Sam Altman : entretien exclusif sur le conseil d'administration, le procès contre Musk, GPT-5, Sora, l'AGI, 7 000 milliards de dollars...
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Sam Altman : entretien exclusif sur le conseil d'administration, le procès contre Musk, GPT-5, Sora, l'AGI, 7 000 milliards de dollars...
Transcription de l'interview exclusive de Sam Altman, 32 000 caractères.
Dédié à des analyses Web3 approfondiesRédaction : Youxin
Dans la nuit de ce jour, Lex Fridman a mis à jour sa deuxième conversation avec Sam Altman, PDG d'OpenAI. Ils ont discuté des tensions au sein du conseil d'administration d'OpenAI, d'Ilya Sutskever, du procès intenté par Elon Musk, de Sora, de GPT-4, de la mémoire et de la confidentialité, de Q*, de GPT-5, d'une levée de fonds de 7 000 milliards de dollars, de Google Gemini, de la transition vers GPT-5, ainsi que d'intelligence artificielle générale (AGI) et d'extraterrestres.
Voici le contenu complet de cet entretien, totalisant environ 32 000 caractères :
Les tensions au sein du conseil d’administration d’OpenAI
Lex Fridman : Revenons sur cette saga du conseil d’administration d’OpenAI qui a commencé le jeudi 16 novembre, peut-être pourriez-vous aussi commencer par le vendredi 17 ?
Sam Altman : C’était assurément l’expérience professionnelle la plus douloureuse de ma vie, chaotique, honteuse, troublante, et bien d’autres choses négatives encore. Il y avait aussi des aspects formidables, mais j’aurais aimé ne pas être si submergé par l’adrénaline au point de ne pouvoir m’arrêter pour les apprécier. J’ai retrouvé un ancien tweet ou une publication de cette période. C’était comme rédiger mon propre éloge funèbre, voir les gens parler de toutes ces belles choses à mon sujet, et bénéficier du soutien incroyable de ceux que j’aime et qui me sont chers. C’était formidable, vraiment formidable. Tout le week-end, à une grande exception près, j’ai ressenti beaucoup d’amour et très peu de haine, même si je ne comprenais pas ce qui se passait ni ce qui allait arriver, ce qui était vraiment terrible. Parfois, je pensais sincèrement que cela serait l’un des pires événements dans l’histoire de la sécurité de l’intelligence artificielle. Eh bien, je suis aussi content que cela soit arrivé relativement tôt. Je pense qu’à un moment donné entre le début d’OpenAI et la création de l’AGI, quelque chose de fou et d’explosif se produirait, mais il pourrait y en avoir davantage. Je pense que cela nous a tout de même aidés à acquérir une certaine résilience et à mieux nous préparer aux défis futurs.
Lex Fridman : Aviez-vous un pressentiment quant à traverser une sorte de lutte de pouvoir ?
Sam Altman : Le chemin vers l’AGI devrait être une immense lutte de pouvoir. Le monde devrait… eh bien, non. J’espérais que ce serait le cas.
Lex Fridman : Vous devez donc traverser ce processus, comme vous l’avez dit, itérer autant que possible, comprendre comment construire une structure de conseil, comment structurer l’organisation, comment rassembler les bonnes personnes. Nous essayons de comprendre comment communiquer tous ces sujets afin d’atténuer au maximum la lutte de pouvoir.
Sam Altman : Oui.
Lex Fridman : L’apaiser.
Sam Altman : Mais en cet instant, cela semble du passé, vraiment désagréable, difficile et douloureux, mais nous sommes de retour au travail, et les choses sont tellement occupées et intenses que je ne sais pas combien de temps je passerai à y repenser. Après coup, pendant un mois, peut-être 45 jours, j’étais dans un état second, dérivant simplement au fil des jours. J’étais complètement inutile. Mon moral était très bas.
Lex Fridman : C’était uniquement sur le plan psychologique personnel ?
Sam Altman : Oui. Très douloureux, et très difficile de continuer à diriger OpenAI au milieu de tout cela. J’avais juste envie de me retirer dans une grotte pour me remettre. Mais maintenant, nous venons juste de reprendre notre mission.
Lex Fridman : Hum, revenir là-dessus pour réfléchir à la structure du conseil, aux dynamiques de pouvoir, au fonctionnement de l’entreprise, aux tensions entre recherche, développement produit et financement, et à toutes ces choses, reste néanmoins utile, afin que vous puissiez atteindre l’AGI avec un fort potentiel, de manière un peu plus organisée et moins spectaculaire à l’avenir. Il y a donc beaucoup de valeur ici, tant sur le plan psychologique personnel du leader que sur celui de la structure du conseil et de tout ce chaos.
Sam Altman : J’ai effectivement appris beaucoup sur la structure, les incitations et nos besoins en matière de conseil d’administration. Je pense que ce qui s’est produit est précieux à certains égards. Je ne pense pas que ce soit le dernier moment de forte tension pour OpenAI, mais c’en était un assez intense. Ma société a failli être détruite. Nous avons beaucoup réfléchi aux autres éléments cruciaux pour l’AGI, mais aussi à la façon de créer une organisation résiliente, capable de supporter d’énormes pressions du monde extérieur, ce qui devient de plus en plus important à mesure que nous approchons de notre but, et selon moi, c’est extrêmement important.
Lex Fridman : Avez-vous perçu à quel point le processus de délibération du conseil était approfondi, rigoureux ? Pouvez-vous brièvement décrire la dynamique humaine dans ce contexte ? Était-ce juste quelques discussions informelles qui ont soudainement escaladé, avec une question du type « Pourquoi ne pas virer Sam » ?
Sam Altman : Je pense que les membres du conseil étaient globalement bien intentionnés, et je crois que lorsque les gens se sentent sous pression temporelle ou autre, ils peuvent comprendre et prendre des décisions sous-optimales. Je pense qu’un des défis d’OpenAI est que nous devons avoir un conseil et une équipe capables de bien fonctionner sous pression.
Lex Fridman : Pensez-vous que le conseil d’administration avait trop de pouvoir ?
Sam Altman : Je pense que le conseil devrait avoir beaucoup de pouvoir, mais ce que nous avons vu, c’est que dans la plupart des structures d’entreprise, le conseil rend compte généralement aux actionnaires. Parfois, les gens possèdent des actions à super-vote ou autre chose. Dans ce cas, je pense que dans notre structure, l’une des choses que nous aurions dû considérer davantage est que, sauf règles contraires, le conseil d’administration d’une organisation à but non lucratif détient un pouvoir considérable. Il n’est véritablement responsable devant personne hormis lui-même. C’est positif à bien des égards, mais ce que nous souhaitons vraiment, c’est que le conseil d’administration d’OpenAI puisse rendre des comptes au monde entier, même si cela pose des difficultés pratiques.
Lex Fridman : Un nouveau conseil a donc été annoncé.
Sam Altman : Oui.
Lex Fridman : Je suppose qu’il y avait d’abord un nouveau petit conseil, puis maintenant un nouveau conseil final ?
Sam Altman : Pas encore finalisé. Nous en avons ajouté certains. Nous en ajouterons davantage.
Lex Fridman : Vous avez ajouté certains. D’accord. Quels problèmes corrigés dans la nouvelle version n’existaient pas ou étaient absents dans l’ancienne ?
Sam Altman : L’ancien conseil s’était progressivement réduit pendant environ un an. Il comptait initialement neuf membres, puis six, après quoi nous n’avons pas réussi à nous mettre d’accord sur qui ajouter. Je pense aussi que le conseil manquait d’expérience, alors que beaucoup de nouveaux membres du conseil d’OpenAI ont justement davantage d’expérience en conseils d’administration. Je pense que cela aidera.
Lex Fridman : Certains des nouveaux membres du conseil ont fait l’objet de critiques. Par exemple, j’ai entendu beaucoup de gens critiquer l’arrivée de Larry Summers. Quel a été le processus de sélection des membres du conseil ? En quoi consiste-t-il ?
Sam Altman : Brett et Larry ont pris une décision impulsive durant ce week-end très tendu, un week-end montagnes russes. Ce fut une succession de hauts et de bas. Nous avons tenté de nous accorder sur de nouveaux membres du conseil, une décision que l’équipe de direction et les anciens membres du conseil jugeaient raisonnable. Larry était d’ailleurs l’une des recommandations des anciens membres du conseil. Brett, je crois que je l’avais même proposé avant ce week-end, mais il était trop occupé et ne voulait pas s’engager, puis nous avons vraiment eu besoin d’aide [inaudible 00:09:22]. Nous avons également discuté de nombreuses autres personnes, mais j’avais le sentiment que si je revenais, j’aurais besoin de nouveaux membres du conseil. Je ne pensais pas pouvoir travailler à nouveau avec l’ancien conseil dans la même configuration, bien que nous ayons ensuite décidé, et je suis reconnaissant qu’Adam reste, mais nous avons envisagé différentes configurations, et choisi un conseil à trois membres, devant trouver rapidement deux nouveaux membres.
Ces décisions ont donc été prises honnêtement, sans… on agit sur le champ de bataille. À ce moment-là, on n’a pas le temps de concevoir un processus rigoureux. Pour les nouveaux membres du conseil depuis lors, ainsi que pour ceux que nous ajouterons à l’avenir, nous avons des critères que nous jugeons importants pour le conseil, et différents types d’expertise que nous souhaitons voir représentés. Contrairement à l’embauche d’un cadre supérieur, où vous avez besoin qu’il remplisse un rôle précis, le conseil doit assumer pleinement la gouvernance et la réflexion approfondie. Une chose que j’apprécie particulièrement chez Brett, c’est qu’il souhaite embaucher les membres du conseil sous forme de liste, plutôt qu’un par un. Envisager un groupe apportant une expertise en organisations à but non lucratif, en gestion d’entreprise, en compétences juridiques et de gouvernance solides, c’est ce que nous cherchons à optimiser.
Lex Fridman : La compréhension technique est-elle importante pour un membre du conseil ?
Sam Altman : Ce n’est pas nécessaire pour chaque membre, mais certains doivent effectivement le faire. Cela fait partie intégrante des responsabilités du conseil.
Lex Fridman : Ce qui est intéressant, c’est que les gens ne connaissent peut-être pas OpenAI, et moi non plus, tous les détails opérationnels. Quand ils pensent au conseil, à cause du drame, ils pensent à vous. Ils se disent : « Si vous atteignez l’AGI, ou si vous développez un produit très influent et que vous le déployez, quelle serait la nature du dialogue avec le conseil ? » Ils pensent : « Quelle composition serait appropriée dans ce cas ? »
Sam Altman : Je pense qu’on a besoin de certains experts techniques. Puis de personnes qui se demandent : « Comment pouvons-nous déployer cela de la manière qui aide le plus les gens dans le monde ? », ainsi que des personnes ayant des points de vue variés. Je pense qu’une erreur que vous ou moi pourrions commettre est de croire que seule la compréhension technique compte ; certes, c’est une part importante du dialogue au sein du conseil, mais il y a aussi tout ce qui concerne l’impact social et la vie des individus, et vous voulez vraiment que cela soit représenté.
Lex Fridman : Regardez-vous leur parcours ou simplement discutez-vous avec eux ?
Sam Altman : Le parcours est important. Bien sûr, vous avez beaucoup de discussions, mais pour certains rôles, j’ignore complètement le parcours, je regarde seulement la pente, en ignorant l’ordonnée à l’origine.
Lex Fridman : Merci. Merci d’offrir un peu de culture mathématique à l’auditoire.
Sam Altman : En tant que membre du conseil, je m’inquiète davantage de l’ordonnée à l’origine. Je pense qu’il y a des choses profondes à dire sur le parcours, et que l’expérience est difficile à remplacer.
Lex Fridman : Essayez-vous d’ajuster une fonction polynomiale ou exponentielle à leurs antécédents ?
Sam Altman : Cette analogie ne va pas si loin.
Lex Fridman : Bon. Vous avez mentionné certains creux de ce week-end. Quels ont été vos creux psychologiques ? Avez-vous envisagé de partir dans la jungle amazonienne, de boire du ayahuasca et de disparaître à jamais ?
Sam Altman : Ce fut une période très difficile. Il y eut aussi de grands sommets. Mon téléphone ne cessait de recevoir de bonnes nouvelles de la part de collègues avec qui je travaille quotidiennement, ainsi que de personnes avec qui je n’avais pas parlé depuis dix ans. Je n’en prenais pas suffisamment conscience car j’étais au cœur de cette fusillade, mais c’était vraiment agréable. Globalement, ce fut un week-end très douloureux. Comme un combat public surprenant, ce qui m’a épuisé bien plus que je ne l’imaginais. Je pense que les disputes sont généralement épuisantes, mais celle-ci l’était particulièrement. Le conseil a mené cette action vendredi après-midi. Je n’obtenais pas beaucoup de réponses, mais je me disais : « Le conseil peut faire cela, donc je dois réfléchir à ce que je veux faire », mais j’allais essayer de tirer parti de cette situation.
Je pensais alors : « Mon travail actuel chez OpenAI est, ou était, de diriger une entreprise de taille moyenne. Ce que j’aime le plus, c’est travailler avec les chercheurs. » Je me disais : « Oui, je pourrais me consacrer entièrement à la recherche AGI. » J’étais enthousiaste à cette idée. Je n’avais pas encore pensé que tout cela pourrait être annulé. C’était vendredi après-midi.
Lex Fridman : Donc, vous aviez accepté cela.
Sam Altman : Très vite. J’ai traversé une courte période de confusion et de colère, mais très brève. Vendredi soir, je discutais déjà avec des gens de ce qui allait suivre, et j’étais enthousiaste. Je crois que c’était vendredi soir que j’ai entendu pour la première fois la voix de l’équipe de direction ici, qui disait : « Hé, nous allons combattre cela. » Puis je suis allé me coucher, mais je restais toujours dans un état d’excitation. En avant.
Lex Fridman : Avez-vous pu dormir ?
Sam Altman : Pas beaucoup. Une chose étrange, durant ces quatre jours et demi, je n’ai pas beaucoup dormi, pas beaucoup mangé, mais j’étais toujours plein d’énergie. Pendant une guerre, on apprend des choses étranges sur l’adrénaline.
Lex Fridman : Donc, vous avez accepté la mort de ce bébé, OpenAI.
Sam Altman : J’étais enthousiaste à l’idée de quelque chose de nouveau. Je pensais : « Bon, c’est fou, mais passons outre. »
Lex Fridman : C’est un excellent mécanisme de défense.
Sam Altman : Samedi matin, deux membres du conseil ont appelé pour dire : « Hé, nous ne voulions pas instaurer l’instabilité. Nous ne voulons pas accumuler trop de valeur ici. Pourrions-nous discuter de votre retour ? » Je n’avais pas immédiatement envie de le faire, mais après réflexion, je me suis dit : « Eh bien, je tiens vraiment à ces gens, aux partenaires, aux actionnaires. J’aime cette entreprise. » Alors j’ai réfléchi, et je me suis dit : « D’accord, mais voilà ce dont j’ai besoin. » Le moment le plus douloureux de ce week-end a été quand j’ai continué à penser et qu’on m’a dit, pas seulement à moi, mais à toute l’équipe ici, que tandis que le monde entier s’efforçait de briser OpenAI, nous nous battions pour la stabiliser. On nous disait constamment : « Nous y sommes presque. Nous y sommes presque. Nous avons juste besoin de plus de temps. » C’était un état de confusion totale. Puis dimanche soir, toutes les quelques heures, j’espérais que nous allions réussir, que nous trouverions un moyen de me ramener et de tout remettre en ordre. Le conseil a ensuite nommé un nouveau PDG intérimaire, et là, j’ai trouvé ça vraiment mauvais. C’était le point le plus bas de toute cette affaire. Je vais vous dire une chose. C’était douloureux, mais tout au long du week-end, j’ai ressenti beaucoup d’amour. Sauf dimanche soir, je ne décrirais pas mon état émotionnel comme de la colère ou de la haine, mais j’ai ressenti beaucoup d’amour des gens envers les gens. C’était douloureux, mais l’émotion dominante du week-end était l’amour, pas la haine.
Lex Fridman : Vous avez grandement loué Mira Murati, comme vous l’avez dit dans vos tweets, notamment pour son aide dans les moments calmes mais importants. Peut-être pourrions-nous dévier légèrement du sujet. Que valorisez-vous chez Mira ?
Sam Altman : Eh bien, durant ce week-end de chaos, elle a très bien performé, mais les gens voient souvent les leaders en temps de crise, que ce soit positif ou négatif. Mais ce que j’apprécie vraiment chez un leader, c’est la manière dont ils se comportent un mardi matin banal à 9h46, et lors des tâches quotidiennes et routinières. La qualité de leurs décisions, la manière dont ils interviennent en réunion. Voilà ce que j’appelle les moments calmes.
Lex Fridman : Cela signifie que la majorité du travail se fait au jour le jour, en réunions. Être présent et prendre des décisions importantes.
Sam Altman : Oui. Vous voulez passer les 20 dernières minutes, je comprends, c’était un week-end très dramatique, mais ce n’est pas vraiment le but d’OpenAI. OpenAI, c’est surtout les sept autres années.
Lex Fridman : Oui, exactement. La civilisation humaine n’est pas l’invasion nazie de l’Union soviétique, mais c’est ce qui attire l’attention.
Sam Altman : C’est très facile à comprendre.
Lex Fridman : Cela nous donne un aperçu de l’humanité, des extrêmes de la nature humaine, et peut-être que certains des dommages causés par les victoires de la civilisation humaine surviennent à ces moments-là, donc c’est instructif. Parlons d’Ilya. Est-il retenu en otage dans une installation nucléaire secrète ?
Ilya Sutskever
Lex Fridman : Cela devient une sorte de mème. Vous connaissez Ilya depuis longtemps. Apparemment, il faisait partie du conseil et tout ça. Quelle est votre relation avec lui actuellement ?
Sam Altman : J’aime Ilya. Je le respecte énormément. Je n’ai rien à dire sur ses projets actuels. C’est son problème, mais j’espère sincèrement que nous travaillerons ensemble pour le reste de ma carrière. Il est un peu plus jeune que moi. Peut-être qu’il travaillera un peu plus longtemps.
Lex Fridman : Il existe un mème disant qu’il a vu quelque chose, comme s’il avait peut-être vu l’AGI, ce qui l’a profondément inquiété. Qu’a vu Ilya ?
Sam Altman : Ilya n’a pas vu l’AGI. Personne n’a vu l’AGI. Nous n’avons pas encore construit l’AGI. Je pense que l’un des nombreux aspects que j’apprécie chez Ilya est qu’il prend très au sérieux l’AGI et les questions de sécurité, au sens large, y compris l’impact sur la société. Au fur et à mesure que nous réalisons des progrès significatifs, Ilya est l’une des personnes avec lesquelles j’ai passé le plus de temps ces dernières années à discuter de ce que cela signifie, de ce que nous devons faire pour réussir notre mission. Donc, Ilya n’a pas vu l’intelligence artificielle générale, mais Ilya contribue à l’humanité parce qu’il pense et s’inquiète pour garantir que nous fassions les choses correctement.
Lex Fridman : J’ai eu de nombreuses conversations avec lui par le passé. Je pense qu’en parlant de technologie, il fait toujours ce genre de réflexion à long terme. Il ne pense donc pas à ce qui se passera dans un an. Il réfléchit à ce qui se passera dans dix ans, en pensant depuis les principes fondamentaux : « Si on le met à l’échelle, quelles sont les bases ici ? Où cela nous mène-t-il ? » C’est la base de sa réflexion sur toutes les autres questions de sécurité et similaires, ce qui le rend très intéressant. Savez-vous pourquoi il est silencieux ? Serait-ce une introspection ?
Sam Altman : Encore une fois, je ne veux pas parler à la place d’Ilya. Je pense que vous devriez lui poser la question. C’est assurément une personne réfléchie. Je pense qu’Ilya explore toujours son âme de très bonne manière.
Lex Fridman : Oui. De plus, il apprécie le pouvoir du silence. D’ailleurs, j’ai entendu dire qu’il pourrait être un imbécile, mais je n’ai jamais vu ce côté de lui.
Sam Altman : C’est très touchant quand cela arrive.
Lex Fridman : Je n’ai jamais vu Ilya idiot, mais j’attends cela avec impatience.
Sam Altman : Récemment, j’étais à un dîner avec lui, et il jouait avec un petit chiot, d’humeur idiote et adorable. Je me disais : « Mon Dieu, ce n’est pas le côté d’Ilya que le monde voit le plus souvent. »
Lex Fridman : Pour résumer toute cette histoire, êtes-vous satisfait de la structure du conseil d’administration ?
Sam Altman : Oui.
Lex Fridman : Quant à tout cela et à son orientation ?
Sam Altman : Je suis satisfait du nouveau conseil d’administration. En ce qui concerne la structure d’OpenAI, l’un des rôles du conseil est d’étudier cela et de voir où nous pouvons la rendre plus robuste. Nous voulons d’abord installer les nouveaux membres du conseil, mais nous avons clairement appris des leçons sur la structure tout au long du processus. Je ne sais pas, je n’ai rien de très profond à dire. C’était une expérience folle, très douloureuse. Je pense que c’était une tempête parfaite et bizarre. C’était une répétition de ce qui pourrait se produire à l’avenir, avec des enjeux plus élevés, et de la nécessité d’avoir une structure de gouvernance, des processus et des personnes solides. Je suis content que cela soit arrivé, mais vivre cela a été une douleur choquante.
Lex Fridman : Cela vous rend-il plus hésitant à faire confiance aux autres ?
Sam Altman : Oui.
Lex Fridman : Seulement au niveau personnel ?
Sam Altman : Oui. Je suis quelqu’un qui fait beaucoup confiance aux autres. J’ai toujours eu une philosophie de vie qui consiste à ne pas trop s’inquiéter, à ne pas être paranoïaque, à ne pas se soucier des cas extrêmes. On se fait embêter un peu, mais on vit plus librement. Cela m’a vraiment choqué. J’étais pris au dépourvu, et cela a certainement changé, je n’aime pas cela, mais cela a assurément changé ma perception de la confiance par défaut et de la planification pour les mauvais scénarios.
Lex Fridman : Vous devez faire attention à cela. Avez-vous peur de devenir un peu trop cynique ?
Sam Altman : Je n’ai pas peur de devenir trop cynique. Je pense être l’opposé extrême d’un cynique, mais j’ai peur de ne plus être quelqu’un qui fait confiance par défaut.
Lex Fridman : Je ne suis pas sûr moi-même de quel modèle convient le mieux aux personnes développant l’AGI, la confiance ou la méfiance. Vous vivez un voyage intéressant. Mais en termes de structure, je suis plus intéressé par l’aspect humain. Comment entourez-vous-vous de personnes créant des choses géniales tout en prenant des décisions judicieuses ? Plus vous gagnez d’argent, plus cette chose a de pouvoir, plus les gens deviennent étranges.
Sam Altman : Je pense que l’on peut faire divers commentaires sur le niveau de confiance que les membres du conseil d’administration ou moi-même devrions obtenir, ou sur la manière dont je devrais faire les choses différemment. Mais concernant l’équipe ici, je pense que vous devriez me donner une excellente note. J’ai une immense gratitude, confiance et respect pour les personnes avec qui je travaille chaque jour, et je pense qu’il est vraiment important d’être entouré de ce genre de personnes.
Le procès de Musk
Lex Fridman : Notre ami commun Elon poursuit OpenAI en justice. Quelle est, selon vous, l’essence de ses critiques ? Dans quelle mesure ses arguments sont-ils justifiés ? À quel point se trompe-t-il ?
Sam Altman : Je ne sais pas vraiment de quoi il s’agit. Nous pensions au départ que nous allions être un laboratoire de recherche, sans savoir comment cette technologie allait évoluer. Cela date d’il y a seulement sept ou huit ans, donc il est difficile de se souvenir exactement de l’époque, mais c’était avant que les modèles linguistiques ne deviennent populaires. Avant même d’avoir l’idée de proposer une API ou de vendre un accès au chatbot. Avant de savoir que nous allions commercialiser quoi que ce soit. Nous nous disions donc : « Nous voulons juste essayer de faire de la recherche, mais nous ne savons pas vraiment à quoi cela servira. » Je pense que pour beaucoup de choses fondamentalement nouvelles, on commence à tâtonner dans l’obscurité et on fait des hypothèses, dont la plupart se révèlent fausses.
Puis il est devenu clair que nous devions faire des choses différentes et que nous avions besoin de beaucoup de capital. Nous avons donc dit : « Bon, cette structure ne convient pas vraiment. Comment pouvons-nous la corriger ? » Puis on la corrige à nouveau, encore et encore, et on finit par obtenir quelque chose qui semble effectivement surprenant, pour le moins. Mais je pense que nous sommes progressivement arrivés là-bas, en prenant à chaque étape des décisions raisonnables. Cela ne veut pas dire que si nous avions un oracle aujourd’hui, je ne ferais pas complètement différemment, mais à l’époque, nous n’avions pas d’oracle. Quoi qu’il en soit, je ne sais pas vraiment quelle est la véritable motivation d’Elon.
Lex Fridman : Dans la mesure où vous vous en souvenez, quelle est la réponse donnée par OpenAI dans son article de blog ? Pouvez-vous la résumer ?
Sam Altman : Oh, nous avons simplement dit qu’Elon avait fait une série de déclarations. C’est notre représentation, ou ce n’est pas notre représentation. Voici une description de la manière dont les événements se sont déroulés. Nous avons essayé de ne pas rendre cela émotionnel, juste de dire : « Voilà l’histoire. »
Lex Fridman : Je pense vraiment qu’il y a un certain malentendu de la part d’Elon sur un point que vous venez de soulever, à savoir votre degré d’incertitude à l’époque. Vous étiez un petit groupe de chercheurs, parlant frénétiquement de cette idée alors que tout le monde se moquait de l’AGI.
Sam Altman : Il n’y a pas si longtemps, Elon parlait frénétiquement du lancement de fusées, alors que tout le monde se moquait de cette idée, donc je pense qu’il devrait avoir plus d’empathie à ce sujet.
Lex Fridman : Je pense vraiment qu’il y a une dimension personnelle ici, beaucoup de personnes formidables d’OpenAI ont choisi de se séparer d’Elon, donc il y a un aspect personnel—
Sam Altman : Elon a choisi de se séparer.
Lex Fridman : Pouvez-vous le décrire précisément ? Choisir de rompre ?
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