Entretien approfondi avec un associé de Benchmark : l'IA bouleverse la règle 3322 du SaaS et transforme la nature même de la création
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Entretien approfondi avec un associé de Benchmark : l'IA bouleverse la règle 3322 du SaaS et transforme la nature même de la création
Il estime que l'Internet représente une révolution des « mécanismes de distribution », tandis que l'IA constitue une rupture au niveau de la technologie fondamentale.
Dédié à des analyses Web3 approfondiesLe partenaire de Benchmark, Eric Vishria, a récemment eu une conversation extrêmement captivante avec Turner Novak, partenaire de Banana Capital, sur son podcast The Peel. C’est l’une des interviews les plus marquantes que j’aie vues récemment.
Dans cet entretien, Eric Vishria partage sa vision de l’entrepreneuriat à l’ère de l’IA, le type de fondateurs qu’il préfère, la stratégie d’investissement de Benchmark et la manière dont les décisions internes sont prises.
Ce texte gagne à être lu en complément de mes précédents articles sur Benchmark : « Valorisation multipliée par 4 en deux mois : Benchmark a investi dans toutes les applications IA les plus rapides en croissance » et « Benchmark investit 500 millions USD dans Manus : ce qu’on peut en apprendre sur sa stratégie d’investissement ».
Plusieurs points abordés m’ont particulièrement marqué. Par exemple, la croissance à l’ère de l’IA sort complètement des sentiers battus : elle est exponentielle, bouleversant la règle traditionnelle 3-3-3-2-2 du secteur SaaS.
Pour ce qui est des fondateurs, il accorde une grande importance à leur capacité narrative, leur honnêteté intellectuelle et leur aptitude à apprendre continuellement. La capacité d’un fondateur à construire une narration pour son entreprise est cruciale. « Dans tous les scénarios, ceux qui excellent à optimiser constamment leur narration finissent par l’emporter ». En outre, la caractéristique centrale d’un fondateur à succès est sa capacité d’apprentissage : « Je m’intéresse moins à l’expérience initiale qu’à la pente d’apprentissage du fondateur et à sa capacité à penser selon les principes premiers ».
Les meilleurs fondateurs allient souvent deux traits opposés : un optimisme absolu et une méfiance extrême — ils ont une foi inébranlable en leur mission et leurs perspectives commerciales, mais restent vigilants face au reste du monde.
Selon lui, Internet a été une révolution du « mécanisme de distribution », tandis que l’IA représente une disruption technologique de fond, proche de la logique d’empowerment du « transistor ». Le premier résout la « connectivité efficace », le second transforme l’« essence même de la création ».
Concernant la stratégie propre à Benchmark, celle-ci repose sur un axe central : « chercher des entreprises historiques et soutenir les entrepreneurs les plus visionnaires ». Sa structure plate de partenaires favorise une haute confiance mutuelle, assurant que tous collaborent activement pour accompagner les entreprises investies.
Il affirme que ce qui est rare, c’est toujours « les entreprises extraordinaires », pas le capital. Benchmark adopte donc une stratégie d’investissement épurée, s’engageant pleinement dès qu’un investissement est fait. Il compare Benchmark à un « collectif communiste de capitalistes ».
À noter qu’Eric Vishria a piloté les investissements dans deux projets chinois d’IA : Manus et Fireworks. Fireworks atteint aujourd’hui une valorisation de 4 milliards USD, avec un ARR dépassant 100 millions USD (voir « Les VC se lancent dans les roll-up : cette startup IA chinoise atteint 4 milliards USD de valorisation et un ARR supérieur à 100 millions USD »).
Voici un résumé que j’ai fait de cet entretien. Vu sa longueur, certaines erreurs sont inévitables, mais cette discussion m’a profondément inspiré :
1. Turner Novak : Tu as dit que presque chaque fois que tu rencontres un projet, tu sais immédiatement si le fondateur mérite d’être soutenu. Peux-tu développer ?
Eric Vishria : Je ne dirais pas « je le sais instantanément », mais je peux effectivement acquérir rapidement confiance. Certains VC sont naturellement optimistes, plus faciles à enthousiasmer ; d’autres sont plutôt sceptiques. J’appartiens au premier groupe : je me laisse facilement séduire au départ, puis ajuste mon jugement via la due diligence et les retours des partenaires. Voilà ma manière de fonctionner.
Chacun perçoit différemment l’enthousiasme, mais pour moi, quand je rencontre un entrepreneur, le fait d’acquérir rapidement une nouvelle compréhension — surtout après avoir passé beaucoup de temps sur un domaine donné — et que ses propos me fassent soudain réaliser : « Ils ont une perspective unique »… Ce moment de « déclic » est crucial.
Je découvre chaque jour de nouvelles entreprises, échange avec des gens, lis énormément, mais rares sont ceux qui me proposent une idée vraiment neuve. Si quelqu’un formule une analyse originale ou offre un angle inédit sur le marché, c’est pour moi un signal fort. Précisons-le : cela n’a presque rien à voir avec les indicateurs — je n’ai jamais décidé d’investir uniquement à cause d’un chiffre. L’élément clé, c’est l’« insight », comme une perception singulière du marché ou une approche analytique différente.
Il y a longtemps, un designer d’Ido m’a dit une phrase que je n’ai jamais oubliée : « Souvent, ce qui compte le plus n’est pas la solution, mais bien la manière de définir le problème. » Je trouve que cela rejoint parfaitement l’idée d’« insight » en matière d’investissement — quand tout le monde regarde un marché ou une opportunité sous le même angle, celui qui propose une nouvelle entrée en disant « On pourrait attaquer ainsi », et qui vous fait penser « Oui, ça tient debout », crée une étincelle intellectuelle essentielle. C’est là qu’intervient l’« insight ».
Un autre point frappant, c’est quand on tombe sur un fondateur véritablement « apprenant ». J’ai déjà décrit cette sensation : certains fondateurs entrent dans une pièce comme un aspirateur posé sur votre tête, absorbant toute votre connaissance, non ? Quand vous avez cette impression — comme si quelqu’un téléchargeait directement le contenu de votre cerveau dans le sien — vous pensez : « Waouh, si cette personne absorbe trois fois par semaine pendant dix ans, c’est l’équivalent de 1500 cerveaux ! » Ce niveau de capacité d’apprentissage ou de capitalisation des connaissances, on peut presque le ressentir physiquement.
En réalité, cela m’a fait prendre conscience que je m’intéresse moins à la « maturité » initiale du fondateur (comme son niveau de compréhension sur la construction d’entreprise) qu’à sa « pente d’apprentissage », c’est-à-dire sa vitesse d’apprentissage. Si cette courbe est suffisamment raide, il surpassera vite tout le monde par effet cumulatif. Bien sûr, ce cas est rare, mais quand on croise un fondateur doté à la fois d’« insight », de « capacité d’apprentissage » et avec qui on a une vraie chimie, c’est extrêmement excitant.
On pourrait demander : « Comment savoir si quelqu’un apprend bien ? Après tout, tout le monde peut dire qu’il est bon apprenant. » C’est effectivement subjectif, davantage une intuition. Peut-être en observant leurs questions : quand vous leur posez une question, perçoivent-ils la logique sous-jacente ? Cherchent-ils à creuser l’insight ? Veulent-ils aller au fond des choses ? Pensent-ils selon les « principes premiers » ? Par exemple, vous sentez : « Cette personne raisonne à partir de l’essence même du sujet. »
Aussi, osent-ils poser des questions qui semblent « stupides » ? Acceptent-ils d’interroger les concepts les plus basiques ? Par exemple, après votre intervention, ils demandent directement : « Pourquoi dis-tu cela ? » Cette attitude à la fois confiante et humble, désireuse d’apprendre, est souvent un bon signe.
Un autre indice réside dans leur « évolution narrative » — comment ils articulent la position de l’entreprise, sa raison d’être, sa logique de victoire, en une histoire cohérente. Curieusement, chez Benchmark, nous faisons souvent des investissements très précoces. Parmi mes projets, un tiers à la moitié concernent la « première levée » de l’entreprise. Ces projets me donnent souvent l’intuition d’un « chemin direct vers le succès », même si personne ne sait vraiment s’ils réussiront — l’investissement précoce est risqué, certaines sociétés réussiront, d’autres non, c’est normal.
D’après mon expérience, même avec une excellente équipe et un bon marché, des facteurs externes peuvent décider du succès ou de l’échec. Mais ce qui rend Silicon Valley si spéciale, c’est que l’échec n’a pas d’importance — ce n’est que « cette fois-là qui n’a pas marché ». On peut l’accepter. Quand on entend une histoire entrepreneuriale, on se dit : « Si ça marche, ça pourrait vraiment changer le monde. » Cette possibilité est précisément le charme de l’investissement précoce.
Et cette histoire doit être suffisamment cohérente. Nous avons vu tant d’exemples où, même si on ne sait pas si ça va réussir, la structure logique est parfaitement solide. Ce sont ces projets que je préfère — les meilleurs fondateurs, les produits et entreprises les plus prometteurs, ont souvent ce trait. Vous présentez le projet à quelqu’un : « Je ne suis pas sûr que ça marche, mais voilà ce qu’ils font, voilà leur argument principal, et le problème qu’ils veulent résoudre. » Et après, vous pensez : « Hmm, c’est peut-être une idée géniale. »
Prenons Cerebras, une société spécialisée dans les puces et systèmes IA, récemment en demande d’introduction en bourse. Malgré les controverses, ce qui m’a le plus marqué, c’est que j’ai commencé à collaborer avec son fondateur et PDG Andrew dès le début. Fondée par cinq personnes, c’est une entreprise semi-conductrice à forte intensité capitalistique, confrontée à d’innombrables défis techniques. Mais moi, je n’y connais rien en matériel — un parfait novice.
C’était mars 2016. Andrew est venu nous présenter le projet. À l’époque, le secteur des semi-conducteurs n’était pas encore tendance. La capitalisation boursière de Nvidia était inférieure à 30 milliards USD (aujourd’hui supérieure à 1 000 milliards), Google n’avait pas encore publié son TPU, le domaine du matériel IA était quasi vierge. Comment a-t-il réussi à nous convaincre sans précédent de succès public ?
La réponse est simple : la première diapositive présentait l’équipe, la deuxième aussi. Les fondateurs étaient des entrepreneurs expérimentés en semi-conducteurs et systèmes, un CV « professionnel » par excellence. Même si nous ne savions pas encore que c’était une entreprise de semi-conducteurs, leur profil suffisait à transmettre leur expertise.
Ensuite, ils ont exposé leur thèse centrale : « Les GPU ne conviennent pas vraiment à l’apprentissage profond, ils sont juste 100 fois meilleurs que les CPU. » Une affirmation provocatrice à l’époque — souvenez-vous, c’était avant Transformer, OpenAI n’existait même pas encore. Puis ils ont ajouté : « Pourquoi les processeurs graphiques seraient-ils la solution pour l’IA ou l’apprentissage profond ? Peut-être pas. »
Ils ont ensuite expliqué en détail les caractéristiques de la charge de travail et leur solution envisagée. On se dit alors : « Ça pourrait marcher. Si ça réussit, la valeur serait inestimable. » Et n’est-ce pas justement là le cœur du capital-risque : cette « asymétrie des possibilités » ?
2. Turner Novak : En parlant de « narration », Saji de Benchling a dit qu’il avait appris de toi l’importance de la narration d’entreprise. Pourquoi est-elle si cruciale ?
Eric Vishria : Je pense que en tant que fondateur ou PDG, on passe essentiellement son temps à « raconter une histoire continue ». Les ingénieurs peuvent grimacer devant le mot « vendre », trouvant cela un peu trop commercial. Mais ma notion de « narration » n’est pas péjorative : il faut expliquer clairement pourquoi l’entreprise existe, pourquoi c’est vous qui la lancez, quel est le problème central, quel est l’avantage concurrentiel, et comment on remporte la course.
Face aux clients, aux futurs employés, aux partenaires ou aux investisseurs, on transmet constamment cette histoire, en la faisant évoluer et corriger. C’est l’un des rôles centraux du PDG. Une bonne capacité narrative est essentielle, car quand des esprits brillants soulignent un « trou logique », on se dit : « Ah oui, effectivement, il faut corriger cela. »
Dans la réalité, toute entreprise connaît des difficultés — concentration excessive des clients, stagnation de la croissance, blocages techniques, etc. Certains problèmes ont des causes légitimes, nécessitant une explication claire ; d’autres révèlent des failles profondes, exigeant une introspection et une correction. Et la pierre de touche de tout cela, c’est la logique narrative de l’entreprise. En fin de compte, le PDG doit diriger et perfectionner cette narration. J’ai vu deux types de PDG très différents : ceux qui peaufinent sérieusement leur narration, et ceux qui la négligent. Invariablement, les premiers vont plus loin.
3. Turner Novak : Sais-tu pourquoi certains PDG sont plus enclins à peaufiner leur narration que d’autres ? Y a-t-il un trait spécifique qui te fait admirer un PDG ou te fait sentir qu’il doit améliorer ce point ?
Eric Vishria : Je pense que cela a un lien avec l’« ambition ». Si quelqu’un a une grande ambition, son histoire sera nécessairement ambitieuse, et il pourra décomposer chaque couche logique jusqu’aux actions concrètes du moment présent, comme éplucher un oignon couche après couche.
Prenons Elon Musk comme exemple, un maître de la narration. « Coloniser Mars » semble hors d’atteinte, mais il a convaincu des millions de personnes. Encore mieux, sa narration ne s’arrête pas à « aller sur Mars », mais va jusqu’à « coloniser Mars », voire « faire de l’humanité une espèce interplanétaire » — une échelle d’ambition presque inégalée.
Mais il peut décomposer cette vision grandiose en actions concrètes : il faut lancer des fusées → les fusées doivent être réutilisables → concevoir plusieurs modèles → transporter des satellites → développer des robots pour les missions spatiales… Sa narration se déploie toujours autour d’une logique centrale. Il affirme même : « Nous ne sommes pas une entreprise automobile, mais une entreprise de batteries. » L’essentiel, c’est qu’il croit sincèrement à cette histoire, et non qu’il cherche seulement à convaincre les autres. C’est là l’essence de l’ambition et la force de la narration.
4. Turner Novak : Supposons que tu rencontres un fondateur dont les insights te fascinent, doué pour la narration, ambitieux, avec une équipe impressionnante. Comment noues-tu généralement un lien avec un tel fondateur, comment gagnes-tu sa collaboration ? Après tout, vous allez travailler ensemble pendant des années. Quelle est généralement la nature de cette relation ?
Eric Vishria : Pour moi, chacun entre dans le capital-risque pour des raisons différentes. J’ai été entrepreneur, donc ma motivation centrale est « travailler avec les fondateurs », et c’est ce que je préfère dans ce métier. La chimie avec le fondateur est cruciale. Je passe beaucoup de temps avec eux — chez Benchmark, nous avons des cas de collaboration avec des fondateurs durant plus de dix ans.
Quand je rencontre un tel fondateur, je plonge d’abord dans ce qu’il construit : pourquoi faire cela ? Quelle est la motivation ? Comment fonctionne-t-il exactement ? Quels sont les moteurs internes ? Quel est son plan de développement ? Quelles leçons tirées d’autres entreprises puis-je partager ? L’objectif central est d’augmenter au maximum la probabilité de réalisation de sa vision, l’aider à transformer son ambition en réalité. Si chaque trimestre on peut augmenter un peu cette probabilité, l’effet cumulatif se manifestera.
5. Turner Novak : Y a-t-il des actions concrètes qui augmentent particulièrement cette probabilité de succès ? Par exemple, préparer les réunions du conseil d’administration à l’avance ?
Eric Vishria : Il y en a beaucoup, et elles varient selon les entreprises et les fondateurs. Mais indépendamment de l’atteinte du PMF (product-market fit), le cœur est « comment construire une entreprise durable ». Une bonne entreprise doit être robuste et résiliente.
Parfois, on croise des fondateurs très charismatiques, mais la question clé est : veulent-ils vraiment bâtir une entreprise « au-delà d’eux-mêmes » ? À un moment donné, l’entreprise doit rassembler plusieurs personnes, créer un effet synergique. Le fondateur doit donc pouvoir construire un système autour de l’entreprise : recruter les bonnes personnes, identifier les forces de l’équipe, comment elles complètent ses propres compétences — c’est là-dessus que je concentre beaucoup d’efforts.
Curieusement, j’ai écouté hier un podcast de Ben Thompson. C’est un excellent analyste sectoriel. À l’écoute, on sent que Mark Zuckerberg suit constamment la dynamique du marché, comprend les tendances industrielles. Cela montre que les bons fondateurs, en plus d’être forts en narration et en construction d’équipe, doivent garder une sensibilité aiguë au monde extérieur, itérer continuellement leur compréhension du métier — peut-être est-ce là un détail clé pour augmenter la probabilité de succès.
Il en a tiré des enseignements. Pour moi, le point le plus intéressant qu’il mentionne est son profond regret de ne pas avoir contrôlé la plateforme mobile. Cela explique certaines choses, comme pourquoi il insiste pour rendre Llama open source, pourquoi il investit des milliards dans le développement de Llama. L’une des raisons est : « Je ne veux plus jamais qu’une plateforme soit contrôlée par autrui, où je serais totalement impuissant. »
Visiblement, il a beaucoup de griefs contre Apple, les relations sont tendues. Mais quand on comprend cela, on perçoit sa logique psychologique — il ne veut pas qu’OpenAI, Anthropic ou d’autres entreprises dominent les modèles clés et deviennent les nouvelles plateformes, forçant Facebook (Meta) à dépendre d’eux, que ce soit pour les actifs publicitaires ou autres activités. Dès qu’on saisit cela, tout devient cohérent.
L’enjeu, c’est que lorsque l’entreprise grandit, beaucoup des tâches du fondateur visent simplement à la faire fonctionner, à maintenir la croissance. Une partie de ce travail doit permettre au fondateur de « lever les yeux », d’avoir une vision stratégique plus lointaine, de percevoir les tendances et changements industriels — c’est justement l’une des compétences centrales du fondateur. À mes yeux, la philosophie de construction d’entreprise s’harmonise parfaitement avec cette logique.
6. Turner Novak : Selon toi, comment cette tendance va-t-elle évoluer à l’avenir ? On entend souvent dire (peut-être plus comme une plaisanterie) qu’« un homme seul peut désormais créer une entreprise de un milliard de dollars ». Comment observes-tu ce changement dans ton portefeuille ou tes observations ?
Eric Vishria : Je pense que ce processus sera plein de rebondissements inattendus. Par exemple, dans le portefeuille de Benchmark, plusieurs entreprises ont moins de cent employés et ont atteint un revenu annualisé supérieur à 100 millions USD en seulement 12 à 18 mois. Cette vitesse n’est pas 2 ou 3 fois celle d’une entreprise SaaS traditionnelle, mais 5 à 10 fois plus rapide. Bien sûr, il y a des nuances : le revenu annualisé peut inclure des revenus expérimentaux, pas nécessairement fiables. Mais en mettant cela de côté, que ce soit en efficacité humaine ou en vitesse de croissance, c’est impressionnant — et c’est largement dû à la technologie IA.
7. Turner Novak : Il y a quelques mois, tu as publié un tweet disant que les « règles de croissance » traditionnelles du secteur SaaS (par exemple, atteindre 1 million USD de revenus, puis croître de 3x, 3x, 2x, 2x, et atteindre 100 millions USD l’année suivante à l’introduction en bourse) sont désormais complètement bouleversées, surtout au moment de l’IPO. Selon toi, pourquoi ces entreprises croissent-elles plus vite ? Est-ce une explosion de la demande ?
Eric Vishria : La seule conclusion que nous pouvons tirer pour l’instant est que les clients trouvent ces produits « magiques », donc ils sont prêts à payer. Mais combien de temps cette volonté de payer durera-t-elle ? Le produit est-il substituable ? Y a-t-il une moindre fossé ? Est-ce durable ? Ces questions n’ont pas encore de réponse définitive, et varient selon les entreprises et les produits. Mais chaque fois qu’on voit un nouveau produit croître à cette vitesse, on doit admettre : il possède forcément une certaine « magie », résout réellement un problème utilisateur, incite les utilisateurs à « payer spontanément ».
8. Turner Novak : Quel est le produit le plus rapide en croissance que tu aies vu ? (Supposons que cela puisse être discuté publiquement)
Eric Vishria : Je pense que ChatGPT est incontestablement le produit le plus rapide de l’histoire. En dehors de cela, dans notre portefeuille, près de la moitié des entreprises sont passées de 0 à plus de 100 millions USD de revenus en 18 mois — une vitesse « lumineuse ». Les modèles de croissance varient : certains reposent sur des abonnements petits montants (20 USD), comme Cursor ; d’autres sur des commandes géantes de 5 à 10 millions USD. Cette diversité et flexibilité est stupéfiante.
9. Turner Novak : Si je suis un investisseur ou un fondateur qui souhaite créer une entreprise durable sur 10 ans, qui change le monde et génère des revenus de plusieurs milliards, comment évaluer la « qualité du revenu » de mon activité actuelle ?
Eric Vishria : Je pense que les meilleurs fondateurs allient deux traits : un optimisme absolu et une méfiance extrême — ils croient fermement en leur mission et en leurs perspectives commerciales, mais restent vigilants face au reste du monde. Cette méfiance les pousse à agir vite, et ils possèdent un haut niveau d’« honnêteté intellectuelle » : peu importe leur discours externe, en leur for intérieur, ils savent clairement où se situe leur fossé, où sont leurs faiblesses.
Prenons les nombreuses startups IA à croissance rapide d’aujourd’hui : leur fossé peut encore être mince, mais elles ont un « fossé de vitesse » — grâce à une itération plus rapide et un petit avantage, elles devancent constamment leurs concurrents, et cet avantage peut, avec le temps, se transformer en véritable barrière.
10. Turner Novak : Tu as mentionné le problème du « fossé limité », ce qui amène à se demander : dans une ère où tant de choses peuvent être automatisées, qu’est-ce qui constitue un vrai fossé durable ? Par exemple, la « coût de changement » traditionnel existe-t-il encore ? Imaginons un nouvel outil CRM capable, via un agent automatisé, de copier-coller toutes les données, de cloner toutes les intégrations de Salesforce, avec presque aucun coût de changement — une telle entreprise aurait-elle de la valeur ?
Eric Vishria : Peut-être pouvons-nous trouver une réponse dans le cas de Google Search. Pourquoi Google a-t-il gagné la bataille des moteurs de recherche au début ?
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Produit nettement supérieur : que ce soit l’algorithme PageRank, la capacité de crawling ou la pertinence des résultats, Google surpassait nettement Yahoo, AltaVista, etc.
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Performance et expérience décisives : rapidité de chargement exceptionnelle, un avantage déterminant dans l’environnement internet de l’époque.
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Simplicité sans distraction : aucune publicité intrusive, une expérience pure.
Mais notez que Google n’était pas rentable au début (fondé en 1998). Il n’a lancé AdWords qu’à la fin 2001. Ce modèle n’était pas original (inspiré de Goto.com de Bill Gross), mais Google, grâce à son énorme trafic de recherche et à une meilleure exécution, l’a transformé en succès commercial. Cela montre que créer un « produit magique » est le point de départ, mais ce qui compte encore plus, c’est maintenir cet avantage — ce dernier étant bien plus difficile que le premier.
Les réseaux sociaux construisent leur fossé via les « effets de réseau », tandis que Google a finalement créé un effet de réseau bilatéral (annonceurs-utilisateurs), consolidant sa position via le contrôle des navigateurs, des systèmes d’exploitation (Android), du matériel (Chromebook), etc. En comparant Google en 2000 (alors « un moteur de recherche plus rapide et précis mais non rentable ») aux startups IA d’aujourd’hui, on voit que l’histoire se répète : un « avantage produit » apparemment mince au départ peut devenir le point de départ d’un fossé décennal.
Revenons au marché IA actuel. Les anticipations de croissance de certains investisseurs paraissent audacieuses, mais compte tenu de l’échelle globale du secteur et de sa valeur potentielle, cet optimisme n’est pas sans fondement. Après tout, l’itération des produits IA est bien plus rapide que les logiciels traditionnels, l’évolution fonctionnelle change chaque jour. Bien sûr, il y a des critiques — comme la marge brute négative d’OpenAI actuellement. Mais comme Google n’était pas rentable au début sans empêcher la création de valeur à long terme, l’essentiel est : le produit répond-il à un besoin réel et durable ? Peut-il occuper une place irremplaçable dans l’écosystème via l’itération ?
Dans ce domaine incertain, chaque vision apparemment folle peut trouver des arguments pour ou contre — c’est précisément le charme du capital-risque. Le marché est assez vaste, les changements assez rapides, le vainqueur final pourrait ne pas être l’entreprise « au fossé le plus profond » aujourd’hui, mais celle capable de créer continuellement une « magie produit irremplaçable » et de transformer son avantage de vitesse en barrière écosystémique.
Peut-être que la situation a changé (je n’ai bien sûr pas vu leurs comptes financiers), mais globalement, je ne m’en inquiète pas trop. Pour l’instant, la majorité des coûts marginaux se concentrent sur l’inférence, dont le coût baisse rapidement. C’est comme miser sur la « loi de Moore » — et l’histoire montre que ce pari est souvent sage. Donc, je ne pense pas que la marge brute soit un problème central à craindre.
Bien sûr, il existe une pression sur les prix et une tendance à la marchandisation, et les coûts de développement des modèles augmentent aussi. Mais peut-être que, avec la diminution de l’importance de la pré-formation et la montée de la post-formation, cette hausse des coûts s’aplanira. Je pense donc que le défi de la marge brute n’est pas un problème à l’étape actuelle (surtout sur l’inférence). Si les fondateurs acceptent une pression à court terme, le temps pourrait devenir leur allié — car les dividendes de l’innovation technologique finiront par apparaître.
11. Turner Novak : Supposons que tu diriges une entreprise avec 12 à 36 mois de trésorerie après une levée, comment définis-tu la zone de risque ? Après tout, tu ne peux pas prédire précisément la vitesse du progrès technologique.
Eric Vishria : Évidemment, chaque entreprise est différente, et la stratégie doit être ajustée continuellement. Mais si l’entreprise a un momentum (élan) ou une escape velocity (vitesse de libération), même si la trésorerie s’épuise, il est plus facile d’obtenir un nouveau tour — le marché offre encore beaucoup de capitaux aux entreprises IA, même en cas de volatilité boursière, les bons projets trouvent toujours des investisseurs. Mais si l’entreprise n’a ni élan ni narration crédible, le risque augmente fortement.
12. Turner Novak : Où se concentrera la valeur dans le domaine de l’IA dans les dix prochaines années ?
Eric Vishria : Curieusement, en repensant aux débuts d’Internet dans les années 90, les entreprises d’infrastructure (comme Cisco, Sun) ont été les premières gagnantes. À l’époque, Nvidia faisait face à plus de 90 concurrents GPU, mais a finalement triomphé grâce à sa barrière technologique. De même, lors de la première vague du secteur IA, Nvidia est clairement le grand gagnant — Peter Thiel a dit que Nvidia capturait 125 % des profits du secteur IA (car les autres entreprises sont encore en perte), ce qui pourrait même être conservateur.
Mais comme la généralisation de l’infrastructure a conduit à l’émergence de géants grand public (YouTube a explosé après le déploiement du haut débit aux États-Unis, Instagram et Snapchat ont décollé avec la maturité du réseau 4G), le domaine IA suivra un schéma similaire :
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Couche infrastructure : actuellement dominée par les entreprises matérielles et de calcul comme Nvidia, qui résolvent le problème de « l’offre de puissance de calcul ».
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Couche applicative : avec la baisse du coût du calcul et l’amélioration des capacités des modèles, de nombreuses applications grand public et professionnelles émergeront. Par exemple, les outils professionnels pourraient intégrer profondément l’IA dans des domaines verticaux (comme Glean qui reconstruit la recherche interne d’entreprise via les LLM), tandis que les produits grand public pourraient dominer via des « expériences personnalisées ».
13. Turner Novak : En tant qu’investisseur, sur quelle direction paries-tu actuellement ?
Eric Vishria : Notre métier rend difficile une planification descendante des opportunités — l’essentiel est de repérer des fondateurs ayant une profonde compréhension du marché, maîtrisant les limites technologiques, capables de combiner les capacités des modèles à des cas d’usage concrets. Mais la logique de développement des produits à l’ère de l’IA est radicalement différente du SaaS traditionnel :
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Ère SaaS : les fondateurs partent d’un « problème client », utilisant des technologies matures comme le cloud pour offrir une meilleure solution (ex : Salesforce a révolutionné le CRM traditionnel via le cloud).
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Ère IA : les fondateurs doivent partir de la « capacité technologique », en réfléchissant à « comment appliquer les caractéristiques du modèle à un domaine spécifique ». Par exemple, les fondateurs de Cursor comprennent parfaitement les limites de raisonnement des grands modèles linguistiques, ce qui leur permet de développer un outil d’assistance à la programmation précis.
Ce renversement logique signifie que les fondateurs technologiques ont potentiellement un avantage — ils doivent être comme Andrew de Cerebras, comprenant à la fois la technologie des semi-conducteurs et ses liens avec les besoins de calcul IA.
En revanche, la plupart des géants SaaS traditionnels restent bloqués à une transformation superficielle du type « ajouter un chatbot ou une complétion automatique à leur produit », et de véritables cas de refonte de logique métier via l’IA sont rares. La raison ? D’un côté, la logique de développement de produit est bouleversée ; de l’autre, les grandes entreprises tentent toujours de « protéger leur activité existante », alors qu’elles devraient au contraire tout miser sur la nouvelle technologie.
Comme l’a dit un de mes partenaires : « Face à l’IA, tu n’as que deux choix : te faire disrupter deux fois, ou utiliser activement l’IA pour refondre ton activité. » Ce n’est la faute de personne, c’est la loi inévitable de l’itération technologique. Seules les équipes capables de sortir du « mode réactif aux besoins clients » et de comprendre profondément l’essence de la technologie IA pourront définir les nouvelles règles commerciales dans les dix prochaines années.
C’est comme si le monde avait changé sous nos yeux. Comme tu le dis, le marché redéfinit la valeur, ce changement ralentit la croissance des entreprises traditionnelles — de nouveaux sujets chauds émergent, les énergies et ressources se déplacent, les anciennes activités risquent d’être disruptées.
14. Turner Novak : En tant que fondateur, comment comprendre ces vagues technologiques et décider quoi embrasser ? En regardant les cinq dernières années, nous avons vu l’émergence de l’IA, du Web3, mais l’IA n’est clairement pas une mode passagère, c’est une force de transformation qui durera des décennies. Y a-t-il eu un moment où tu as réalisé : « L’IA change fondamentalement la logique commerciale » ?
Eric Vishria : Pour moi, la réponse réside dans l’observation de la vitesse d’itération technologique — les capacités des modèles progressent à vue d’œil, de plus en plus de gens créent de la valeur pratique grâce à l’IA. Cette tendance est enthousiasmante, car elle annonce que l’IA pénétrera la biologie, la science des matériaux, le génie mécanique, et deviendra une technologie d’empowerment de base, comme le transistor.
Prenons le transistor : cet élément « interrupteur » né dans les années 50 n’était d’abord qu’un remplaçant du tube à vide, mais il est désormais dans chaque téléphone, écouteur, caméra, supportant tout le monde numérique. L’IA montre un potentiel similaire : à l’avenir, des microphones intelligents capturant automatiquement le son, des caméras ajustant dynamiquement la qualité selon la lumière, presque tous les appareils intégreront des capacités IA. Ce caractère « omniprésent » fait de l’IA la vague technologique la plus transformatrice depuis l’électricité et Internet.
Pour ce qui est de mon usage personnel de l’IA, je suis un « utilisateur simple ». Outre les outils conversationnels courants comme ChatGPT et Claude, j’adore particulièrement la fonction vocale — un vrai miracle pour les familles avec enfants. Par exemple, mon fils de 10 ans est passionné par les trous noirs, il utilise souvent l’IA vocale pour obtenir des connaissances, voire demande à l’IA de composer des chansons sur sa série préférée ou sur le retour de Papa du voyage. Cette interaction instantanée nourrit sa curiosité et montre l’immense potentiel de l’IA dans l’éducation et la créativité.
15. Turner Novak : Depuis ton entrée dans le capital-risque en 2014, quel est le plus grand changement que tu aies observé dans ce secteur ?
Eric Vishria : Le changement le plus important est l’intensification de la concurrence et l’explosion de l’offre de capital. Aujourd’hui, les montants levés par les startups sont bien supérieurs au passé, à la fois à cause de l’élarg
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