보스 없는 DAO에서 일하는 것은 어떤 경험일까?
글: ANDREW R. CHOW
번역: TechFlow 인턴
올해 1월, 많은 이들이 크립토 트위터(Crypto Twitter)에서 “2021년이 NFT의 해였다면, 2022년은 DAO의 해가 될 것”이라고 선언했다.
DAO는 ‘탈중앙화 자율 조직(Decentralized Autonomous Organization)’의 약자로, 최근 몇 년간 암호화폐 분야로 자금이 유입되면서 빠르게 확산된 새로운 형태의 조직 구조다. DAO는 암호화 세계가 추구하는 탈중앙화 철학을 한층 더 발전시킨 것으로, 특정 개인이나 이사회가 소유하거나 통제하지 않고 구성원들이 공동으로 소유하며, 스마트 계약을 통해 투표로 규칙을 결정하고 시행한다.
NFT 및 창의 프로젝트 플래밍고 DAO(Flamingo DAO)에 투자한 변호사이자 공동 설립자인 아론 라이트(Aaron Wright)는 DAO를 “은행 계좌를 가진 지부”에 비유했다. 그는 “인터넷의 힘은 마치 무리를 이루는 벌떼와 같으며, 갑작스럽게 모여드는 특성이 있지만 이를 효과적으로 이끌어갈 수단이 부족하다. 저는 바로 DAO가 그 문제의 해결책이라고 믿는다”고 말했다.
열성 지지자들은 DAO가 궁극적으로 기존의 많은 전통 기업들을 대체하여 새로운 시대의 협업 조직이 될 수 있다고 굳게 믿고 있다. (우버(Uber)를 예로 들자면, 기사들이 공동으로 소유하는 회사를 상상하면 된다.) 그러나 현재 대부분의 DAO는 여전히 암호화폐 및 웹3 활동에 집중되어 있다. 일부 DAO는 NFT를 수집하고(PleasrDAO 등), 일부는 암호화폐 거래를 촉진하며(Uniswap 등), 블록체인 제품과 도구를 개발하며(PartyDAO 등), NFT 아티스트를 육성하고 지원하기도 한다.(herstoryDAO, The Mint Fund 등)
그러나 회의론자들은 많은 DAO가 실제로 그리 탈중앙화되지 않았으며, 인간 조직이 지닌 예측 불가능한 복잡성에 대응하는 능력이 제한적이라고 지적한다. 유튜브에서 영상 에세이를 제작하는 댄 올슨(Dan Olson)은 널리 퍼진 유튜브 영상 ‘Line Goes Up - The Problem With NFTs’에서 이렇게 주장했다. “DAO를 혁명적인 구조라고 부르는 것은 단지 사람들의 눈을 속이는 연막일 뿐이며, 실질적으로는 투표권을 가진 주식에 불과하다.” 또한 지난달 뉴욕타임스(The New York Times)는 DAO가 직면한 문제들—대규모 해킹, 낮은 투표율, 내부 갈등 등을 다룬 기사를 게재하기도 했다.
일부 DAO가 무너졌지만, 다른 몇몇 DAO는 조용히 운영되며 직장에서 가능한 미래의 모습을 제시하고 있다. 미국에서 합법적으로 유한책임회사(LLC)로 인정받은 최초의 DAO 중 하나인 dOrg 역시 그런 DAO들 중 하나다. dOrg는 2019년 공식 출범한 소프트웨어 개발 회사로, 웹3 및 암호화폐 프로젝트를 위한 인프라 구축을 목표로 하고 있다. 나는 이 DAO의 구성원 네 명을 인터뷰해 dOrg가 전통적인 유한책임회사와 어떻게 다른지, 그리고 이러한 차이점이 그들의 업무에 어떤 도움이 되거나 장애가 되는지 알아보았다.
dOrg 전체 회의 전화
관리팀 없음, 모두가 회사의 소유주
dOrg에는 최상위 관리직(CEO, CFO 등)이 존재하지 않는다. 소프트웨어 엔지니어 오리 시모니(Ori Shimony)가 공동으로 이 회사를 설립했지만, 공식적인 리더십 직함은 없으며 자신을 “연구 및 개발 지원” 역할이라 설명한다.
대신 역할은 유동적이며, 각 프로젝트 상황에 따라 사람들이 서로 다른 역할을 맡는다. 정식으로 회사에서 일하는 모든 구성원은 버몬트주 유한책임회사(Vermont LLC)의 법적 소유주이며, 각 소유주는 지분을 한 부분씩 보유한다. 회사의 의사결정은 토큰 투표로 이루어지며, 회사를 위해 프로젝트를 완료할 때마다 토큰을 적립하게 된다. (이에 따라 시모니는 회사 내 가장 큰 토큰 지분(약 9%)을 보유하고 있지만, 회사 설립 이후 그의 지분은 꾸준히 감소해왔으며 앞으로도 계속 줄어들 예정이다)
dOrg의 전속 제품 디자이너 컬린 스펜스(Colin Spence)는 이런 소유 구조를 이해하는 것이 “거대한 경종을 울리는 순간이었다”고 말했다. “내가 근무했던 거의 모든 회사에서, 나의 상사는 항상 ‘정말로 이 프로젝트를 너의 것으로 느꼈으면 좋겠다’고 말하곤 했다. 하지만 실제로는 그렇지 않았다. 지금은 내가 만드는 모든 것이 진짜로 내 것이다. 이건 당신이 시간을 어떻게 관리하는지를 완전히 바꿔놓는다.”
그러나 이 회사가 완전히 계층이 없는 것은 아니다. 프로젝트의 구체적인 부분은 해당 전문가들(기술, 프로젝트 관리 등)이 이끈다. 하지만 한 프로젝트에서는 리더였던 사람이 다음 프로젝트에서는 이전에 지휘했던 사람에게 보고해야 할 수도 있다. 시모니는 “리더십과 권력은 다르다. 누군가 마법 지팡이를 휘둘러 결정을 내릴 수 있는 권위자는 없다. 하지만 조언, 안내, 방향성을 제공해주는 한 사람 또는 가능하면 여러 사람이 있는 것은 정말 큰 도움이 된다”고 말했다.
개발자 스스로 프로젝트 선택 및 예산 통제
근무 시간과 장소는 유연하며 개인 기반으로 운영된다. 나는 세 개의 서로 다른 국가에 사는 직원들을 인터뷰했는데, 모두 주당 근무 시간이 45시간을 넘지 않으며, 프로젝트를 찾고 고객과의 관계를 형성한 후 팀을 구성해 실행 계획을 추진하는 데 높은 수준의 자율성을 가지고 있다고 말했다.
예를 들어, dOrg의 프로젝트 매니저 마젠타 세이바(Magenta Ceiba)는 재생 농업과 지역 경제 지원에 열정을 갖고 있었다. 그녀가 AcreDAOS라는, 이러한 문제 해결을 위해 지원과 발전을 목표로 하는 투자 클럽을 접했을 때, 그녀는 제안서를 작성했고 곧 dOrg의 토큰 홀더들로부터 승인을 받았다. 그녀는 “이 프로젝트에서는 가치관의 일치도 특히 높았다. dOrg의 많은 개발자들이 베네수엘라 출신이라 경제 붕괴의 현실을 깊이 이해하고 있기 때문”이라고 말했다.
베네수엘라 출신의 기술 책임자 네스토르 아메스트(Nestor Amest)는 개발자들이 스스로 예산 배분을 처리한다고 밝혔다. “우리는 스스로 공동으로 회계 감사를 한다. 누군가 예산을 남용한다면(과거 분명히 있었던 일이다), 동료들은 자신이 동의하지 않는 사항을 발견했을 때 의견을 제기할 책임이 있다. 우리는 분쟁 발생 시 어떻게 행동해야 할지 명확한 절차를 갖추고 있다.”
갈등은 중재를 거친 후 투표로 해결
갈등을 해결할 중앙 기관이 없기 때문에, 직원들은 먼저 회사의 ‘분산형 분쟁 해결(Distributed Dispute Resolution)’ 원칙을 따라야 한다. 때때로 인사 전문가(실질적으로 HR 담당자)가 중재자 역할을 하기도 한다. 마젠타는 “최근엔 이것이 잘 작동하고 있다. 우리 사이에는 직접적이고 솔직한 문화가 자리 잡고 있다”고 말했다.
시모니 본인의 아이디어가 거부되는 경우도 드물지 않다. 그는 자신의 생각이 “위원회에서 무산되었다”고 말했다. dOrg가 공개 토큰을 발행해(투자자들이 회사의 준주식을 살 수 있게 하는 것)야 한다고 주장했지만, 여러 번의 회의 통화 후 결국 그렇게 되지 못했다. 시모니는 “나는 그들과 논쟁했지만, dOrg가 다른 길을 선택한 것을 기쁘게 생각한다. dOrg는 바로 그런 식으로 존재하는 조직이다”라고 말했다.
의사결정이 논의만으로 해결되지 않을 경우, DAO 구성원들은 블록체인 상에서 투표를 진행한다. 스펜스는 회사가 과거에는 거의 모든 결정에 대해 투표를 해 “정보 과부하” 상태였다고 말했다. “항상 자신이 제안한 모든 것에 주목하고 있어야 한다는 부담이 끊임없이 존재했다.” 이 과정은 가장 내재화된 민주주의 방식일 수 있지만, 오히려 진행 속도를 저해하기 때문에 회사는 점차 결정 권한을 더 작고 전문화된 소그룹에 위임하기 시작했다.
회사의 복지 혜택은 외부에 위탁
현재 dOrg는 디지털 근로자 및 프리랜서에게 건강보험을 판매하는 기업인 Opolis와 협력하여 미국 내 구성원들에게 건강보험을 제공하고 있다. 캘리포니아에 거주하는 세이바는 “충분히 건강한 자금을 확보했으므로 이 문제를 다시 검토할 수 있을 것”이라며 회사가 자체적으로 보험 옵션을 탐색하도록 주장하고 싶다는 의사를 밝혔다.
급여는 투명하게 공개
임금 수준과 재정 관련 사항에서 dOrg는 “완전한 투명성”을 목표로 한다. 모든 급여 및 예산은 블록체인 상에서 공개 관리되며, 각 구성원은 지불 내역을 확인할 수 있다.
또한 직원이 세계 어느 곳에 살든, dOrg는 그들의 기술 조합에 따라 급여를 지급한다. 아메스티는 회사에 합류한 후 베네수엘라에서 마드리드로 이주했는데, “과거 라틴 아메리카 기관을 위해 일할 때는 개발자를 낮은 임금으로 고용하려는 시도가 많았다. 베네수엘라의 상황이 매우 어렵다는 걸 알고 있기 때문이었다. 하지만 dOrg에서 일하게 된 후, 내 국적이 중요하지 않고, 내 업무와 내가 제공하는 가치가 중요하다는 느낌을 받았다”고 말했다.
또 다른 흥미로운 현상은 특정 프로젝트에서 일하는 직원이 보수를 ‘현금’으로 받을지, 혹은 ‘해당 프로젝트의 소유권을 나타내는 토큰’으로 받을지 선택할 수 있다는 점이다. 후자를 선택할 경우 당장의 소비를 포기하고, 프로젝트가 성숙함에 따라 토큰 가치가 상승하길 기대하는 것이다.
예를 들어, 아메스티는 개발 플랫폼 Polywrap 설립을 도왔으며, 거의 전부를 토큰 형태의 보수로 선택했다. 이 토큰은 4년 후 행사될 예정이다. 그는 “나는 Polywrap이 향후 몇 년간 큰 성장 잠재력을 가지고 있으며, 그 일부가 되기를 진심으로 원한다. 또한 내가 직접 이익을 얻기 때문에 더 잘 만들고 싶은 동기가 생긴다”고 말했다.
역량 강화 작업은 아직 미완성
이론상으로, 계층이 평탄한 회사는 직원들이 정체되는 결과를 초래할 수 있다. 이 경우 직원들은 기술을 향상시키거나 성장할 동기를 느끼지 못할 수 있다. 이를 해결하기 위해 dOrg의 매뉴얼은 ‘기술 향상’을 강조하며, 서로 다른 기술을 가진 직원들이 함께 배우도록 하는 협업 구조를 만들고 있다. 세이바는 “팀이 구성될 때, 고급 개발자들은 초급 개발자들이 더 큰 작업량이나 새로운 기술을 맡도록 격려한다. 더 많은 전문성과 기술을 가진 직원은 더 높은 보상을 받는다”고 말했다.
스펜스는 자기 계발 과정이 더 공식화되기를 원한다. dOrg 내에서 더 높은 급여 등급과 지위를 얻기 위해 개발자가 익혀야 할 기술 조합에 대한 가이드라인이 제공되기를 바란다. 그는 개발자가 각 프로젝트에 등록해 다양한 기술을 쌓고, 협업자들로부터 피어 리뷰(peer review)를 받는 시스템을 상상하고 있다. “따라서 건설자의 성과를 지속적으로 평가하는 메커니즘을 마련해, 그들이 실제로 필요한 기술을 개발하고 있는지 확인해야 한다”고 그는 말했다. 스펜스는 이 아이디어를 과거에 제안한 바 있으며, 내년 중 이를 실현하기 위해 노력하고 싶다고 말했다.
그 이전까지 dOrg는 계속해서 프로젝트를 수행하고, 새로운 제안에 투표하며 기술적 절차를 간소화하려 시도할 것이다. “많은 일이 처음엔 실험이었고, 정리해야 할 것도 많았다. 하지만 지금은 잘 작동하고 있다. 그리고 나는 여기 오래 머물고 싶다”고 아메스티는 말했다.
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