Revue du PDG : comment Medium est passé d'une perte mensuelle de 2,6 millions de dollars à la rentabilité en « coupant pour survivre » ?
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Revue du PDG : comment Medium est passé d'une perte mensuelle de 2,6 millions de dollars à la rentabilité en « coupant pour survivre » ?
Comment sauver une startup que même les investisseurs ne veulent pas ?
Dédié à des analyses Web3 approfondiesAuteur original : Founder Park
01 Introduction : tomber dans le trou, puis en sortir
En 2022, Medium perdait jusqu'à 2,6 millions de dollars par mois, et ses abonnés payants continuaient de fuir. Ces énormes pertes n'étaient même plus un investissement pour la croissance. En interne, nous étions gênés par les contenus que nous promotions activement et présentions comme des réussites. Nos utilisateurs étaient encore plus directs : ils disaient que la plateforme regorgeait de contenus médiocres sur l'enrichissement rapide, voire pire.
Peu après, tout le secteur du capital-risque a vu ses financements coupés. Il n'y avait plus d'argent frais pour combler notre compte bancaire qui se vidait (et franchement, à ce stade, nous ne méritions même plus d'être financés). Sur le marché, personne ne voulait racheter une entreprise complexe, en déclin constant, et coûteuse à exploiter. Mais cela simplifiait au moins la décision : soit Medium devenait rentable, soit il fermerait boutique.
La situation était bien pire que cela, mais heureusement, un petit groupe de personnes souhaitait sincèrement voir Medium réussir. L'histoire a pris la tournure classique décrite par l'écrivain Kurt Vonnegut : « l'homme tombe dans le trou » (Man in Hole) : nous avions connu le succès, puis nous sommes tombés dans un gouffre, avant de finalement en sortir grâce à nos efforts.
02 Les temps glorieux : design minimaliste et nouveau modèle économique
La période de « succès » remonte à l'ancien PDG, Ev Williams. Il a fondé l'entreprise après avoir lancé Blogger et Twitter. Aujourd'hui, il est passé en retrait en tant que président du conseil d'administration et principal actionnaire, tout en continuant de bombarder le PDG actuel (moi-même) de messages.
Ev a dirigé deux grandes ères. La première fut celle du « design », où l'équipe a redéfini l'apparence d'une plateforme d'écriture, rendant chaque aspect de l'expérience utilisateur à la fois simple et élégant. La deuxième ère a vu l'avènement d'un tout nouveau modèle économique, abandonnant les incitations toxiques de la publicité au profit d'un service d'abonnement groupé unique, permettant à tous les créateurs de partager les revenus.
C'est précisément ce modèle économique qui s'est révélé problématique. Faire fonctionner ce système tout en poursuivant notre grande vision d'un « meilleur internet », en servant à la fois lecteurs et auteurs, en maintenant une entité commerciale saine, tout en résistant aux spéculateurs, aux spammeurs et aux trolls en ligne – c'était trop difficile.
03 La crise de qualité des contenus sur Medium
En juillet 2022, j'ai pris la relève en tant que deuxième PDG, avec deux missions principales : sauver la qualité des contenus et redresser la situation financière. Comme mentionné précédemment, la situation financière était désastreuse, tout comme la qualité des contenus que nous finançons massivement.
À mon arrivée, nous avions déjà fait plusieurs tentatives infructueuses sur la qualité des contenus, comme dans l'histoire de « Boucle d'Or ». Nous avons essayé une approche trop coûteuse : échec. Puis une autre qui semblait bon marché mais coûtait en réalité très cher : nouvel échec. Nous devions absolument trouver le juste équilibre.
Note : L'histoire de « Boucle d'Or » vient d’un conte britannique classique, « Boucle d’Or et les trois ours ». Ici, elle illustre l'idée qu'il existe toujours un point d’équilibre optimal dans tout système, évitant à la fois les extrêmes négatifs.
Il faut reconnaître que Medium a connu quelques moments brillants en matière de qualité. Le premier, entre 2012 et 2017, alors que nous n'avions même pas encore de service d'abonnement : Medium était alors l'espace le plus pur et le plus intellectuel du web, réunissant des personnes ayant vraiment quelque chose à dire. Le second, entre 2017 et 2021, lorsque nous avons embauché une équipe professionnelle composée de cadres expérimentés des médias et d'éditeurs, produisant des milliers d'articles de haute qualité.
La fin de cette ère éditoriale fut causée autant par des raisons financières que par une divergence avec la mission de l'entreprise. À l’époque, j’étais un utilisateur actif et contributeur régulier de Medium, et j’ai ressenti profondément ce conflit autour de la mission. Stratégiquement, payer des professionnels pour produire du contenu de qualité afin d’attirer des abonnés semble logique.
Mais en tant que membre de la communauté, je sentais que ces « professionnels externes » prenaient la place des auteurs originaires de la plateforme. Les pros évinçaient les amateurs, or ces derniers formaient justement la base de la communauté et étaient souvent porteurs d’expériences personnelles uniques et précieuses. Le meilleur de Medium, c’est lorsqu’il donne une tribune à ceux qui ne veulent pas devenir créateurs professionnels. Nous croyons que ces voix (vos voix) renferment souvent les histoires les plus précieuses. Internet ne doit pas appartenir uniquement aux journalistes professionnels, aux influenceurs, aux spéculateurs ou aux créateurs de contenu. Il doit exister un endroit qui valorise le contenu généré par les utilisateurs (UGC), qui comprend la valeur des partages d’idées professionnelles ou académiques, et qui reconnaît l’intérêt des leçons tirées de vies intéressantes racontées par leurs auteurs.
Lorsque je suis devenu PDG, j’ai aussi pris conscience du lourd bilan financier de cette période « éditoriale ». Bien que l’équipe ait attiré plus de 760 000 abonnés payants, elle a aussi englouti d’énormes sommes. L’un de mes principaux objectifs en tant que nouveau PDG fut de combler le déficit laissé par cette époque.
Après cette phase, s’en est suivie une période de 18 mois de basse qualité. Comme l’a dit l’investisseur Bryce Roberts : « Quand votre produit consiste à distribuer de l’argent, vous trouvez toujours un soi-disant “product-market fit”. »
Nous distribuions effectivement de l’argent, croyant naïvement motiver ainsi nos anciens utilisateurs. Rétrospectivement, cela a naturellement attiré une vague d’auteurs dont les motivations étaient douteuses.
Dès le milieu de l’année 2022, les lecteurs se plaignaient que Medium était envahi par des arnaques sans fin sur l’enrichissement rapide ; Ev lui-même critiquait les titres racoleurs et les résumés superficiels d’articles d’autrui. Une recette infaillible pour un article viral consistait à prendre un article Wikipédia, lui donner un titre accrocheur, le réécrire dans un style emphatique et provocateur (le « broetry »), puis attendre les revenus. Un seul article pouvait rapporter 20 000 dollars.
Je partageais complètement l’avis d’Ev : Medium doit être une entreprise guidée par sa mission. Notre mission est « d’approfondir la compréhension humaine ». Or, une grande partie du contenu que nous achetions manquait cruellement de profondeur, trahissant totalement notre mission. Cela nous a amenés à nous demander : pourquoi venons-nous travailler ?
Pour améliorer la qualité, nous avons introduit le mécanisme Boost, intégrant un tri humain et un jugement éditorial au système de recommandation. Nous avons modifié les règles d’incitation du Partner Program pour récompenser les écrits réfléchis et substantiels. Nous avons ajouté la fonction Featuring, permettant aux publications de promouvoir directement les contenus qu’elles jugent excellents — le principe central étant que les lecteurs doivent garder le droit ultime de choisir à qui faire confiance.
Nous ne prétendons pas que ce processus a été facile, ni que ces systèmes sont aujourd’hui parfaits. Mais les articles qui se démarquent sur Medium aujourd’hui sont radicalement différents de ceux du passé. Cela nous a permis l’année dernière d’affirmer avec conviction que nous construisons un meilleur internet — un internet qui valorise la pensée profonde et les connexions sincères, plutôt que la désinformation et la division. Personne ne nous a accusés d’exagérer, signe parmi d’autres de notre réussite.
04 Désordre interne et perte de confiance externe
Au fond du trou, deux groupes étaient liés au destin de Medium : les investisseurs et les employés. (Bien sûr, aussi les lecteurs, auteurs et éditeurs !)
Les investisseurs avaient perdu tout espoir et n’avaient aucun intérêt à nous aider à remonter. Ce comportement est normal : ils s’attendaient à perdre une partie de leurs investissements, et quand cela arrive, ils s’écartent. Nous étions devenus un cas d’échec dans leur portefeuille.
Notre équipe, elle, voulait irréaliste mais sincèrement remonter du fond. Je pense que c’est l’âme même de Medium qui, dans ces heures sombres, a motivé chaque employé. Et je n’ai pas encore terminé de décrire à quel point la situation était critique.
L’avenir de Medium dépendait des efforts soutenus de cette équipe (et de ceux qui rejoindraient plus tard) pendant plusieurs années. Pourtant, tout pouvoir décisionnel et toute répartition des bénéfices penchaient lourdement en faveur des investisseurs, qui eux avaient déjà abandonné le navire.
Nous devions 37 millions de dollars de dettes impayées. Oui, sur le papier, nous étions en faillite.
De plus, les investisseurs détenaient un droit de priorité de liquidation de 225 millions de dollars. C’est une clause courante dans les start-ups : lors d’une liquidation, les investisseurs récupèrent leur mise avant les employés. Quand le marché est florissant et que les valorisations sont gonflées, cela ne pose pas de problème.
Mais dans une période difficile, avec une entreprise techniquement en faillite, cette clause signifie en clair : tout le fruit de vos années de travail ira à 100 % aux investisseurs disparus. C’est un coup dévastateur pour le moral des employés.
En résumé, la dette et la priorité de liquidation représentaient le prix financier exorbitant de notre chute. La situation était encore pire, et pour en donner une image complète, je dois tout révéler.
L’ampleur des investissements reçus a conduit à une structure de gouvernance extrêmement chaotique. Vous pourriez penser que, en tant que PDG, j’avais le contrôle. Mais pour les grandes décisions, j’avais besoin de l’approbation des investisseurs. Chez Medium, cela signifiait obtenir la majorité de cinq groupes d’investisseurs différents (qui, rappelons-le, ne se souciaient plus de l’entreprise). Pire encore, selon la pratique habituelle des fonds de capital-risque, après une certaine durée, ils envisagent de revendre leurs actifs à des « recycleurs ». Cela signifiait que notre gouvernance passerait des mains d’investisseurs passifs mais prévisibles à celles d’investisseurs totalement inconnus et imprévisibles.
Oh, et pour compliquer davantage, nous possédions et opérions également trois autres sociétés.
Voilà le fond du trou. Le meilleur conseil que j’ai reçu à l’époque fut : « Ne joue pas au héros. » Cela venait d’un de nos investisseurs. Il soulignait avec justesse que les entrepreneurs ont tendance à croire qu’ils peuvent résoudre tous les problèmes par l’intelligence. Mais toutes ces difficultés signifiaient que peu importe nos plans de sauvetage, nous serions bloqués par l’impossibilité de recruter ou de prendre des décisions cruciales. Même une exécution héroïque pouvait être sabordée par n’importe quel investisseur.
05 La seule façon de sortir du « trou » : devenir rentable et restructurer le capital
Nous n’avons finalement pas fait faillite, ni été vendus à une société de capital-investissement, ni déposé le bilan. Au contraire, depuis août 2024, Medium est rentable.
Nous avons également réussi à renégocier nos dettes avec les créanciers, supprimé entièrement la priorité de liquidation, simplifié notre gouvernance à un seul groupe d’investisseurs, vendu deux sociétés acquises, et fermé la troisième.
En y repensant aujourd’hui, nous avons accompli une tâche extraordinairement difficile. À cause de la qualité des contenus, nous ne pouvions pas simplement couper les coûts. Car si nous l’avions fait, nous aurions pu être rentables, mais en vendant un contenu dont nous aurions eu honte. Ce serait un succès commercial, mais une trahison de notre mission, une perte de sens.
Nous devions donc conserver une équipe suffisante pour innover en matière de qualité (comme décrit ci-dessus), tout en réduisant drastiquement les coûts, en trouvant une voie de croissance, et en renégociant avec les investisseurs.
L’équipe a fait un travail remarquable. Et je pense avoir moi-même plutôt bien fait. Avant Medium, j’ai été PDG de petites entreprises pendant 15 ans, et j’ai toujours considéré rendre une entreprise profitable comme une fierté professionnelle. Je crois que c’est là l’essence même de l’esprit d’entreprise.
Mais j’avais deux « super-pouvoirs ». Premièrement, diriger de petites entreprises m’a permis de comprendre chaque rouage de l’entreprise, souvent parce que je devais tout faire moi-même. Deuxièmement, dans le domaine des plateformes sociales, on ne peut probablement pas trouver d’utilisateur plus passionné et ancien que moi sur Medium. J’ai utilisé la plateforme sous presque toutes les formes possibles : écrivain amateur, influenceur, promoteur d’entreprise, auteur de newsletter quotidienne, et fondateur de trois des plus grandes publications. Mes publications et articles représentent près de 2 % de toutes les pages vues sur Medium.
06 Atteindre la rentabilité : augmenter les abonnés, réduire les coûts, rationaliser l’équipe
Pour réussir une restructuration du capital, il fallait un timing délicat : l’entreprise devait sembler assez prometteuse pour valoir le sauvetage, mais pas assez attractive pour que les investisseurs aient d’autres options.
Ainsi, tout en travaillant sur la qualité des contenus, nous avons d’abord attaqué les finances. C’était un risque financier basique : nous dépensions plus que nous gagnions, le solde baissait chaque mois, et nous allions immanquablement vers l’épuisement total.
Le fossé que nous avons comblé va de 2,6 millions de dollars de pertes mensuelles en juillet 2022 à 7 000 dollars de bénéfice en août 2024. Depuis, nous sommes restés rentables. Nous mettons une partie des profits en réserve, mais surtout nous les réinvestissons dans l’amélioration de Medium lui-même.
Schématiquement (sans division numérique rigoureuse), nous avons divisé ce redressement financier en trois volets : augmentation des abonnés, réduction des coûts, et rationalisation de l’équipe.
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Augmentation des abonnés. C’est sans doute notre plus grand succès. À mon arrivée, nos abonnés fuyaient. Quand je parle de mauvaise qualité, je veux dire que les utilisateurs étaient furieux et annulaient leur abonnement à un rythme effrayant. Aujourd’hui, c’est différent. En redéfinissant les standards de qualité, nous avons prouvé que les gens paient pour des textes intelligents et perspicaces. C’est un vote de confiance précieux pour un meilleur internet.
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Réduction des coûts. Cela suscite aussi une grande fierté professionnelle. La baisse vient surtout de nos coûts cloud, passés de 1,5 million à 900 000 dollars par mois. Cela résulte d’optimisations techniques poussées et d’une discipline stricte. Chez Medium, on utilise un slogan « escalier » : chaque marche représente 10 000 dollars d’économie ou de création de valeur. Peu importe que ce soit par croissance ou économie, nous savourons les gains des deux côtés.
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Rationalisation de l’équipe. C’est un sujet important mais difficile à aborder avec suffisamment de respect. Medium comptait jusqu’à 250 employés, il en a désormais 77. Je ne connais pas tous les détails des licenciements passés, mais j’en ai dirigé un. Deux choses seulement : premièrement, aucune décision de licenciement n’a jamais été prise à la légère ; deuxièmement, pour une entreprise mal gérée, les licenciements sont une réalité cruelle. Medium avec 77 personnes est une entreprise saine ; avec 250, elle serait en faillite.
Dans notre effort d’économie, nous avons aussi tiré une leçon douloureuse des baux immobiliers. Il est courant de signer un bail plus long que nécessaire. Mais parfois, pour louer un bureau, on doit signer un contrat plus long que la durée de vie de son trésorerie. En temps normal, un marché de sous-location existe : si l’entreprise ne peut plus payer, elle trouve un repreneur.
Mais nous payions 145 000 dollars par mois pour un bureau de 120 postes à San Francisco, dont nous n’avions plus besoin. Comme beaucoup d’entreprises pendant la pandémie, nous sommes passés au télétravail. Nos employés sont dispersés aux États-Unis. Nous n’avions pas utilisé ce bureau pendant la pandémie, et après, pas assez d’employés dans la région pour le justifier. Nous sommes désormais décidés à être une entreprise entièrement à distance : le concept de bureau est dépassé pour nous.
Malheureusement, toutes les entreprises ont connu la même chose, faisant s’effondrer le marché de la sous-location. Notre propriétaire a été extrêmement inflexible lors des négociations. Nous avons soupçonné qu’il devait mentir à ses propres investisseurs sur le taux d’occupation, en comptant notre étage vide comme « occupé ». Dans cet immeuble de 7 étages et environ 800 postes, il y avait rarement plus de 20 personnes présentes, aucune d’entre elles n’étant des nôtres. Nous avons tout essayé pour rompre le bail, proposant même de payer le loyer restant en une fois, juste pour récupérer des frais de gestion. Mais le propriétaire a refusé longtemps, probablement parce qu’il avait besoin de locataires payants pour ses propres négociations avec ses créanciers. Ce n’est qu’après la fin de ces négociations qu’il a accepté un paiement pour rupture.
07 Une restructuration du capital, aussi difficile soit-elle, était indispensable
Cette section traite des négociations avec les investisseurs.
Franchement, bien que je n’aie aucun bagage en la matière, j’ai trouvé ce processus fascinant. Medium attire les curieux, et j’en suis un. Ce genre de situation est typiquement théorique, rarement vécue en pratique.
Un retournement intéressant : le gel du marché du capital-risque nous a aidés. Cela nous laissait deux choix : fermer ou devenir rentables. Si le marché avait été sain, nos créanciers auraient pu nous forcer à vendre. Mais dans ce marché morose, l’équipe de Medium détenait en réalité la meilleure carte : soit vous nous laissez continuer, soit nous partons tous, et vous perdez tout.
Ces négociations s’appellent en jargon un « recap », une restructuration de la « cap table » (la structure du capital). Au départ, je rejetais l’idée de restructurer Medium, car cela allait contre ma conception des relations commerciales : quand on prend l’argent de quelqu’un, on a une responsabilité à le faire fructifier.
J’ai donc dû changer de mentalité. Tout entrepreneur doit peut-être vivre cela : parfois, il faut nettoyer la cap table, sinon l’entreprise n’a pas d’avenir.
La veille de mon entrée en poste, mon ami investisseur Ross Fubini m’a rencontré. Il semblait enthousiaste à l’idée de sauver l’entreprise, puis a évoqué la restructuration. C’était la première fois qu’on me parlait de cela. J’étais convaincu de ne jamais commettre un tel « acte brutal » envers les anciens actionnaires. Mais il a été clair : si je ne renégociais pas avec les investisseurs, tout mon travail serait vain. Un an plus tard, j’ai admis qu’il avait raison.
Restait la question du comment. Normalement, une recap est menée par un nouvel investisseur extérieur, le « chevalier blanc », quand l’entreprise fait face à une « menace de mort ». Tous les anciens actionnaires doivent choisir : accepter les conditions ou laisser l’entreprise mourir.
Mais nous n’avions pas cette option : ni le marché du capital-risque n’était ouvert, ni nous n’étions attractifs, car sans croissance à l’échelle VC.
J’ai donc découvert deux autres formes que peut prendre cette « menace de mort ». La première venait d’un article sur Medium lui-même, intitulé « Nettoyez d’abord vos propres merdes (Clean Up Your Own Shite First) ».
L’investisseur Mark Suster, auteur de l’article, expliquait qu’en raison des relations dans le milieu, les nouveaux investisseurs hésitent à jouer les méchants en imposant une recap. Ils préfèrent que la direction agisse elle-même. Et la manière d’agir, c’est que la direction menace de démissionner collectivement.
Entre parenthèses, c’est la parfaite illustration de ce que j’appelle « la valeur commerciale de l’écriture amateur ». Ce contributeur amateur a révélé un secret du métier, créant une valeur de millions de dollars pour nous tous. Si vous êtes aujourd’hui un auteur payé sur Medium, tout votre revenu découle indirectement de cet article de Mark. Vive le contenu généré par les utilisateurs (UGC) !
Avouons-le, la stratégie de « menace de démission » dépassait totalement mon style et mon expérience. Ce n’était pas seulement que je n’avais jamais vu une recap. Je n’étais pas du tout le genre à lancer un ultimatum aux investisseurs pour plus de 200 millions de dollars d’intérêts. Pourtant, la logique était limpide : sans recap, Medium échouerait, et mon travail serait inutile.
Alors j’ai commencé à argumenter que sans recap, il n’y aurait pas d’incitation pour les employés. Puis j’ai réalisé que nous avions 37 millions de dollars de prêt arrivant à échéance, concernant plusieurs investisseurs. C’était une menace supplémentaire, plus concrète.
Mon argument auprès des créanciers fut : convertir vos prêts en actions, sinon la direction démissionne, puis proposez une recap aux autres investisseurs pour créer assez d’équité.
Fondamentalement, une recap implique deux choses. Les investisseurs renoncent à leurs droits spéciaux, comme la priorité de liquidation et leur rôle décisionnel. En outre, ils acceptent généralement une forte dilution : s’ils avaient 10 %, ils peuvent tomber à 1 %. D’où le nom parfois donné de « cram down rounds », car les anciens investisseurs voient leurs parts compressées pour laisser de la place à l’équipe future et aux futurs investisseurs.
Cette recap a été présentée comme une nouvelle levée de fonds. Mais Medium avait déjà connu trop de tours, y compris des séries XX et Z. Notre avocat l’a appelée « série A prime », pour marquer un nouveau départ.
Pour les anciens investisseurs, une part de la recap visait à assurer une certaine équité : ils avaient tous le droit de participer à cette nouvelle levée. Même si les termes étaient radicaux, ce droit empêchait théoriquement de réduire leurs actions à zéro. Dans notre cas, sur environ 113 investisseurs, seulement 6 ont participé. Cette faible participation montre clairement que nous n’avons pas imposé des conditions déraisonnables.
Au-delà des clauses, une recap demande beaucoup de travail relationnel : avec les investisseurs, anciens employés, et employés actuels.
Les investisseurs ont été relativement faciles. Cela confirme plusieurs vérités sur les investisseurs en start-up. Plus ils sont prestigieux (nous en avions quelques-uns), plus ils sont fiables comme partenaires. Leur métier est de chercher des « home runs », pas de marchander chaque centime. Ils font aussi du relationnel, donc évitent les conflits pour ne pas avoir mauvaise réputation. Je n’aurais jamais pensé devenir un défenseur du capital-risque, mais après cette expérience, je peux facilement saluer Ross de XYZ, Mark d’Upfront, Greylock, Spark, a16z.
Un thème récurrent est que les anciennes entreprises sont « radiées » par le marché. Cela s’est vu chez de nombreux anciens employés de Medium. Beaucoup sont mes amis, car j’ai loué des espaces dans divers bureaux de Medium au fil des ans. Leurs actions ont été fortement diluées, donc j’ai appelé certains pour leur dire que leurs actions valaient probablement zéro, mais qu’avec la recap, elles pourraient valoir un peu plus, tout en honorant leur contribution. À quelques-uns, j’ai même proposé de revenir travailler si ils voulaient des actions significatives. Si vous travaillez en start-up et que vos actions « ne valent pas le papier sur lequel elles sont imprimées », voici une étude de cas parfaite expliquant pourquoi c’est souvent vrai. Ces anciens employés n’avaient aucun pouvoir pour bloquer la recap — j’ai appelé par sens du devoir.
Restaient les employés actuels, dont certains détenaient des actions datant des débuts. Eux aussi ont été dilués. J’ai hésité, mais la logique de la recap a prévalu. Pour la justifier, il fallait montrer qu’on nettoyait les incitations pour l’équipe future. Cela signifie que tous les efforts passés sont dilués, seuls les futurs efforts seront récompensés. Nous avons donc attribué de nouvelles actions avec de nouvelles périodes de vesting, sans remplacer les anciennes. Moi inclus. Il était facile d’expliquer que leurs anciennes actions valaient probablement zéro : coût élevé d’exercice, masquées par une énorme priorité de liquidation, et attachées à une entreprise incapable de rembourser ses dettes. J’utilise toujours « probablement », car on ne sait jamais vraiment la valeur d’une entreprise tant qu’on n’essaie pas de la vendre. Mais après la recap, la priorité de liquidation est inférieure au chiffre d’affaires annuel, donc les actions ont désormais plus de chances d’avoir une valeur.
Tout cela marque notre sortie du trou. Finances saines, bénéfices, un produit dont nous sommes fiers, structure simple. Je comprends de plus en plus pourquoi notre avocat insistait sur le fait que nous faisions un nouveau départ.
Nous nous rappelons souvent que nous faisons ce travail pour une raison. Je ne peux pas dire qu’il y ait une raison rationnelle, à part que j’adore lire et écrire, que j’ai aimé cette entreprise il y a des années car elle aimait aussi lire et écrire, et que je veux voir ce que nous pouvons construire sur des bases solides. Je suis PDG depuis trois ans, mais amoureux de Medium depuis treize ans. Donc, quoi qu’il en soit sur le plan commercial, sauver cette entreprise me semble juste.
08 Annexe
Je note simplement quelques éléments qui ne trouvaient pas leur place dans le récit, déjà très long.
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Pour faire le pont entre notre décision de faire une recap et sa mise en œuvre, nous avons mis en place un plan « Changement de contrôle (Change in Control, CIC) » au profit des employés. C’est une sorte de contrat d’actions, un outil rare que je suis prêt à partager avec tout entrepreneur qui pourrait en avoir besoin. Il a été remplacé par la recap, mais a comblé un vide pour garantir que, si la recap échouait, les employés puissent bénéficier de leur travail.
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J’ai complètement ignoré la psychologie de l’équipe. Pourtant, c’est crucial dans un redressement, car l’équipe partait d’une série d’échecs, et il n’était pas clair pourquoi le nouveau venu (moi) ne serait pas un échec de plus. J’ai finalement suivi le conseil du livre « Les 90 premiers jours » : « Trouvez vos alliés », et le thème général de bâtir la confiance dans le plan. J’ai lu une partie de cela dans un article du Harvard Business Review, mais je n’arrive jamais à retrouver lequel.
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Il restait un prêt de 12 millions de dollars non impayé. Il a été converti en actions dans le cadre de la recap.
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Les valorisations des start-ups ont parfois une composante vanité. Notre pic a atteint 600 millions de dollars. Je n’ai aucune vanité sur notre valorisation actuelle. Mais je ne la divulguerai pas, car je ne veux pas qu’elle serve de comparaison avec d’autres start-ups. Nous sommes rentables, eux non. Ce point de comparaison nous favorise !
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