Créer Binance : efficacité extrême et outils rudimentaires
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Créer Binance : efficacité extrême et outils rudimentaires
De 0 à 3 000 milliards de dollars, tout ce dont vous avez peut-être besoin est un groupe Telegram et un document Google.
Dédié à des analyses Web3 approfondiesRédaction : Hanyang, animateur de « LateTalk »
Créée il y a moins de deux cents jours, Binance est devenue la plus grande plateforme d’échange blockchain au monde. Certains fondateurs considèrent leur entreprise comme un produit à peaufiner, mais Binance, elle, a décollé comme une fusée avant même d’être affinée. En très peu de temps, l’équipe de travail à distance est passée de quelques dizaines à plusieurs milliers de personnes. La fusée ne doit pas seulement voler plus haut, elle doit aussi éviter de se désintégrer sous le poids de ce mode de collaboration complexe.
Avant Binance, GitLab, l’entreprise de logiciels open source comptant plus de 2 000 employés, était le modèle en matière de travail à distance. Cette société a rédigé un guide extrêmement détaillé intitulé « GitLab's Guide to All-Remote », couvrant tout, du travail non linéaire à l’évaluation des résultats en télétravail.
Les jeunes entreprises d’aujourd’hui ont davantage d'options que GitLab. La tendance au télétravail née de la pandémie a fait exploser la croissance de nombreux outils collaboratifs : Zoom compte chaque mois plus de 800 millions de visiteurs ; le nombre d’utilisateurs actifs quotidiens de Microsoft Teams a presque doublé en un an, passant de 145 millions en 2021 à 270 millions en 2022 ; l'outil de collaboration Linear a levé 35 millions de dollars lors d’un tour de financement de série B mené par Accel en 2023. Tous les fondateurs savent une chose : pour une collaboration à distance efficace, mieux vaut ne pas lésiner sur les outils collaboratifs.
Mais Binance fait exception. Elle prouve qu’une croissance fulgurante peut s’accomplir sans aucun lien avec les outils de collaboration. Pendant longtemps, toute la gestion chez Binance reposait sur des groupes de discussion. Un problème ? On en parle dans le groupe. Rien à signaler ? On retourne travailler. Pour les urgences, on crée un petit groupe séparé. Tous les documents sont directement placés dans des documents en ligne. Face à une croissance vertigineuse, tout esprit de professionnalisme s’est évanoui. En 2020, grâce aux groupes de discussion et aux documents en ligne, Binance a atteint un volume total de transactions supérieur à trois mille milliards de dollars.
De zéro à trois mille milliards de dollars, tout ce dont vous avez peut-être besoin, c’est d’un groupe Telegram et d’un document Google.
Collaboration à distance
L'article précédent portait principalement sur les employés de Binance dispersés à travers le monde. Ce qui intrigue, c’est : comment ces personnes collaborent-elles ? Binance dispose-t-elle de méthodes de travail uniques qui expliqueraient son ascension rapide ?
La réponse simple est oui : Binance possède bel et bien une méthode de travail unique. Cette méthode semble consister, pendant les périodes de croissance maximale, à ignorer complètement les questions de collaboration et de management. Tant que la fusée assemblée à la hâte continue de voler vers la lune, inutile de s’inquiéter de la rudesse de sa construction tant qu’elle ne ralentit pas.
Au début, Binance disposait d’un groupe Telegram regroupant tous les employés. Le groupe était très plat : par exemple, si He Yi devait concevoir une affiche, elle mentionnait directement le responsable concerné dans le groupe. Une fois la tâche terminée, le résultat était publié directement dans le groupe. Presque toutes les informations étaient accessibles ici. Autrement dit, la collaboration chez Binance gravitait entièrement autour de ce grand groupe. Si un document était nécessaire, il était généralement placé sur Google Docs. À l’instar de Bezos, qui exigeait chez Amazon que les employés rédigent des documents plutôt que des présentations PowerPoint, CZ a commencé dès 2019 à souhaiter que toute l’entreprise utilise autant que possible Google Docs pour collaborer. Seules les grandes réunions pouvaient encore utiliser des diapositives.
J’ai plaisanté en demandant si cette méthode ne risquait pas une fuite d’informations vers le gouvernement américain, qui chercherait à poursuivre Binance. L’un des répondants a répondu : « Binance fonctionne directement sur AWS, pourquoi se compliquer la tâche ? »
Outre le groupe général, Binance avait de nombreux autres groupes, comme un groupe spécifique aux locuteurs chinois. Le groupe principal restait majoritairement anglophone, mais comme beaucoup d’employés parlent chinois, d’importantes discussions privées avaient lieu via WeChat. Utiliser WeChat pourrait être plus pratique, mais comporte aussi des risques — WeChat applique en effet une modération plus stricte sur les sujets liés au blockchain dans les groupes (les discussions privées n’étant pas limitées).
Pour les tâches urgentes, un petit groupe était créé. Pour un problème technique, les développeurs étaient ajoutés, parfois accompagnés d’avocats. Une fois le groupe constitué, ils synchronisaient les actions et décidaient s’il fallait organiser une réunion. Les employés appelaient cela le « mode de collaboration par groupe Telegram », qu’ils jugeaient très efficace. Selon certains, l’ambiance dans les groupes était telle : « Si quelque chose te dérange, tu dis tout de suite dans le groupe. Tout se règle ouvertement. La règle implicite était : pas de messages privés, tout se dit dans le groupe, pour garantir la transparence. »
Un ancien employé entré chez Binance en 2019 a ressenti une « stupéfaction » immédiate : l’entreprise était trop transparente, faisant apparemment confiance à tous, y compris aux nouveaux arrivants. Dès la première réunion, il connaissait les avancées et les plans futurs de chaque département. Aucun fichier n’était inaccessible. Il a alors senti que « rien ne semblait difficile à faire avancer ». Dès que CZ ou He Yi donnaient un ordre, les ressources nécessaires étaient attribuées immédiatement, et les travaux commençaient le jour même. De nombreuses excellentes start-ups parviennent à être transparentes et efficaces dans leurs débuts. Mais Binance était un cas plus complexe : d’un côté, c’était encore une jeune start-up âgée de deux ans seulement ; d’un autre côté, en 2019, Binance était déjà la plus grande plateforme d’échange blockchain au monde, employant des personnes de plus de 40 pays ou régions et desservant plus de 15 millions d’utilisateurs. Vu sous l’angle de son âge, la transparence de Binance n’a rien d’étonnant ; mais vu sous l’angle de sa taille, un tel niveau de transparence et d’exécution force le respect. Une partie du corps était déjà devenue géante, tandis qu’une autre était encore en développement.
Bien que ce mode de collaboration basé sur les groupes paraisse rudimentaire, il n’autorise en rien à flâner. La majorité des employés maintiennent entre 12 et 14 heures de travail effectif par jour, allant jusqu’à dire qu’« il faut courir pour aller aux toilettes ». Travailler à 23 heures est normal, et si quelqu’un disparaît « à cette heure-là », on le juge inadapté.
Dans une entreprise en pleine expansion, le volume de travail vous cloue à votre siège. L’heure à laquelle un employé de Binance se lève dépend généralement de l’horaire de sa première réunion. Cela dépend aussi étroitement des fuseaux horaires des collaborateurs.
Certains entraient au travail avec une première réunion à 10h30 (fuseau UTC+8), puis à 9h30 à cause du décalage horaire, avant que cela ne devienne 14h, car leur supérieur était parti à Dubaï. D’autres, pour coopérer à l’international, devaient commencer leur journée à 6h du matin. Les réunions durent généralement peu de temps, environ une demi-heure. Ce n’est qu’à 23 heures, après avoir envoyé le rapport quotidien, que la journée prend fin. Pour une entreprise comme Binance, dont les bureaux sont répartis dans le monde entier, les fuseaux horaires les plus pratiques sont ceux de l’Europe et de Dubaï. Situés entre différents fuseaux, ils permettent de bien concilier UTC+8 et l’ouest des États-Unis — d’où la concentration importante d’employés dans ces zones.
Comme le travail à distance supprime les trajets et que les repas sont livrés, presque toute la journée est consacrée au travail. Comparé à cela, le régime 996 paraît modéré. Même si ce mode de collaboration par groupe est efficace, les réunions restent inévitables : toute entreprise comptant des milliers d’employés dispersés à travers le monde doit multiplier les réunions pour communiquer. Certains se souviennent avoir eu jusqu’à dix réunions par jour à leur pic : « une journée entière passée uniquement en réunions ». Quelques départements tentent de limiter le nombre de réunions afin que les employés de base n’en aient pas plus de cinq par semaine. Mais ce n’est pas la norme.
Peut-être parce que trop de réunions nuisent à la productivité, mais comme le télétravail oblige à en tenir, CZ et He Yi exigent une grande efficacité. En 2018, CZ enseignait directement aux employés comment présenter plus efficacement : en listant des points textuels pour accélérer. Les réunions avec lui ne doivent pas dépasser trente minutes, sauf cas exceptionnel. Chaque trimestre, CZ conduit un QBW (Quarterly Business Review) avec les chefs de département : résultats, progrès, défis et problèmes. L’objectif est simplement de l’informer rapidement des sujets nécessitant une aide au plus haut niveau. Comme le dit quelqu’un : « Si la première phrase n’aborde pas directement le sujet, CZ t’interrompt immédiatement. »
Le département marketing dirigé par He Yi a très tôt intensifié sa recherche d’efficacité. Étant le département le plus internationalisé de Binance, il a un besoin élevé de synchronisation d’information. Chaque mercredi à 22h, le point hebdomadaire du marketing réunit plus d’une centaine de cadres. Chaque responsable de projet doit prendre la parole, avec une seule diapositive et une minute maximum. Le contenu est simple : les réalisations et progrès clés de la semaine passée, les objectifs de la semaine à venir, et surtout, s’il y a des besoins d’appui de collègues ? Par exemple, si un événement requiert des traductions locales, cela doit être annoncé à l’avance. Ces réunions, courtes et efficaces, se concluent en une quarantaine de minutes.
Des problèmes de communication interculturelle surviennent aussi chez Binance. Les équipes asiatiques attachent moins d’importance que les équipes européennes à la distinction entre heures de travail et de repos, distinction encore plus floue en télétravail. Chaque partie doit donc s’adapter. La plupart des employés conviennent que Binance offre peu de formations, mais l’entreprise verse chaque mois 100 dollars à ses employés pour apprendre l’anglais via l’application italk. La passion de CZ pour la lecture s’est également propagée dans l’entreprise. À l’occasion du deuxième anniversaire, Binance a offert à chaque employé une liseuse Kindle personnalisée avec le logo de Binance, accompagnée d’une allocation pour acheter des livres. Il a même organisé des clubs de lecture pour les cadres.
Ce qui pèse davantage sur les individus, c’est peut-être l’absence totale de contact physique, qui fait perdre les liens humains. Beaucoup pensaient auparavant que ce n’était pas grave. Mais vivre seul chaque jour, sans rencontrer de personnes réelles autour de soi, finit par créer un désir d’échanges en face à face.
Philosophie du travail
Malgré la pression élevée et l’intensité du rythme, la vitesse de croissance de Binance continue d’attirer de nouvelles recrues.
Au lancement de Binance, une fenêtre d’opportunité existait : les candidats motivés pouvaient obtenir un entretien en contactant directement les fondateurs. Le processus standard comprenait quatre tours : outre CZ ou He Yi, il y avait l’entretien avec le supérieur hiérarchique direct, un collègue du même niveau et les ressources humaines. Chez Binance, les RH n’ont pas de droit de veto — ce qui ravit probablement de nombreux ingénieurs habitués aux grandes entreprises. Néanmoins, quand on parvient à contacter CZ ou He Yi en ligne, et que le premier entretien se fait directement avec eux, les autres tours deviennent purement formels.
Un détail intéressant : les personnes embauchées durant cette période indiquent souvent que leurs entretiens avec CZ ou He Yi portaient surtout sur des sujets personnels — vie, idéaux, vision globale, aspirations, des thèmes assez « abstraits ». Après un entretien, CZ partageait parfois minutieusement sa passion et ses opinions sur le blockchain avec le candidat. Peut-être CZ et He Yi partagent-ils l’avis de Sam Altman : les valeurs d’abord, les aptitudes ensuite, les compétences spécifiques en dernier (valeurs d’abord, aptitude ensuite, compétence spécifique en troisième).
Initialement, les employés utilisaient leurs propres ordinateurs, mais pour des raisons de sécurité, les nouveaux recrutés reçoivent désormais un MacBook Pro 13 pouces. Comparée aux autres entreprises de l’époque, Binance offrait des salaires plus élevés. Beaucoup reconnaissent qu’en dehors de Binance, leurs diplômes et expériences ne leur auraient pas permis d’entrer dans une grande entreprise, ni de percevoir des salaires élevés. En acceptant de travailler à Dubaï, le salaire augmente encore, avec une allocation mensuelle supplémentaire. Toutefois, les conditions varient fortement selon les départements : les contrats sont les mieux payés, suivis par la technologie, puis le marketing, le moins bien rémunéré.
Binance effectue une évaluation semestrielle : les meilleurs peuvent toucher une prime de 4 à 6 mois, les moins bons de deux mois. Ainsi, beaucoup perçoivent environ 20 mois de salaire par an, une compensation très attractive. Pour comparaison, Temu, toujours en forte croissance, propose actuellement 14 à 16 mois de salaire. Plus tard, l’évaluation est devenue annuelle, et les primes ont diminué.
Les performances sont notées de 1 à 6. Entre 1 et 1,5 : superstar, au maximum un par équipe, voire aucun. La moyenne se situe entre 2-3 ou 3-4. En dessous de 5, mise en place d’un plan d’amélioration (PIP), avec une période d’essai d’un mois. En cas d’échec, licenciement (expression euphémique pour « optimisation »). Mais ce cas de figure était rare pendant longtemps.
Le manager de chaque employé attribue la note, mais doit convaincre son supérieur (au début, CZ ou He Yi directement). He Yi vérifiait personnellement toutes les primes. Un aspect humain notable dans les débuts : les primes prenaient en compte le salaire de base. Moins le salaire de base était élevé, plus la prime était généreuse.
Les employés ordinaires ont une période d’essai de 3 à 6 mois, les cadres de 6 à 12 mois, voire plus. Les postes de direction exigent une formation préalable incluant deux heures par jour de service clientèle. Une pratique typique des entreprises internet chinoises, comme lorsque JD.com faisait livrer chaque cadre pendant une demi-journée chaque année.
Une fois intégré à Binance, la seule mission consiste à aider cette entreprise en expansion folle à croître encore plus vite. Contrairement aux start-ups qui brûlent de l’argent pour conquérir le marché, Binance, tout en se développant frénétiquement, reste une machine à générer des profits. Elle n’a donc pas besoin de contrôler strictement le ROI comme les entreprises non rentables. Dans le département marketing, seul le recrutement de nouveaux utilisateurs est mesuré en ROI ; les activités de branding, médias ou communauté ne sont pas contrôlées. Pas de gestion par KPI, mais plutôt par OKR, à la manière des grandes entreprises de la Silicon Valley.
Au-delà des règles
Pour Binance, tant que cela ne freine pas la croissance, tout peut attendre — y compris la gestion.
La gestion est primordiale pour de nombreux fondateurs. Comment les gens doivent-ils collaborer ? D’où l’émergence constante de nouveaux outils collaboratifs : Linear, Notion, Lark, Slack… Des entrepreneurs de la Silicon Valley à Pékin en passant par Bangalore discutent tous du même sujet : quelle est la meilleure méthode de gestion (et de langage de programmation) ? Les livres sur la gestion occupent une place de choix dans les aéroports du monde entier.
Mais Binance montre une voie différente : quand une entreprise connaît une croissance épique, est-il vraiment nécessaire de se soucier de gestion ? Tant que cela ne freine pas la croissance, pourquoi ne pas construire une entreprise autour d’un groupe Telegram ?
Binance n’est pas la seule à prouver que croissance et outils de gestion peuvent être dissociés. L’entreprise chinoise Pinduoduo, spécialisée dans le commerce électronique, est également célèbre pour sa croissance rapide. Selon un rapport de LatePost, Pinduoduo utilisait autrefois un groupe QQ de plusieurs milliers de personnes pour communiquer, les tâches cruciales se transmettant oralement. Même après son introduction en bourse en 2018, avec une valorisation atteignant 30 à 40 milliards de dollars, les services administratifs de Pinduoduo continuaient d’extraire les données des machines de pointage pour les importer manuellement dans Excel afin de gérer les présences. Une personne ayant rejoint Pinduoduo après 2019 pense que « l’utilisation de méthodes de gestion primitives venait du fait que, pour Pinduoduo à l’époque, survivre était la priorité absolue ». Même chose pour Binance : non seulement survivre, mais aussi surpasser tous les concurrents et braver toutes les régulations. Quand survivre est déjà un défi, peu importe l’outil utilisé pour gérer.
Du bouleversement à la domination
Cela ne signifie pas que les méthodes traditionnelles de gestion soient inutiles. Même Binance, à mesure que ses effectifs augmentaient, a ressenti les inconvénients d’une croissance désordonnée.
À la fin 2020, alors que l’effectif approchait les mille personnes, Binance a lancé sa première migration. Telegram a progressivement été abandonné, et tous les employés ont migré vers WebEx de Cisco. Ce n’était qu’une étape transitoire : la destination finale était un logiciel interne développé par Binance, nommé Wea.
Si vous avez utilisé Lark (Feishu), l’application de Bytedance, vous remarquerez des similitudes d’interface utilisateur, voire de logo. Mais contrairement à l’époque de Telegram où tout le monde utilisait le même outil, Wea n’est accessible qu’aux équipes principales de Binance. Les équipes acquises, comme celle de Coinmarketcap, ne peuvent pas l’utiliser.
C’est aussi le début d’un Binance moins plat et transparent. Pour Binance, la protection contre les fuites d’information devient plus importante que la transparence. L’époque de Telegram, plate et transparente, s’est accompagnée de multiples fuites. L’attribution d’ordinateurs équipés de logiciels sécurisés est directement liée à ces problèmes. Dès l’adoption de WebEx, Binance a supprimé le groupe général. CZ interdit désormais la création de grands groupes entre collègues. Seuls subsistent de petits groupes d’intérêt, limités à une vingtaine de membres, jamais plus. Parallèlement, les grands groupes WeChat des employés ont été dissous. À partir de là, les employés de Binance ne peuvent plus se contacter librement. Parfois, deux employés de Binance se rencontrent pour la première fois lors d’une conférence blockchain, présentés par un tiers. Deux personnes travaillant chaque jour ensemble peuvent ainsi découvrir leur identité mutuelle seulement à ce moment-là.
Pinduoduo, qui possédait autrefois un groupe QQ de plusieurs milliers de personnes, est devenu une entreprise très stricte en matière de contrôle d’information : « Les employés ne voient pas la structure organisationnelle dans le système interne, ni les collègues hors de leur département, et n’ont pas le droit de créer des groupes WeChat. »
C’est aussi à cette période que Binance cesse sa croissance effrénée. Les problèmes de régulation et de conformité apparaissent. Binance commence à ressembler davantage aux grandes entreprises. L’époque où l’on pouvait contacter directement les fondateurs pour obtenir un emploi est révolue. Binance accorde désormais plus d’importance aux diplômes et expériences. Ceux n’ayant pas travaillé dans de grandes entreprises ont désormais peu de chances d’y entrer.
Les employés parlent désormais de deux catégories chez Binance : les « anciens de Binance » et les « employés des grandes entreprises ».
Les « anciens » sont majoritairement les premiers arrivés. Souvent issus de milieux modestes, mais entrés très tôt dans le secteur crypto et chez Binance. Beaucoup détiennent d’importantes quantités de BNB. Les « employés des grandes entreprises » sont ces professionnels brillants que l’on croise à la Silicon Valley ou à Zhongguancun, généralement non impliqués dans le trading, vendant immédiatement les cryptomonnaies reçues.
Bien que ces derniers paraissent moins « natifs crypto », ils conviennent peut-être mieux à Binance aujourd’hui — car, quelle que soit sa singularité, Binance finit par rencontrer des problèmes classiques des grandes entreprises. Recruter des personnes ayant déjà affronté ces situations devient alors un meilleur choix. Ces employés des grandes entreprises, ayant travaillé dans des géants ou même des gouvernements, ont l’habitude des tempêtes et possèdent de fortes compétences. De nombreuses plateformes d’échange montent rapidement, mais s’effondrent tout aussi vite. Binance, malgré les défis, tient bon, et ces nouveaux arrivants y ont grandement contribué. Un proverbe chinois dit : « On peut conquérir le pouvoir à cheval, mais on ne peut pas gouverner à cheval. » À partir de la seconde moitié 2020, Binance passe d’une croissance folle à une croissance normale.
Les défis rencontrés par Binance ne sont pas uniques. Toutes les entreprises internet ayant connu une croissance rapide ont traversé cette phase. Bytedance a initialement recruté massivement de jeunes employés de première ligne, sans passé dans les grandes entreprises mais motivés pour atteindre les résultats. Mais après 2020, Bytedance a commencé à chercher des gestionnaires expérimentés, comme Chen Xi, ancien PDG de Didi, ou Zhou Shouzi, ancien partenaire de Xiaomi.
Bien que l’arrivée d’employés des grandes entreprises soit inévitable, cela suscite des plaintes chez les anciens : certains disent qu’avant 2020, la gestion ascendante n’existait pas chez Binance. Mais à partir de 2022, tout le monde doit la pratiquer. Au début, sous la conduite de CZ et He Yi, l’unique priorité était l’expérience utilisateur : créer de la valeur, penser du point de vue de l’utilisateur. Aujourd’hui, on doit aussi se demander : cette action aidera-t-elle mon supérieur ? Quel crédit puis-je en tirer pour mieux progresser ?
Tout cela n’est probablement pas ce que CZ souhaitait. Avant la pandémie, il insistait en réunion sur l’absence de politique de bureau, d’intrigues, et encourageait la communication inter-niveaux. Mais une fois devenue une grande entreprise, impossible d’échapper aux problèmes inhérents aux grandes structures. La maladie des grandes entreprises n’a pas de vitesse d’échappement : c’est un destin auquel aucun géant ne peut échapper.
Un carrefour de changement
Mais l’évolution de Binance ne s’arrête pas là. À l’été dernier, Binance a procédé à un large plan de licenciements. Le cycle habituel des entreprises technologiques semble maintenant affecter Binance : expansion rapide → recrutement massif → contraction et réduction. Ce qui détermine si une entreprise est éphémère ou durable, c’est généralement la réflexion et la reconstruction après sa première grande contraction.
La croissance d'une entreprise dépasse souvent la vitesse d'apprentissage de son fondateur. Jusqu'où une entreprise peut-elle aller ? La rapidité avec laquelle le fondateur rattrape son retard et s'ajuste joue un rôle crucial. Certaines entreprises ont de la chance : leurs fondateurs ont déjà accumulé une expérience profonde avant même la création de l'entreprise. Zeng Yuqun, fondateur de CATL, avait acquis par lui-même de nombreuses expériences dans sa précédente entreprise, et chez CATL, il n'a jamais mentionné vouloir imiter la gestion d'une autre société. La plupart des fondateurs choisissent d'apprendre rapidement auprès d'autres fondateurs ayant déjà traversé ces difficultés. Par exemple, Li Xiang, fondateur de Li Auto, a activement consulté Zeng Ming, président du comité académique du groupe Alibaba, pour discuter de la construction organisationnelle et de la stratégie d'Alibaba.
CZ appartient à cette seconde catégorie : il apprend continuellement de diverses personnes. Mais comparé à Li Xiang, il ressemble davantage à un apprenti solitaire, s'appuyant sur une lecture intensive pour entrer dans l'univers d'autres fondateurs. Peu après les licenciements chez Binance, la biographie de Walter Isaacson sur Elon Musk est sortie. CZ l’a aussitôt lue et a partagé ses notes de lecture avec tous, espérant que chacun la lise. Il a pris conscience que Tesla constituait un excellent modèle d'apprentissage, et que de nombreuses valeurs de Musk correspondaient aux siennes. Peut-être à cause des licenciements récents, CZ a particulièrement souligné que Musk licenciait rapidement, et que Binance devrait en prendre exemple.
Mais tout comme Musk, CZ, He Yi, le nouveau PDG Richard Teng et la direction de Binance s’engagent dans de nombreux domaines inexplorés : comment faire fonctionner légalement une entreprise surveillée par les régulateurs de dizaines de pays ? Comment maintenir la position de la plus grande plateforme d’échange mondiale sur un marché dépourvu de règles ? Comment gérer efficacement une équipe à distance de plusieurs milliers de personnes ? Là, il n’y a rien à copier : Binance doit trouver seule ses réponses.
Le 22 novembre 2022, CZ a démissionné de son poste de PDG de Binance. Ceux familiers avec l’histoire des entreprises technologiques des cinq dernières années n’en seront pas surpris : les fondateurs d’origine chinoise quittent souvent leur poste de numéro un. Pinduoduo a lancé Temu, aujourd’hui en plein essor, après le départ à la retraite de son fondateur Huang Zheng ; Bytedance a conquis le monde avec TikTok après que son fondateur Zhang Yiming a progressivement pris ses distances ; plus tôt encore, Jack Ma a organisé un grand spectacle pour marquer son départ à la retraite. Le départ d’un fondateur d’un rôle ne signifie pas une rupture totale avec l’entreprise, mais marque néanmoins une nouvelle étape, un nouveau défi. Binance avait déjà plus de questions à résoudre que les autres entreprises. Maintenant, il en a une de plus.
Quelles que soient les réponses finales, elles entreront inévitablement dans les manuels des générations futures.
@mavislightyear a également contribué à cet article.
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