Y 컴비네이터가 스타트업 창업자들을 위한 수련 가이드: 힘들지만 올바른 일을 하라
글: 폴 그레이엄
번역: TechFlow
Y Combinator에서는 자주 창업가들에게 이런 조언을 한다. "규모화할 수 없는 일을 하라(DO THINGS THAT DON'T SCALE)". 이는 일견 번거롭고 비효율적으로 보이지만, 창업자가 직접 수행해야 하며 규모화하기 어려운 작업을 의미한다.
잠재적 창업자들 중 다수는 스타트업이 성공하거나 실패하는 것 둘 중 하나라고 생각한다. 무언가를 만들고 사람들에게 제공하면, 문제를 더 잘 해결했다면 사람들이 알아서 몰려올 것이고, 그렇지 않다면 시장 자체가 존재하지 않는다는 뜻이라고 본다.
실제로,스타트업이 성공하는 이유는 창업자들이 성공시키기 때문이다. 스스로 성장하는 회사도 있을 수 있지만, 일반적으로는 시작되기 위해선 별도의 추진력이 필요하다. 전기 시동기가 등장하기 전 자동차 엔진의 수동 시동 크랭크를 떠올리면 좋다. 일단 엔진이 걸리면 계속 돌아가겠지만, 시동을 걸기 위한 독립적이고 번거로운 과정이 반드시 필요하다.
사용자 유치
초기 단계에서 창업자들이 흔히 하는 '규모화 불가능한 일' 중 하나는 수동으로 사용자를 유치하는 것이다. 거의 모든 스타트업은 이 과정을 거쳐야 한다. 사용자가 알아서 찾아오기를 기다릴 수 없으며, 능동적으로 나가서 그들을 끌어와야 한다.
우리가 지원한 가장 성공적인 스타트업 중 하나인 Stripe는 해결해야 할 문제가 매우 절박했기에, 누군가가 앉아서 사용자를 기다려도 될 법했다. 그러나 실제로는 Y Combinator 내부에서도 적극적인 초기 사용자 확보로 유명하다.
다른 스타트업을 위한 제품을 만드는 스타트업은 우리가 지원하는 다른 회사들 사이에 이미 많은 잠재적 사용자를 갖고 있는데, Stripe가 바로 그 대표 사례였다. Y Combinator에서는 그들이 고안한 기법을 설명하기 위해 "Collison 설치"라는 용어를 사용한다. 보수적인 창업자라면 "테스트 버전을 써보시겠습니까?"라고 물은 후, 긍정적인 답변을 받으면 "좋습니다, 링크를 보내드리겠습니다."라고 말할 것이다. 하지만 Collison 형제는 기다리지 않았다. 누구든 Stripe를 사용하겠다고 하면 즉시 "좋습니다, 노트북을 주세요"라고 말하고 바로 설치해 주었다.
창업자들이 직접 사용자를 유치하는 것을 꺼리는 이유는 두 가지다. 하나는 수줍음과 게으름이 결합된 것이다. 집에 앉아 코드를 짜는 것보다 낯선 사람들과 만나 대화를 나누고 대부분에게 거절당할 가능성을 감수하는 것을 꺼린다. 그러나 스타트업을 성공시키기 위해서는 최소한 한 명의 창업자(대개 CEO)가 영업과 마케팅에 많은 시간을 투자해야 한다.
또 다른 이유는 처음엔 절대적인 숫자가 너무 작아 보인다는 점이다. 이렇게 해서 큰 회사가 될 수 없다고 생각하며, 복리 성장의 힘을 과소평가한다. 우리는 모든 스타트업이 주간 성장률로 진전을 측정하길 권한다. 사용자가 100명일 때 다음 주에 10% 성장을 유지하려면 10명을 추가해야 한다. 110명은 100명보다 크게 나아 보이지 않을 수 있지만, 매주 10%씩 성장한다면 일 년 후에는 14,000명이 된다는 사실에 놀라게 될 것이다.
사용자를 천 명씩 모을 때는 다른 방식을 사용하게 되고, 결국 성장은 느려질 것이다. 하지만 시장이 존재한다면, 처음엔 수동으로 사용자를 모은 후 점차 수작업이 덜 필요한 방법으로 전환할 수 있다.
Airbnb는 이러한 기술의 전형적인 예이다. 시장은 발전하기 어렵기 때문에 초반부터 극단적인 조치가 필요하다는 것을 예상해야 한다. Airbnb의 경우, 뉴욕에서 집집마다 방문해 새 사용자를 유치하고 기존 사용자의 숙소 개선을 도와야 했다. 내가 Y Combinator 시절의 Airbnb를 떠올릴 때면 항상 여행 가방을 든 채인 모습이 떠오른다. 화요일 저녁 식사에 참석할 때마다 어디선가 막 돌아온 상태였기 때문이다.
취약성
지금은 Airbnb가 멈출 수 없어 보이지만, 초기엔 매우 취약해서 약 30일 정도의 외부 활동과 사용자와의 대면 접촉 여부가 성패를 좌우했다.
이러한 초기 취약성은 Airbnb만의 특성이 아니라 거의 모든 스타트업이 처음에 겪는 것이다. 이것이 경험이 부족한 창업자와 투자자, 그리고 포럼 속 자칭 전문가들과 논객들이 스타트업을 오해하는 주요 원인 중 하나다. 그들은 무의식적으로 기존 기업의 기준으로 스타트업을 판단한다. 마치 신생아를 보고 "이 작은 생명체가 무슨 일을 해낼 수 있겠는가"라고 결론짓는 것과 같다.
기자가 당신의 스타트업을 무시한다고 해서 큰 문제가 되지 않는다. 기자들은 항상 틀린다. 투자자가 무시해도 상관없다. 성장이 보이면 그들도 마음을 바꿀 것이다. 가장 큰 위험은 바로 당신 자신이 자신의 스타트업을 무시하는 것이다. 나는 그런 일이 실제로 벌어지는 것을 목격했다. 나는 종종 자신이 무엇을 만들고 있는지의 전체 잠재력을 이해하지 못하는 창업자들을 격려해야 했다. 빌 게이츠조차도 이런 실수를 저질렀다. Microsoft를 설립한 후 가을 학기에 하버드로 돌아갔다. 오래 머무르진 않았지만, Microsoft가 그렇게 커질 줄 알았다면 아예 돌아가지 않았을 것이다.
초기 스타트업에 대해 묻는 질문은 "이 회사가 세상을 지배할 것인가?"가 아니라 "창업자가 올바른 일을 한다면, 이 회사는 얼마나 커질 수 있는가?"여야 한다. 그리고그 올바른 일은 당시에는 번거롭고 사소하게 보일 수 있다. 마이크로소프트가 앨버커키의 몇몇 사람이 아마추어 시장(당시 이렇게 불렸음)을 위해 기본 인터프리터를 짜던 시절엔 인상적이지 않았지만, 돌이켜보면 미니컴퓨터 소프트웨어를 장악하는 최선의 길이었다. 브라이언 체스키와 조 지비아가 첫 번째 호스트의 아파트 사진을 '전문적'으로 찍을 당시, 자신들이 위대한 길을 걷고 있다고 느끼진 않았을 것이다. 그저 생존하고자 했을 뿐이다. 하지만 되돌아보면 그것이 대시장을 장악하는 최선의 방법이었다.
수동적으로 사용자를 유치하는 방법을 찾는 것은 어떻게 해야 할까? 만약 당신이 자신의 문제를 해결하기 위해 무언가를 만들었다면, 비슷한 문제를 가진 동료를 찾기만 하면 되므로 비교적 간단하다. 그렇지 않다면 가장 가능성 있는 사용자 집단을 더 타깃화하여 노력해야 한다. 일반적인 방법은 상대적으로 덜 타깃화된 출시를 통해 초기 사용자 그룹을 확보한 후, 어떤 유형의 사용자가 가장 관심을 보이는지 관찰하고, 유사한 사용자를 더 많이 찾는 것이다. 예를 들어, Ben Silbermann은 Pinterest 초기 사용자들이 디자인에 관심이 많다는 것을 발견하고 디자인 블로그 컨퍼런스에 참석해 사용자를 유치했는데, 효과가 매우 좋았다.
사용자 만족시키기
사용자를 유치하는 것뿐만 아니라, 그들을 만족시켜야 한다. Wufoo는 새로운 사용자 모두에게 수기로 감사 편지를 보냈다. 당신의 첫 번째 사용자들은 당신과 계약한 것이 지금까지 한 최고의 선택 중 하나라고 느껴야 하며, 당신 역시 그들을 만족시키기 위해 새로운 방법을 끊임없이 고민해야 한다.
왜 우리는 창업자들에게 이것을 가르쳐야 할까? 왜 창업자들은 이것이 직관에 반하는 것처럼 느낄까? 나는 세 가지 이유가 있다고 본다.
첫째, 많은 창업자들이 엔지니어 교육을 받았는데, 고객 서비스는 엔지니어 교육의 일부가 아니다. 견고하고 우아한 것을 만들어야지, 특정 사용자에게 집착하는 영업사원처럼 행동해서는 안 된다고 생각한다. 아이러니하게도, 엔지니어들이 사용자에게 지나치게 신경 쓰는 것을 꺼리는 것은 전통적으로 엔지니어의 권한이 작았던 시대에서 비롯된 것이다—즉, 사업 전체를 운영하는 것이 아니라, 단순히 무언가를 만드는 좁은 영역만 담당했던 시대다.
둘째, 창업자들이 개별 고객에게 충분한 관심을 기울이지 않는 또 다른 이유는 이것이 규모화될 수 없다고 걱정하기 때문이다. 그러나 현재 상태의 스타트업 창업자가 이를 걱정할 때, 나는 그들이 잃을 것이 없다고 지적한다. 현재 가능한 모든 방법을 동원해 기존 사용자들을 극도로 만족시킨다면 언젠가 너무 많은 사용자가 생겨 모든 사람을 위해 똑같은 일을 할 수 없을지도 모른다. 그것은 큰 문제다. 그런 일이 일어날 수 있는지 한번 시도해보라. 그리고 참고로, 그런 일이 발생했을 때 당신은 예상보다 더 많은 사용자를 만족시킬 수 있다는 것을 알게 될 것이다. 부분적으로는 어떤 일이라도 예상보다 더 규모화할 수 있는 방법을 찾을 수 있기 때문이며, 부분적으로는 사용자 만족이 이미 조직 문화에 스며들어 있기 때문이다.
나는 초기 사용자를 너무 열심히 만족시키려다가 막다른 골목에 빠진 스타트업을 본 적이 없다.
그러나 아마도 창업자가 자신이 사용자에게 기울일 수 있는 관심의 수준을 인식하는 데 가장 큰 장애물은 바로 그들이 그런 경험을 직접 해본 적이 없다는 점이다. 그들의 고객 서비스 기준은 자신이 고객으로서 경험한 대기업들, 즉 대부분 규모가 큰 기업들에 의해 설정된다. Cook은 당신이 노트북을 구입한 후 친필 메모를 보내지 않는다. 그는 그렇게 할 수 없다. 하지만 당신은 할 수 있다. 이것이 소규모 기업의 장점이다: 대기업이 제공할 수 없는 수준의 서비스를 제공할 수 있다.
기존의 관행이 사용자 경험의 한계가 아니라는 것을 깨닫게 되면, 사용자를 어떻게 기쁘게 할 수 있을지 즐겁게 고민하는 것이 훨씬 더 재미있어진다.
경험 중심
사용자에 대한 관심이 얼마나 극단적이어야 하는지를 표현할 수 있는 짧은 문구를 생각해내려 했을 때, 나는 조브스가 이미 그것을 했다는 것을 깨달았다. 스티브는 단지 '매우'라는 의미로 '미친'이라는 단어를 사용한 것이 아니었다. 그는 문자 그대로, 일상생활에서 병적으로 보일 정도로 실행의 질에 집중해야 한다고 말하고자 했다.
우리가 지원한 가장 성공적인 스타트업들은 모두 이 특성을 가지고 있으며, 잠재적 창업자들에게는 놀랍지 않을지도 모른다. 새내기 창업자들이 이해하지 못하는 것은 초기 몇 달 동안 '미친 위대함(crazy great)'이 어떻게 달라지는가 하는 점이다. '미친 위대함'은 제품에 적용되는 것이 아니라, 사용자가 되는 경험에 적용되어야 한다. 제품은 그 경험의 일부일 뿐이다. 대기업의 경우 제품이 필연적으로 중심이 된다. 하지만 초기에는 불완전하고 결함이 있는 제품이라도, 대신 사용자에게 극도로 뛰어난 경험을 제공할 수 있고 또한 제공해야 한다.
가능할까? 아마도 그렇다. 하지만 해야 할까? 그렇다. 초기 사용자와의 과도한 상호작용은 단지 성장을 허용하는 기술이 아니다. 대부분의 성공적인 스타트업에게 이것은 제품을 더 나아지게 만드는 피드백 루프의 필수적인 부분이다. 대부분의 성공적인 스타트업처럼 자신이 원하는 것을 만들기 시작하더라도, 처음 만든 것은 보통 완벽하지 않다. 실수를 저지르는 것이 극심한 처벌을 받는 분야가 아니라면, 일반적으로는 어느 정도 유용성이 보장되면 가능한 빨리 제품을 사용자 앞에 내놓고 그들이 어떻게 사용하는지 보는 것이 가장 좋은 방법이다. 완벽주의는 종종 지연의 변명이며, 어쨌든 당신의 초기 사용자 모델은 언제나 부정확하다. 당신 자신이 사용자 중 하나라도 마찬가지다.
초기 사용자들과 직접 상호작용하면서 얻는 피드백은 당신이 받을 수 있는 최고의 피드백이다. 나중에 너무 커져 포커스 그룹에 의존해야 할 때, 소수의 사용자만 있었을 때처럼 사용자의 집이나 사무실에 직접 가서 그들이 당신의 제품을 어떻게 사용하는지 관찰할 수 있었더라면 하고 바랄 것이다.
집중 전략
때로 올바른 '규모화 불가능한 기술'은 좁은 시장에 집중하는 것이다. 더 많은 장작을 넣기 전에 불을 작게 유지해 매우 뜨겁게 만드는 것과 같다.
페이스북이 그렇게 했다. 처음엔 하버드 대학생만을 대상으로 했다. 이 형태로는 잠재적 시장이 수천 명에 불과했지만, 사용자들은 그것이 진정으로 자신들을 위한 것이라고 느꼈기 때문에 다수가 가입했다. 페이스북이 더 이상 하버드 전용이 아니게 된 후에도 한동안은 특정 대학의 학생들 사이에 국한돼 있었다. Startup School에서 내가 찰스버그를 인터뷰했을 때, 각 학교의 강의 목록을 만드는 것은 번거로웠지만 학생들이 이 웹사이트를 자연스러운 집으로 느끼게 했다고 말했다.
시장으로 설명될 수 있는 모든 스타트업은 일반적으로 시장의 하위 집합에서 시작해야 하지만, 다른 스타트업에게도 적용된다. 항상 고민해볼 만한 질문은, 충분한 사용자를 빠르게 확보할 수 있는 시장의 하위 집합이 있는지 여부다.
대부분의 '집중 전략'을 사용하는 스타트업은 무의식적으로 그렇게 한다. 자신과 친구들을 위해 무언가를 만들었고, 마침 그 친구들이 얼리 어답터였으며, 나중에야 더 넓은 시장에 제공할 수 있다는 것을 깨닫는다. 무의식적으로 그렇게 한다면, 이 전략은 여전히 효과적이다. 그러나 무의식적으로 이 패턴을 따르는 사람들의 가장 큰 위험은 순진하게 그 일부를 버리는 것이다. 예를 들어, 자신과 친구들을 위해 무언가를 만들지 않거나, 그렇게 했더라도 기업계 출신이라 친구들이 얼리 어답터가 아니라면, 더 이상 완벽한 초기 시장으로 삼을 수 없다.
기업 간 비교에서 최고의 초기 사용자는 일반적으로 다른 스타트업들이다. 그들은 본질적으로 새로운 것을 시도하려는 성향이 강하며, 막 시작했기 때문에 아직 모든 결정을 내리지 않았다. 게다가 성공하면 빠르게 성장하고, 당신도 함께 성장할 수 있다. YC 모델의 예상치 못한 장점 중 하나는 B2B 스타트업들이 이제 수백 개의 다른 스타트업이라는 즉각적인 시장을 갖게 되었다는 점이다.
Meraki 전략
하드웨어 스타트업의 경우, 'Meraki 전략(pulling a Meraki)'이라고 불리는 변형된 접근법이 있다. 우리는 Meraki를 지원하지 않았지만, 창업자들이 Robert Morris의 대학원생이었기 때문에 그들의 역사를 알고 있다. 그들은 라우터를 직접 조립하기 시작했는데, 이는 정말로 규모화할 수 없는 작업이었다.
("Meraki"는 하드웨어 스타트업의 이름이다. 이 글은 창업 초기에 라우터를 직접 조립하는 등 실제 수작업을 통해 진행한 매우 수동적이고 규모화되지 않은 방식을 설명한다. 이를 통해 회사를 성장시키는 전략을 의미하는 "pulling a Meraki"라는 표현이 사용된다.)
하드웨어 스타트업이 직면하는 장애물은 소프트웨어 스타트업이 겪지 않는 것이다. 공장 생산 런의 최소 주문량은 보통 수십만 달러에 이른다. 이는 진퇴양난의 상황을 만들 수 있다: 제품이 없으면 성장을 일으킬 수 없고, 성장을 일으키지 못하면 제품을 제조할 자금을 모을 수 없다. 하드웨어 스타트업이 투자자의 자금에 의존해야 할 때는 이 장애물을 극복하기 위해 매우 설득력 있어야 한다. 크라우드 펀딩의 등장은 많은 문제를 해결했다. 하지만 그래도 가능하다면 초기에 'Meraki 전략'을 채택할 것을 권장한다. Pebble이 그렇게 했다. Pebble 창업자들은 처음 수백 개의 시계를 직접 조립했다. 이 과정을 거치지 않았다면 Kickstarter에서 1,000만 달러어치의 시계를 판매하는 데 성공하지 못했을 것이다.
초기 고객에게 지나치게 신경 쓰는 것과 마찬가지로, 하드웨어 스타트업이 직접 무언가를 만드는 것도 가치가 있다. 당신이 바로 공장이 되면 디자인을 더 빨리 조정할 수 있으며, 다른 방식으로는 배우지 못할 것을 배우게 된다. Pebble의 Eric Migicovsky는 "좋은 나사를 찾는 것이 얼마나 중요한지를 배웠다"고 말했다. 누가 알았겠는가?
고객의 컨설턴트가 되라
때때로 우리는 B2B 스타트업에게 지나치게 참여하는 극단적 방법을 권한다. 단일 사용자를 선택하고, 컨설턴트처럼 그들을 위해 무언가를 만드는 것이다. 초기 사용자는 당신의 모델에 형태를 부여한다. 그들의 요구를 완전히 충족시킬 때까지 계속 조정하다 보면, 일반적으로 다른 사용자들도 원할 만한 무언가를 만들게 된다. 그 수가 많지 않더라도 인접한 분야가 더 존재할 수 있다. 진정으로 무언가를 필요로 하고 행동할 수 있는 사용자를 하나라도 찾는다면, 모두가 원할 만한 무언가를 만들기 위한 충분한 출발점이 된다. 이는 초기 스타트업에게 충분하다.
컨설팅은 '규모화할 수 없는 일'의 전형적인 예이다. 하지만 (다른 무료 지원 방식과 마찬가지로) 돈을 받지 않는 한 안전하게 할 수 있다. 문제는 회사가 당신의 특별한 관심에 돈을 지불하기 시작하면, 시간당 요금을 지불한다면 당신이 모든 것을 해줄 것으로 기대한다는 점이다.
컨설팅과 유사한 또 다른 기술로, 초기에 별로 열광하지 않는 사용자를 유치하는 방법은 당신 스스로 그들의 입장에서 소프트웨어를 사용하는 것이다. 우리는 Viaweb에서 이를 했다. 온라인 상점을 만들기 위해 우리의 소프트웨어를 사용할 의사가 있느냐고 상인들에게 물었을 때, 일부는 거절했지만 우리에게 직접 상점을 만들어보게 해주는 경우가 있었다. 사용자를 얻기 위해 무엇이든 하겠다는 마음으로 그렇게 했다. 당시엔 매우 어색하게 느껴졌다. 전략적 전자상거래 제휴를 체결하기보다는, 여행 가방과 펜, 남성 셔츠를 파는 상점들을 만들고 있었다. 하지만 돌이켜보면 이것이 정답이었다. 왜냐하면 상인들이 우리의 소프트웨어를 사용할 때 어떤 느낌을 받을지 직접 배울 수 있었기 때문이다. 때로는 피드백 루프가 거의 실시간이었다. 어떤 상인의 웹사이트를 만들면서 우리가 없는 기능이 필요하다는 것을 깨달았고, 몇 시간을 들여 그 기능을 구현한 후 다시 웹사이트 제작을 이어갔다.
수동 운영
더 극단적인 변형이 있다. 단지 소프트웨어를 사용하는 것이 아니라, 당신 자신이 소프트웨어가 되는 것이다. 사용자가 적을 때는 계획 중인 자동화 기능을 수동으로 처리할 수 있다. 이를 통해 더 빨리 시작할 수 있으며, 나중에 자동화를 도입할 때 정확히 무엇을 만들어야 할지 알 수 있다. 왜냐하면 직접 해봤기 때문에 직관적인 경험을 갖게 되기 때문이다.
수동 구성 요소가 사용자에게는 마치 소프트웨어처럼 보일 때, 이 기술은 다소 장난스러운 맛을 띈다. 예를 들어, Stripe는 초기 사용자들에게 '즉시' 상업 계정을 제공하기 위해 창업자들이 수동으로 전통적인 상업 계정을 등록해 주었다.
일부 스타트업은 처음부터 완전히 수동 운영일 수도 있다. 해결하고 싶은 문제가 있는 사람을 찾을 수 있고, 당신이 수동으로 해결할 수 있다면, 가능한 오랫동안 그렇게 하되, 점차 병목 구간을 자동화하라. 자동화되지 않은 방식으로 문제를 해결하는 것은 무섭게 느껴질 수 있지만, 아무도 해결하지 못하는 자동 시스템을 갖는 것보다 훨씬 낫다.
대규모 론칭
흔히 통하지 않는 초기 전략 중 하나는 대규모 론칭(Big Launch)이다. 나는 가끔 스타트업이 추진력이 있는 비행기라기보다는 포탄 같다고 믿는 창업자들을 만난다. 충분한 초기 속도를 얻지 못하면 성공할 수 없다는 것이다. 8개의 서로 다른 언론 매체에 동시에 발표하고, 기밀 유지 계약을 체결하길 원한다. 물론 화요일에 발표하는 것이 가장 좋다는 글을 어디선가 읽었기 때문에 화요일에 발표하는 것이 최선이라고 생각한다.
출시의 중요성이 얼마나 작은지 쉽게 알 수 있다. 성공한 스타트업들을 떠올려보라. 그들의 출시가 몇 번이나 있었는지 기억하는가? 출시를 통해 필요한 것은 단지 초기의 핵심 사용자들뿐이다. 몇 달 후의 성과는 사용자 수보다 그들을 얼마나 행복하게 했는지에 더 많이 달려 있다.
그렇다면 왜 창업자들은 출시가 중요하다고 생각할까? 이는 자기중심성과 게으름이 결합된 것이다. 자신이 만든 것이 너무 훌륭해서, 소문을 듣는 즉시 모두가 가입할 것이라고 생각한다. 게다가 사용자를 하나씩 유치하는 대신 존재를 알리는 홍보만으로 사용자를 얻는다면 많은 노력을 아낄 수 있다. 그러나 당신이 만든 것이 실제로 훌륭하더라도, 사용자 유치는 항상 점진적인 과정이다—일부는 위대한 것들이 일반적으로 새로우며, 주로 사용자들이 고려해야 할 다른 일들이 많기 때문이다.
제휴(partnerships)도 일반적으로 효과가 없다. 일반적인 스타트업에게는 통하지 않으며, 특히 성장을 시작하는 방식으로는 더욱 그렇다. 경험이 부족한 창업자들의 흔한 실수는 대기업과 제휴가 돌파구가 될 것이라고 생각하는 것이다. 6개월 후, 그들은 모두 같은 말을 한다. "기대보다 훨씬 더 많은 일을 해야 했고, 결국 거의 아무것도 얻지 못했다."
시작할 때 규모화할 수 없는 노동을 하는 것으로는 충분하지 않다. 시작할 때 비범한 노력을 기울여야 한다. 대규모 론칭을 통해 사용자를 얻거나, 대형 파트너십을 통해 성장하려는 등, 노력을 생략하는 전략은 모두 신뢰할 수 없다.
의도와 실행의 조합 전략
스타트업을 시작할 때 초기에 수작업이 필요하고, 번거롭고, 쉽게 규모화되지 않는 일을 해야 하는 것은 거의 보편적인 현상이다. 따라서 창업 아이디어를 단일한 아이디어로만 보는 것을 멈추는 것이 낫다. 대신 두 부분의 조합으로 보는 것이 좋다: 당신이 만들고자 하는 것, 그리고 회사를 가동시키기 위해 초기에 해야 할 규모화하기 어려운 일.
이런 방식으로 창업 아이디어를 생각하는 것은 흥미로울 수 있다. 이제 두 부분이 있으므로, 첫 번째 부분뿐만 아니라 두 번째 부분에서도 창의성을 발휘할 수 있기 때문이다. 그러나 대부분의 경우 두 번째 부분은 보통 수동적으로 사용자를 유치하고 그들에게 훌륭한 경험을 제공하는 것이며, 스타트업을 두 부분으로 구성된 구조로 보는 주된 이점은 창업자에게 두 방향 모두에 노력해야 함을 상기시켜 준다는 점이다.
가장 이상적인 경우, 이 두 부분은 모두 회사의 유전자에 기여한다: 시작을 위해 해야 했던 규모화하기 어려운 일은 단지 불가피한 악이 아니라 회사에 영구적인 이점을 가져다준다. 회사가 작을 때 사용자를 적극적으로 유치해야 했다면, 회사가 커졌을 때도 그 적극성을 유지할 가능성이 높다. 하드웨어를 직접 만들어야 했거나 사용자의 입장에서 소프트웨어를 사용해야 했다면, 다른 방식으로는 배우지 못할 것을 배우게 된다. 무엇보다도, 사용자가 적을 때 그들을 만족시키기 위해 애썼다면, 사용자가 많아졌을 때도 계속 그렇게 할 것이다.
추천 읽기: 《AllianceDAO : 암호화폐 분야에서 "규모화할 수 없는 일"을 하는 것이 효과적인가?》
TechFlow 공식 커뮤니티에 오신 것을 환영합니다
Telegram 구독 그룹:https://t.me/TechFlowDaily
트위터 공식 계정:https://x.com/TechFlowPost
트위터 영어 계정:https://x.com/BlockFlow_News
@paulg
