in)’하지 않았다. 그들의 에너지는 HMC, GDDR, LPDDR, 기업용 SSD 등 수십 가지 전선에 분산되어 있었다. 하이닉스의 HBM 팀이 ‘주변부로 밀려났음에도 불구하고 끈질기게 집요하게 파고들었을 때’, 삼성의 HBM 팀 역시 ‘주변부로 밀려났지만’, 그들을 대신해 끈질기게 파고들어줄 사람이 없었다.
2024~2025년에 이르러 삼성은 비로소 HBM에 전면 투입해야 한다는 사실을 인식했지만, 이미 늦었다. 기술 공정의 격차는 이미 형성되었고, 고객 관계의 ‘모건’은 엔비디아와 하이닉스가 공동으로 구축해버린 상태였다.
삼성전자 반도체사업부 부회장 전영현(Jun Young-hyun)은 2026년 신년사에서 한 마디를 남겼다: “고객들이 우리에게 ‘삼성이 돌아왔다’고 말해줬다.”
‘돌아왔다’는 이 세 단어는, 스스로의 실패를 인정하는 말이기도 하다.
두 가지 질문
SK 하이닉스의 이야기는 무엇을 의미하는가? 적어도 두 가지 질문이 주목할 가치가 있다.
첫째, 왜 이런 이야기가 한국에서 더 쉽게 일어나는가, 다른 나라에서는 그렇지 않은가?
SK 하이닉스의 성공은 하늘에서 떨어진 것이 아니다. 그 이면에는 특별한 산업 토양이 있다. 한국의 재벌 체제는 수십 년간 비판을 받아왔지만, 객관적으로 보면, 한 기업이 단일 의사결정자의 의지로 20년짜리 투자 수익 주기를 갖는 도박을 감행하고, 그 중간 10년간 상업적 전망이 전혀 보이지 않더라도 꾸준히 자금을 투입할 수 있게 해주는 구조를 제공한다.
최태원이 2012년 하이닉스를 인수할 당시, 그의 귀에 ‘분기 실적, 분기 실적’을 외치는 월스트리트 애널리스트는 없었다. 그는 분기마다 이사회에 HBM의 ROI(투자수익률)를 증명할 필요가 없었다.
이런 장기적 의사결정 주기는 오늘날 미국 주식 시장 중심의 기술 기업들에서는 점점 더 드물어지고 있다. 이는 중국의 하드테크 기업, 예컨대 양쯔메모리(Yangtze Memory), 창신메모리(ChangXin Memory) 등이 돌파구를 마련할 수 있을지의 핵심 변수이기도 하다. 기술이 가장 큰 장벽이 아니라, 자본과 의사결정자가 당신과 함께 10년간 ‘찬밥 신세’를 감수할 의지가 있는가가 진짜 관건이다.
둘째, 하이닉스의 ‘2위 신세’는 이제 완전히 끝났는가?
아직 그렇다고 단정할 수 없다.
2025년 4분기, 삼성은 메모리 전체 매출 기준으로 다시 세계 1위 자리를 탈환했다. 삼성은 차세대 HBM4 개발에 박차를 가하고 있으며, HBM4의 핵심 인증도 이미 통과 직전이다. 카운터포인트 리서치의 MS 황 연구총괄은 “삼성은 HBM4 세대에서 작년의 품질 문제를 극복하고, 눈에 띄는 반전을 이룰 수 있을 것”이라고 전망했다.
장기적으로 보면, 하이닉스의 현재 ‘모건’ 역시 취약점이 있다. 고객이 과도하게 집중되어 있다(NVIDIA 주문 비중이 매우 큼), MR-MUF 패키징 기술은 16층 이상 적층 시 ‘워핑(Warping)’ 문제를 겪고 있으며, 2026~2027년 확장 투자 비용이 자유현금흐름을 압박할 전망이다. 중국 기업들도 추격 중이며, 창신메모리의 HBM 양산은 2027년으로 예정되어 있다. 이 라인이 돌파되면, 글로벌 HBM 과점 구조 역시 다시 한번 변화할 것이다.
그러나 이 모든 것이 하나의 사실을 바꾸지 못한다: SK 하이닉스는 이미 하나의 가능성을 입증했다. 즉, 거대 기업 뒤에서 영원히 살아남을 것처럼 보이던 ‘2위’가, 20년간의 조롱 속에서도 새로운 시대의 정의자가 될 수 있다는 가능성이다.
또 하나의 시장 법칙이 다시 한번 확인되었다: 모두가 확실성만을 추구할 때, 겉보기에는 불확실해 보이는 장기적 방향에 도박을 걸고, 그곳에 모든 것을 걸어두는 것이야말로 가장 큰 알파(α)가 된다.
이것은 2008년에는 HBM였고, 2018년에는 신에너지 자동차 산업체인이었으며, 2026년에는 아마도 지금은 아무도 주목하지 않는 또 다른 무엇이 될지도 모른다.
“오늘의 SK 하이닉스는 누구인가?”를 묻지 말라. 대신 물어야 할 질문은 다음과 같다: “오늘, 2008년의 SK 하이닉스가 했던 일을 하고 있지만, 모두가 웃음거리로 여기는 기업은 누구인가?”
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