ビナンの製造：極致の効率と簡素なツール
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ビナンの製造：極致の効率と簡素なツール
0から3兆ドルまで、必要なのはおそらくTelegramのグループチャットとGoogleドキュメントだけだ。
Web3業界の深掘り報道に専念し潮流を洞察執筆：漢洋、『晩点聊 LateTalk』パーソナリティ
設立から200日も経たないうちに、バイナンスは世界最大のブロックチェーン取引所となった。一部の創業者にとって会社とは磨き続けるべき一つの製品のようなものだが、バイナンスの場合、その「製品」はまだ磨かれる前の状態で成長というロケットに乗ってしまった。数十人から数千人にまで短期間で拡大したリモートワークチームにおいて、このロケットはより高く飛ぶだけでなく、複雑な協働体制によってバラバラにならないよう維持しなければならない。
バイナンス以前には、2000人以上の従業員を抱えるオープンソースソフトウェア企業GitLabがリモートワークの模範的存在だった。同社は『GitLab's Guide to All-Remote』と呼ばれる、おそらく最も詳細なリモートワークガイドラインを作成している。非線形的な働き方から成果評価まで、あらゆる側面を網羅している。
しかし今日、新興企業が選べるオプションはGitLabよりもさらに広がっている。パンデミックによって加速されたリモートワークの潮流は、多くのコラボレーションツールの成長を後押しした。Zoomは月間8億人以上の訪問者を記録し、Microsoft TeamsのDAU（日次アクティブユーザー）は2021年の1億4500万人から2022年には2億7000万人へとほぼ倍増した。また、コラボレーションツールのLinearは2023年にAccel主導による3500万ドルのシリーズB調達を完了した。すべての創業者が理解しているのは一点――効率的なリモート協働を実現するには、コラボレーションツールへの投資を惜しんではいけないということだ。
だが、バイナンスは例外である。超高速成長とコラボレーションツールの間には、必ずしも関係がないことを証明している。長期間にわたり、バイナンスの全管理はグループチャットに基づいていた。「何かあればグループで話す、なければ仕事をする」というスタイル。緊急の用件があれば、小規模なグループを新たに作って個別に対応する。すべての資料はオンラインドキュメントに直接アップロードされる。このような超高速成長の前では、あらゆるプロフェッショナリズムが跡形もなく消え去った。2020年、バイナンスはグループチャットとオンラインドキュメントだけで、年間取引高を3兆ドル以上に支え切ったのである。
0から3兆ドルへ至るために必要なものは、TelegramのグループチャットとGoogleドキュメントだけかもしれない。
リモート協働
前回の記事では、世界中に散在するバイナンスのスタッフについて述べた。気になるのは、こうした人々がどのように連携しているのか、そしてバイナンスに特有の働き方があるのかどうか、それが急速な台頭を可能にしているのかという点だ。
簡潔に答えるならば、バイナンスには確かに独自の働き方がある。それは、成長スピードが最高速にあるとき、協働やマネジメントといったことにあまり気を払わないという姿勢だ。手探りで組み立てられたロケットがまだ月に向かって飛んでいるのなら、それが着地するまではその粗末な組み立て方法など気にする必要はないのだ。
初期のバイナンスには、全社員が参加するTelegramのグループチャットがあった。このチャットは非常にフラットであり、たとえば何一がポスターのデザインを依頼する場合、彼女は直接関係者を@して指示を出す。担当者が仕上げると、完成物をそのままグループ内に投稿する。ほとんどすべての人の情報がこのグループ内で共有されていた。つまり、バイナンスの協働はまさに全社員大グループを中心に展開していたのである。ドキュメントが必要な場合は、通常Google Docsに置かれた。アマゾンのベゾスが社員にプレゼンテーションではなく文書の作成を求めたように、CZも2019年から全社的にGoogle Docsでの協働を推奨していた。唯一、大規模な報告会議のみがスライドの使用を許可されていた。
私は冗談半分で、「これでは米国政府に訴えられたら情報を漏らしてしまうのではないか？」と尋ねた。すると、ある取材対象者は「バイナンスのシステムはAWS上で完全に動いている。それならわざわざこんな面倒なことをする必要があるか？」と返した。
全社員大グループ以外にも、バイナンスには多数のグループがある。例えば中国語専用のグループなどだ。大グループは基本的に英語が中心だが、バイナンスには中国語を話すスタッフも多く、そのためWeChatを使った非公式なやり取りも多かった。WeChatを使う方が便利かもしれないが、リスクがないわけではない――WeChatではグループチャットにおけるブロックチェーン関連トピックの審査が厳しくなる可能性がある（一方、プライベートチャットは制限されない）。
緊急性の高いタスクに関しては、さらに小さなグループが立ち上げられる。あるプロダクトに関する問題であれば、開発チームが加わり、場合によっては法務チームも参加する。メンバーが集まったら、まず進捗を同期し、会議の必要性を判断する。バイナンスの社員はこれを「TGグループ協働モデル」と呼び、非常に効率的だと考えている。ある社員は当時の雰囲気をこう表現した。「気に入らないことはグループで直接言い返す。正しさはグループ内で決める。皆、これが効率を保つための良い手段だと信じていた。暗黙のルールとして、DM（プライベートメッセージ）は禁止。すべてのやり取りはグループ内で透明に行うべきだ。」
ある元社員は2019年にバイナンスに入社し、最初の印象は「衝撃的」だった。会社全体があまりにも透明で、新入社員を含めた全員を信頼しているように感じられた。初めての会議で、各部門の開発進捗や今後の計画を知ることができた。アクセスできないファイルなど存在しない。彼は「何も進めるのが難しいとは思えなかった」と語る。CZや何一からの指示が出れば、必要なリソースは即座に配備され、当日から作業が開始される。優れたスタートアップの多くは初期段階で透明性と実行力を持つが、バイナンスの状況はさらに複雑だった。一方では、まだ設立2年目のスタートアップにすぎない。他方では、2019年時点で既に40カ国・地域以上のスタッフを擁し、1500万人以上のユーザーにサービスを提供する世界最大のブロックチェーン取引所でもあった。設立2年という視点からは、この透明性は驚くに値しない。だが、規模という観点からは、このレベルの透明性と実行力は並外れている。体の一部はすでに巨人になりつつあるが、別の部分はまだ成長途中なのだ。
このチャットベースの協働方式は見かけ上粗末に見えるが、サボる余地があるわけではない。ほとんどの社員は毎日12〜14時間の実質的な作業時間を確保しており、「トイレに行くのも走る」ほどだ。夜11時になっても仕事をしており、「まだこの時間なのに誰もいない」という状態は不適切だと見なされる。
急成長中の企業では、仕事量が人を椅子に縛り付ける。バイナンスの社員が毎日いつ起きるかは、通常、最初の会議の時間に左右される。ただし、これは相互に協働する相手とのタイムゾーンとも密接に関係している。
ある人は入社当初、最初の会議は中国標準時（UTC+8）午前10時30分だったが、時差調整のため徐々に9時30分に、そして最終的には午後2時に変更された。上司がドバイに移ったためだ。また、国際協働のために朝6時から会議を始める人もいた。通常、日次の会議は30分程度と短め。夜11時に当日の日報を提出して、ようやく一日が終了する。バイナンスのように世界中に分散して働く企業にとっては、時間的にもっともバランスの取れたタイムゾーンはヨーロッパとドバイだ。これらは異なるタイムゾーンの中間に位置しており、中国と米国西海岸の両方をうまくカバーできる――だからこそ、バイナンスのスタッフが多くいる場所でもある。
リモートワークでは通勤が不要であり、食事もデリバリーなので、朝から晩までほぼすべての時間が実際に仕事に使われる。そう考えると、996（朝9時～夜21時、週6日勤務）などはむしろ控えめに見える。とはいえ、チャットベースの協働方式の効率が低いわけではなくても、会議は避けられない。世界各地に散在する千人規模の企業であれば、大量の会議を通じて情報交換を行う必要がある。ある社員はピーク時には1日に10回の会議があり、「本当に何もできず、ただ会議ばかりしていた」と振り返る。少数のチームでは会議頻度を抑制し、現場の社員が週に5回以内に抑える努力をしているが、これは一般的ではない。
過剰な会議が業務に影響を与える可能性もあるが、リモート協働では会議が不可避であるため、CZと何一は会議の効率に極めて厳しい要求を課している。CZは2018年から、社員に対していかに効率的な報告を行うかを直接指導していた。要点を箇条書き形式で伝えることでスピードを上げるように促した。彼との会議は、特別な事情がない限り30分を超えてはならない。各四半期ごとにCZは事業部門の責任者とQBR（Quarterly Business Review）を行い、「成果・進捗・課題・問題」を確認する。本質的に、上層部が支援すべき重要な事項を迅速に把握するための仕組みだ。ある人はこう語る。「第一文で核心を伝えなければ、CZは必ず遮る。」
何一が率いるマーケティング部門は早くから効率追求を強化していた。マーケティング部門はバイナンスで最もグローバル化が進んでおり、情報の同期ニーズも最も高いためだ。毎週水曜日の夜10時、マーケティング部門の週次会議が行われる。100人以上の主要メンバーが参加し、各プロジェクトの責任者が発言する。発言者は1枚のスライドと1分の発表時間しか与えられない。内容はシンプルだ――先週の最重要成果と進捗、来週の予定、特に他のメンバーの協力が必要かどうか。たとえばイベントの翻訳サポートが必要な場合、事前に周知しておく必要がある。会議は簡潔かつ効率的で、合計40数分で終了する。
バイナンスでは文化的背景の異なるメンバー間のコミュニケーションの課題も生じる。アジアのチームは欧州チームほど、勤務時間と休憩時間の区別にこだわらない傾向にあり、特にリモートワークではその境界がさらに曖昧になる。お互いに妥協しながら調整していくしかない。多くのバイナンス社員が同意するのは、トレーニングが少ない会社だということだ。しかし、会社は毎月100ドルを支給し、italkというアプリで英語学習ができるようにしている。CZの読書好きという習慣も会社に受け継がれている。設立2周年の際、バイナンスは全社員にカスタム外装のKindle電子書籍リーダーを贈呈し、書籍購入補助も提供した。彼はさらに管理職向けに読書会を開催したこともある。
個人にとってより大きな悩みとなるのは、完全にオフラインを排除したリモートワークにより、人と人とのつながりが失われることかもしれない。フルタイムのリモートワークを経験する前は多くの人が「大したことではない」と考えるが、毎日一人で過ごし、身近にリアルに会える人がほとんどいないと、長期的には対面での交流を求める気持ちが強くなる。
働き方の哲学
しかし、ストレスが大きく、負荷が高いにもかかわらず、バイナンスの成長スピードは依然として多くの人を引きつけ続けている。
設立当初、バイナンスには特別な時期があった。志ある者は創設者本人に直接コンタクトを取り、面接の機会を得ることができた。当時の標準的な面接プロセスは4ラウンド。CZまたは何一、直属の上司、同僚、HRそれぞれが面接を担当した。バイナンスではHRに否決権がなく、これは多くの大手IT企業のエンジニアにとっては喜ばしい点だろう。とはいえ、ネットでCZや何一といったトップに直接連絡し、初回面接が彼らと行われるのなら、その後の面接は形式的なものに過ぎない。
面白いことに、この時期にバイナンスに入社した人々の多くが、CZや何一との面接では仕事に関することよりも、人生観や理想、ビジョンといったやや抽象的な話題が中心だったと語っている。CZは面接後に、相手に熱意を持ってブロックチェーンに対する自身の情熱や見解を丁寧に語ることさえあった。おそらくCZと何一はSam Altmanの見解に賛同しているのだろう――価値観が第一、適性が第二、具体的スキルは第三（value first, aptitude second, specific skill third）。
当初、社員は各自のパソコンを使用していたが、セキュリティ向上のため、新入社員には13インチMacBook Proが支給されるようになった。同時期の他の企業と比べ、バイナンスはより高い報酬を提供していた。多くの人が認めるのは、バイナンスに入らなければ、自分の学歴や経験では大手企業に就職することはできず、給与もそれほど高くなかったということだ。ドバイ勤務を希望すれば、給与はさらに上がり、毎月の手当も支給される。ただし、部門による待遇格差は大きく、先物取引部門が最も良く、次いで技術部門、マーケティング部門が最低だった。
バイナンスには半年ごとのレビューがあり、優秀な成績を収めれば4〜6ヶ月分のボーナスが得られ、不振な場合は2ヶ月分となる。そのため、多くの社員が年間でほぼ20ヶ月分の給与を受け取ることができた。これは大多数の求職者にとって非常に魅力的な待遇だ。現在も急成長中のTemuと比較しても、候補者に提示できるのは14〜16ヶ月分が上限だ。ただし、後にレビューは年1回に変更され、ボーナスも若干減少した。
評価はスコアで示される。バイナンスでは、社員のパフォーマンスは1〜6のスケールで評価される。1〜1.5は最高ランクのスーパースターで、チーム内では最大でも1人、あるいはいない場合もある。通常は2〜3または3〜4。5未満の場合はPIP（パフォーマンス改善計画）対象となり、1ヶ月の試用期間が設けられる。それでも改善が見られなければ「最適化」（解雇の婉曲表現）される。ただし、このケースはかなり長い間ほとんど見られなかった。
各マネージャーが評価を担当するが、上層部（初期はCZや何一に直接）を説得しなければならない。何一は初期に全員のボーナスをチェックしていた。ただし、バイナンスの初期には人間味のある配慮もあり、ボーナスは基本給を考慮して調整された。基本給が低い人にはボーナスを多めに支給するという方式だ。
一般社員には3〜6ヶ月の試用期間があり、幹部職は6〜12ヶ月以上かかる。チームを率いる役職は、必ず一定期間カスタマーサポートの研修を受ける必要があり、毎日2時間の業務をこなさなければならない。これは中国のインターネット企業らしいスタイルで、例えばJD.comはかつて全幹部に毎年半日配送員としての業務を課していた。
一度正式にバイナンスに入社すれば、唯一求められることは、この狂気じみた拡大をさらに加速させることだけだ。多くの資金を投入して市場を獲得するスタートアップとは異なり、バイナンスは拡大を続ける一方で利益を生み出すマシンでもある。そのため、未上場企業のようにROI（投資利益率）を厳密に管理する必要はない。たとえばマーケティング部門では、新規顧客獲得業務のみROIを重視し、ブランドやメディア、コミュニティ活動については制限しない。また、KPIではなく、シリコンバレーの大手企業に似たOKR方式で目標設定を行う。
ルールを超えて
バイナンスにとって、成長を妨げない限り、すべてのことは後回しにしてよい――マネジメントでさえも。
多くの創業者にとってマネジメントは最も重要なテーマだ。人間同士はどう連携すべきか？ そこでLinear、Notion、Lark、Slackなどのコラボレーションツールが次々と登場した。シリコンバレーから北京、バンガロールまで、各国の起業家たちが同じ議題について語っている――究極のマネジメント手法（とプログラミング言語）とは何か？ マネジメント関連の書籍は各国の空港の棚に並べられている。
しかしバイナンスはまったく異なる道を示している。企業が史詩的な成長を遂げているとき、果たしてマネジメントにそれほどこだわる必要があるのだろうか？ 成長を妨げなければ、Telegramのグループチャットで運営される会社であっても構わないのではないだろうか？
バイナンスは、成長とマネジメントツールの無関係性を証明する唯一の企業ではない。中国のeコマース企業Pinduoduoも急速な成長で知られている。『晩点 LatePost』の報道によれば、Pinduoduoもかつて数千人が参加するQQグループで情報共有を行い、重要タスクは「口伝」に頼っていた。2018年に上場し、時価総額が300〜400億ドルに達した時点でも、出勤管理は打刻機からデータをエクスポートし、手動でExcelにインポートするという原始的な方法をとっていた。2019年以降にPinduoduoに入社した人物は、「当時のPinduoduoにとって生き残ることが最優先だったため、原始的な管理手法が採用された」と分析している。バイナンスも同様で、ただ生き延びるだけでなく、すべての競合を打ち破り、規制という障壁を乗り越えなければならない。生きること自体が困難であれば、どのようなツールを使うかはそれほど重要ではない。
反逆から支配へ
しかし、これは従来のマネジメント手法が意味を持たないということではない。バイナンスでさえ、社員数の増加とともに、粗放的な成長がもたらす弊害を感じ始めた。
2020年下半期、社員数が近い千人に達したころ、バイナンスは初めてのプラットフォーム移行を開始した。Telegramの使用は徐々に中止され、全社員がシスコのWebExに移行した。ただし、これは一時的な措置にすぎず、最終的な目的地はバイナンスが自社開発した内部ツールWeaだった。
もしByteDanceのLark（Feishu）を使ったことがあるなら、WeaとのUIの類似性に気づくだろう。ロゴのデザインさえも共通点がある。ただし、Telegram時代のように全員が同じツールを使うのとは異なり、Weaはバイナンス本体のチームにのみ提供される。買収したチーム、たとえばCoinmarketcapのチームはWeaを利用できない。
これがバイナンスが次第にフラットさと透明性を失い始めた始まりだった。バイナンスにとって、透明性よりも重要なのは、社員による情報漏洩の防止だった。Telegram時代のフラットで透明な代償として、何度も情報漏洩が発生した。統一されたセキュリティソフトをインストールしたPCの配布は、こうした問題と直接関係している。WebEx移行に伴い、バイナンスは全社員共通のグループを廃止した。CZは大規模な同僚グループの作成を禁じた。趣味の小さなグループは存続しているが、数十人規模に制限され、それ以上は認められない。同時に、バイナンス社員の比較的大規模なWeChatグループも解散された。この時点で、社員同士が自由に連絡を取り合うことは不可能になった。時には二人のバイナンス社員が第三者の紹介によって初めて顔を合わせるということもあった。たとえば、毎日協力している二人が、あるブロックチェーン会議の合間に紹介されて、初めて相手が同僚だと気づくようなケースだ。
偶然にも、かつて数千人のQQグループを持っていたPinduoduoも、後に情報管理が非常に厳格な企業へと変貌した。「社員は内部システム上で組織構造を見ることができず、他部署の社員の情報も閲覧できず、WeChatグループの作成も許可されていない。」
ちょうどこの時期、バイナンスの爆発的成長は止まり始めた。規制やコンプライアンスの問題が表面化し、バイナンスは次第に他の巨大企業に似た存在へと変わっていった。創設者に直接連絡すれば採用のチャンスが得られた時代はもう終わってしまった。バイナンスはますます学歴や経歴を重視するようになり、大手企業出身でない人材の参入は難しくなった。
社員の中には「旧バイナンス人」と「大手企業出身者」という二種類の人間が生まれたと指摘する声がある。
「旧バイナンス人」は初期に加入したメンバーが多く、学歴は高くないが、仮想通貨業界やバイナンスに非常に早くから関わっていた。多くの人が大量のBNBを保有している。「大手企業出身者」はシリコンバレー、中关村などで見かける華やかなプロフェッショナルで、仮想通貨取引にはあまり関心がなく、報酬で得たトークンはすぐに売却する傾向がある。
「大手企業出身者」は必ずしもクリプトネイティブではないが、今のバイナンスにとってはむしろ適しているかもしれない。どんなに特殊な企業でも、ある程度大きくなれば、他の大企業が直面する問題に直面する。そうした問題を経験した人材を採用するのは当然のことだ。彼らは大手企業や政府で働いた経験を持ち、大きな波風にも耐えうる能力を持っている。多くのブロックチェーン取引所が急速に台頭するが、崩壊も早い。バイナンスは挑戦に直面してもなお、崩れずに立ち続けているが、これはこれらの後発人材の貢献が大きい。中国のことわざにある「馬上で天下を取れど、馬上で治めることはできない」。2020年下半期から、バイナンスは爆発的成長から通常の成長ステージへとシフトしたのである。
バイナンスが直面する課題は全く特異なものではない。かつて急速に成長したインターネット企業の多くが同じ問題に遭遇している。字節跳動（ByteDance）も初期には若い現場社員を大量に起用し、大企業経験はなくても結果に向かって突き進む動機づけができた。しかし2020年以降、滴滴出行（Didi）の元役員陳熙や小米（Xiaomi）の元パートナー周受資など、より経験豊富な管理者の採用を始めている。
大手企業出身者の採用は必然とはいえ、旧バイナンス人の不満も生じている。「2020年以前のバイナンスには『上へのマネジメント』など存在しなかった。だが2022年から、誰もが上へのマネジメントを意識するようになった」という声がある。初期のバイナンスでは、CZと何一の下、全員が唯一のことに集中していた――ユーザー中心主義、価値創造、ユーザーの視点に立つこと。だが今では、「この行動が上司にとって有益か？」「上司からどのような評価（credit）を得て、昇進につなげられるか？」といったことも考える必要がある。
これらはおそらくCZが望んでいた姿ではない。パンデミック以前の会議で、彼は「オフィス政治をやめろ、争いをやめろ、跨級のコミュニケーションを奨励する」と繰り返し強調していた。しかし、一度大企業となれば、誰もが大企業特有の問題を完全に回避することはできない。大企業病には逃亡速度がない。すべての巨大企業が避けられない宿命なのである。
転換の岐路
しかし、バイナンスの変化はここで止まらない。今年中盤、バイナンスは大規模な人員削減を実施した。テック企業に見られる典型的なサイクルがバイナンスにも現れた――急速な拡大→大量採用→縮小とリストラ。企業が一過性の存在に終わるか、長期的な道を歩むかは、通常、初の大規模な縮小後の反省と再構築にかかっている。
企業の成長スピードは、短期間では創業者の学習スピードを上回ることが多い。企業がどこまで大きくなり、どれだけ長く続くことができるかは、創業者がどれだけ早く学び、調整できるかに大きく依存している。幸運な企業では、創業者が会社設立前から深い知識と経験を持っている。寧徳時代（CATL）の創業者曾毓群は、前職で多くの経験を積んでおり、CATLでは「どの企業のマネジメントを学ぶべきか」という問いを一切立てなかった。多くの創業者は、すでにその課題を乗り越えた他社の創業者から素早く学ぼうとする。たとえば理想汽車（Li Auto）の李想は、アリババグループ学術委員会の主席曾鳴に積極的に相談し、アリババの組織構築や戦略立案について議論した。
CZは後者のタイプであり、常にさまざまな人物から学び続けている。ただし、李想とは異なり、彼はより孤独な学習者であり、膨大な読書を通じて他の創業者の世界にアクセスしようとしている。バイナンスのリストラ後間もなく、ウォルター・アイザックソンの『マスク伝』が刊行された。CZはすぐに読み終え、読書ノートを全員に共有し、「全員が読むべきだ」と要請した。彼はテスラが優れた学びの対象であることに気づき、マスクの多くの価値観が自分と似ていると考えた。おそらくリストラ直後であったため、CZは特に「マスクは人を解雇するのが非常に速い。バイナンスもこれを学ぶべきだ」と強調した。
しかし、マスクと同様に、CZ、何一、新CEOのRichard Teng、およびバイナンスの経営陣は、これまで誰も成し遂げたことのない数々の課題に直面している。――無数の国や地域の監督当局に注目されている企業を、どのように合法的に運営するか？ ルールのない市場で、世界最大の取引所としての地位をどのように維持するか？ 数千人のリモートチームをどのように効果的に管理するか？ ここには学べないことがあまりに多く、答えはバイナンス自身が模索するしかない。
2022年11月22日、CZはバイナンスCEOの職を辞任した。過去5年のテック企業の歴史に詳しい人なら、これに驚かないだろう。華人創業者はしばしばトップの地位から退く。拼多多の黄峥が引退した後、現在急成長中のTemuが登場した。字節跳動も、張一鳴の徐々な引退後にTikTokで勢力を拡大した。さらに昔には、盛大な引退公演を行ったジャック・マーがいる。創業者が特定の役職から離れても、会社との関係が完全に断たれるわけではないが、いずれにせよ、これは企業にとって新たな段階、新たな挑戦の始まりだ。バイナンスは他の企業よりも多くの課題を抱えているが、今、そこに一つが加わった。
これらの答えが最終的に正しかったかどうかに関わらず、それは必ずや将来の教科書に載ることだろう。
@mavislightyear も本稿に貢献した。
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