Le guide de développement pour les entrepreneurs par Y Combinator : Faites les choses difficiles, mais justes
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Le guide de développement pour les entrepreneurs par Y Combinator : Faites les choses difficiles, mais justes
Les startups réussissent parce que leurs fondateurs les font réussir.
Dédié à des analyses Web3 approfondiesRédaction : Paul Graham
Traduction : TechFlow
Chez Y Combinator, l’un des conseils que nous donnons souvent aux fondateurs est de faire des choses qui ne sont pas évolutives. (Do Things That Don't Scale, désignant ici des actions apparemment laborieuses et peu rentables, mais nécessitant une implication directe des fondateurs et impossibles à automatiser au départ)
De nombreux futurs fondateurs pensent qu'une startup réussit ou échoue d'emblée. Vous construisez quelque chose, vous le proposez au public ; si vous résolvez mieux un besoin, les utilisateurs arrivent naturellement. Sinon, ils n’arrivent pas, ce qui signifierait que le marché n’existe pas.
En réalité, les startups réussissent parce que leurs fondateurs les font réussir. Il peut exister quelques entreprises qui se développent toutes seules, mais en général, elles ont besoin d’un coup de pouce initial pour démarrer. Une bonne analogie est celle du démarreur manuel utilisé sur les moteurs automobiles avant l’invention du démarreur électrique. Une fois le moteur lancé, il continue à tourner, mais il faut un processus indépendant et fastidieux pour l’enclencher.
Recruter des utilisateurs
L’une des actions non évolutives les plus courantes que les fondateurs doivent accomplir au tout début est de recruter manuellement leurs utilisateurs. Presque toutes les startups doivent faire cela. Vous ne pouvez pas attendre que les utilisateurs viennent à vous : vous devez sortir et aller les chercher activement.
Stripe, l'une des startups les plus réussies que nous ayons financées, résolvait un problème extrêmement urgent. Si une entreprise pouvait simplement s’asseoir et attendre ses utilisateurs, ce serait bien Stripe. Pourtant, elle est célèbre au sein de Y Combinator pour avoir adopté très tôt une stratégie agressive d’acquisition d’utilisateurs.
Les startups qui construisent des produits pour d'autres startups bénéficient d'une base d'utilisateurs potentiels énorme parmi les autres entreprises que nous finançons, et Stripe était justement dans ce cas. À Y Combinator, nous utilisons le terme « Collison installation » pour décrire la technique qu’ils ont inventée. Un fondateur plus prudent demanderait : « Voulez-vous essayer notre version bêta ? » Et s’il obtient un oui, il répondrait : « Super, nous vous enverrons un lien. » Mais les frères Collison n’attendaient pas. Dès qu’une personne acceptait d’essayer Stripe, ils disaient : « Très bien, donnez-moi votre ordinateur portable », puis installaient immédiatement le logiciel eux-mêmes.
Les fondateurs hésitent à recruter personnellement des utilisateurs pour deux raisons principales. L’une est un mélange de timidité et de paresse. Ils préfèrent rester chez eux à écrire du code plutôt que d’aller parler à des inconnus, sachant qu’ils seront probablement rejetés par la plupart. Pourtant, pour qu’une startup réussisse, au moins l’un des fondateurs (souvent le PDG) devra consacrer beaucoup de temps à la vente et au marketing.
L’autre raison pour laquelle les fondateurs négligent cette approche est que les chiffres absolus initiaux semblent trop faibles. Ils pensent que ce ne peut pas être ainsi que naissent les grandes entreprises, sous-estimant ainsi le pouvoir des effets composés. Nous encourageons chaque startup à mesurer ses progrès via son taux de croissance hebdomadaire. Si vous avez 100 utilisateurs, vous devez en gagner 10 supplémentaires la semaine suivante pour maintenir une croissance de 10 %. Même si 110 ne semble guère mieux que 100, si vous maintenez une croissance hebdomadaire de 10 %, vous serez surpris de voir jusqu’où cela peut vous mener. Un an plus tard, vous aurez 14 000 utilisateurs.
Quand vous recruterez 1000 utilisateurs à la fois, vos méthodes seront différentes, et la croissance finira par ralentir. Mais si un marché existe, vous pouvez généralement commencer par un recrutement manuel, puis progressivement passer à des méthodes moins intensives.
Airbnb est un exemple classique de cette technique. Les marchés sont difficiles à développer, donc vous devez vous attendre à devoir prendre des mesures extrêmes au départ. Dans le cas d’Airbnb, ils ont dû démarcher porte à porte à New York, recruter de nouveaux utilisateurs et aider les hôtes existants à améliorer leurs annonces. Quand je pense à Airbnb pendant leur période à Y Combinator, je les imagine toujours avec une valise, car chaque fois qu’ils venaient au dîner du mardi, ils revenaient juste d’un voyage quelque part.
Fragilité
Aujourd’hui, Airbnb semble invincible, mais au départ, elle était si fragile que seulement 30 jours passés loin des utilisateurs, sans contact direct, auraient pu entraîner son échec.
Cette fragilité initiale n’est pas propre à Airbnb : presque toutes les startups sont extrêmement fragiles au début. C’est aussi l’une des erreurs les plus fréquentes des fondateurs inexpérimentés, des investisseurs (et des commentateurs anonymes sur les forums), qui jugent inconsciemment les jeunes startups selon les critères des entreprises établies. C’est comme regarder un nouveau-né et conclure : « Ce petit être ne pourra jamais rien accomplir. »
Il n’y a pas grand mal à ce que les journalistes ignorent votre startup — ils se trompent toujours. S’ils ne parlent pas de vous, ce n’est pas grave ; quand ils verront la croissance, ils changeront d’avis. Il en va de même pour les investisseurs : s’ils vous ignorent, cela n’a pas d’importance ; ils reviendront quand ils verront les résultats. Le plus grand danger, c’est que vous ignoriez vous-même votre startup. J’ai vu cela arriver. Je dois souvent encourager des fondateurs qui ne perçoivent pas pleinement le potentiel de ce qu’ils sont en train de construire. Même Bill Gates a fait cette erreur. Après avoir fondé Microsoft, il est retourné à Harvard pour le semestre d’automne. Il n’y est pas resté longtemps, mais s’il avait su à quel point Microsoft allait devenir gigantesque, il n’y serait jamais retourné.
La question à poser sur une jeune startup n’est pas : « Est-ce que cette entreprise va conquérir le monde ? » mais plutôt : « Si les fondateurs font les bons choix, jusqu’où cette entreprise peut-elle aller ? » Or, les bons choix semblent souvent, à court terme, laborieux et insignifiants. Quand Microsoft n’était qu’un groupe de quelques personnes à Albuquerque développant un interpréteur BASIC pour quelques milliers d’amateurs (c’est ainsi qu’on les appelait alors), cela ne paraissait pas impressionnant. Pourtant, rétrospectivement, c’était la meilleure voie vers la domination du logiciel pour micro-ordinateurs. Je sais que Brian Chesky et Joe Gebbia ne se sentaient pas en train de bâtir un empire quand ils prenaient des photos « professionnelles » dans l’appartement du premier hôte. Ils voulaient simplement survivre. Mais rétrospectivement, c’était aussi la meilleure stratégie pour dominer un grand marché.
Comment trouver des moyens de recrutement manuel ? Si vous construisez un produit pour résoudre votre propre problème, il vous suffit de trouver des pairs ayant un problème similaire, ce qui est généralement assez simple. Sinon, vous devez cibler activement le groupe d’utilisateurs le plus prometteur. L’approche typique consiste à effectuer un lancement relativement large pour obtenir un premier ensemble d’utilisateurs, puis observer quel type d’utilisateurs semble le plus intéressé, et chercher à en attirer davantage de ce profil. Par exemple, Ben Silbermann a remarqué que les premiers utilisateurs de Pinterest étaient passionnés de design, alors il s’est rendu à une conférence de blogueurs design pour recruter des utilisateurs — une stratégie qui a très bien fonctionné.
Faire plaisir aux utilisateurs
Vous devez non seulement recruter des utilisateurs, mais aussi les rendre heureux. Wufoo envoyait une lettre de remerciement manuscrite à chaque nouvel utilisateur. Vos premiers clients doivent avoir l’impression que signer avec vous a été l’une des meilleures décisions qu’ils aient prises. Et vous devez tout faire pour trouver de nouvelles façons de les satisfaire.
Pourquoi devons-nous enseigner cela aux fondateurs ? Pourquoi trouvent-ils cela contre-intuitif ? Je pense qu’il y a trois raisons.
Premièrement, beaucoup de fondateurs ont une formation d’ingénieur, et le service client n’en fait pas partie. On vous apprend à construire des systèmes robustes et élégants, pas à vous comporter comme un vendeur obsédé par chaque utilisateur individuel. Ironiquement, c’est parce que la culture de l’ingénierie provient d’une époque où les ingénieurs avaient peu de pouvoir — ils étaient responsables uniquement de la construction, pas de la gestion globale de l’entreprise.
Une autre raison pour laquelle les fondateurs ne s’occupent pas suffisamment des clients individuels est qu’ils craignent que cette méthode ne soit pas évolutible. Mais quand un fondateur me dit cela, je lui rappelle qu’à son stade actuel, il n’a rien à perdre. Peut-être qu’un jour, s’il fait tout son possible pour satisfaire ses utilisateurs actuels, il aura tellement d’utilisateurs qu’il ne pourra plus s’occuper de chacun. Ce serait un gros problème. Voyons d’abord si vous arrivez à ce point. Et puis, quand cela arrivera, vous verrez que votre capacité à satisfaire les utilisateurs sera bien supérieure à ce que vous imaginiez. En partie parce que vous trouverez souvent des moyens de rendre scalable ce qui semblait impossible, et en partie parce que la satisfaction client sera déjà ancrée dans votre culture.
Je n’ai jamais vu une startup bloquée parce qu’elle avait trop fait pour satisfaire ses premiers utilisateurs.
Mais peut-être que le plus grand obstacle empêchant les fondateurs de comprendre à quel point ils peuvent offrir un excellent service est qu’ils n’ont jamais vécu cela eux-mêmes. Leur référence en matière de service client vient des grandes entreprises où ils sont eux-mêmes clients — des entreprises massives. Cook ne vous écrit pas une note manuscrite après l’achat d’un ordinateur portable. Il ne le peut pas. Mais vous, vous le pouvez. C’est un avantage des petites entreprises : vous pouvez offrir un niveau de service que les grandes entreprises ne peuvent pas atteindre.
Dès que vous comprenez que les pratiques habituelles ne représentent pas la limite de l’expérience utilisateur, il devient bien plus intéressant — et agréable — de réfléchir à la manière de choyer vos utilisateurs.
L’expérience d’abord
J’ai essayé de trouver une phrase pour exprimer à quel point votre attention aux utilisateurs devrait être extrême, et j’ai réalisé que Jobs l’avait déjà fait. Steve n’utilisait pas « dingue » comme simple synonyme de « très ». Il était plus littéral : vous devriez concentrer la qualité d’exécution à un degré que la vie quotidienne considérerait comme pathologique.
Toutes les startups les plus réussies que nous avons financées possèdent cela, ce qui ne surprendra probablement pas les observateurs extérieurs. Ce que les nouveaux fondateurs ne comprennent pas, c’est à quel point « dingue génial » change dans les premiers mois d’une startup. Ce n’est pas tant sur le produit qu’il faut appliquer cette obsession, mais sur l’expérience d’être votre utilisateur. Le produit n’en est qu’une composante. Pour les grandes entreprises, le produit est forcément dominant. Mais si vous compensez un produit initial imparfait avec une expérience exceptionnelle, vous pouvez et devez le faire.
Est-ce possible ? Peut-être. Devrait-on le faire ? Oui. L’interaction excessive avec les premiers utilisateurs n’est pas seulement une technique autorisant la croissance. Pour la plupart des startups réussies, c’est une boucle de rétroaction essentielle pour améliorer le produit. Même si, comme la plupart des startups victorieuses, vous commencez par construire quelque chose dont vous avez vous-même besoin, la première version n’est presque jamais parfaite. Sauf dans les domaines où les erreurs sont sévèrement sanctionnées, la meilleure approche est généralement de mettre le produit entre les mains des utilisateurs le plus vite possible, dès qu’il a une certaine utilité, puis d’observer comment ils l’utilisent. Le perfectionnisme est souvent une excuse pour procrastiner, et de toute façon, votre modèle initial de l’utilisateur est toujours imprécis, même si vous faites partie du groupe cible.
Les retours obtenus par une interaction directe avec les tout premiers utilisateurs seront les meilleurs que vous recevrez. Quand vous deviendrez si grand que vous devrez vous contenter de groupes de discussion, vous regretterez de ne plus pouvoir aller chez les utilisateurs, dans leurs bureaux, observer comment ils utilisent votre produit, comme vous le faisiez quand ils étaient encore rares.
Concentrer tous ses efforts
Parfois, la bonne technique non évoulutive consiste à se concentrer sur un marché étroit. C’est comme contenir le feu pour qu’il devienne très chaud avant d’ajouter plus de bois.
C’est exactement ce que Facebook a fait. Au départ, il ne concernait que les étudiants de Harvard. Dans cette forme, son marché potentiel ne comptait que quelques milliers de personnes, mais comme ils sentaient que c’était vraiment fait pour eux, un grand nombre se sont inscrits. Même après avoir dépassé Harvard, Facebook est resté limité pendant longtemps à certains campus universitaires. Quand je l’ai interviewé à Startup School, Zuckerberg a expliqué que, bien que créer les listes de cours pour chaque école soit fastidieux, cela donnait aux étudiants l’impression que ce site était leur maison naturelle.
Toute startup qui peut être décrite comme adressant un marché doit généralement commencer par un sous-ensemble de ce marché, mais cela vaut aussi pour d’autres types de startups. Il vaut toujours la peine de se demander s’il existe un sous-marché où vous pourriez rapidement obtenir suffisamment d’utilisateurs.
La plupart des startups qui utilisent cette stratégie de concentration le font inconsciemment. Elles construisent quelque chose pour elles-mêmes et leurs amis, qui se trouvent être des adeptes précoces, et ne réalisent que plus tard qu’elles peuvent l’offrir à un marché plus large. Cette stratégie fonctionne tout aussi bien même si elle est inconsciente. Le principal danger pour ceux qui l’adoptent sans y penser est de rejeter naïvement une partie de ce qui la rend efficace. Par exemple, si vous ne construisez pas pour vous-même et vos amis, ou si vous le faites mais que vous venez du monde de l’entreprise et que vos amis ne sont pas des adeptes précoces, alors vous n’avez plus ce marché initial parfait pour lancer votre startup.
Entre les entreprises, les meilleurs adeptes précoces sont généralement d'autres startups. Elles sont naturellement plus disposées à essayer de nouvelles choses, car elles commencent juste et n’ont pas encore fait tous leurs choix. De plus, quand elles réussissent, elles croissent rapidement, et vous grandissez avec elles. L’un des avantages imprévus du modèle YC est que les startups B2B ont désormais accès instantanément à des centaines d’autres startups comme marché.
Meraki
Pour les startups matérielles, il existe une variante appelée « pulling a Meraki ». Bien que nous n’ayons pas financé Meraki, ses fondateurs étaient des étudiants de Robert Morris, donc nous connaissons leur histoire. Ils ont commencé par assembler eux-mêmes les routeurs — une tâche véritablement non évoulative.
("Meraki" désigne ici le nom d'une startup matérielle. Le texte décrit sa stratégie initiale très artisanale — assembler physiquement leurs routeurs eux-mêmes. Ce type d'approche est appelé "pulling a Meraki", pour illustrer une stratégie de croissance en phase initiale basée sur l'exécution manuelle de certaines tâches critiques)
Les startups matérielles font face à des obstacles que les startups logicielles n’ont pas. La commande minimale pour une chaîne de production usine coûte souvent plusieurs dizaines de milliers de dollars. Cela peut vous placer dans une impasse : sans produit, vous ne pouvez pas montrer la croissance nécessaire pour lever les fonds pour le fabriquer. Quand une startup matérielle dépend entièrement du financement d’investisseurs, elle doit être extrêmement convaincante pour franchir cet obstacle. L’arrivée du financement participatif a résolu beaucoup de ces problèmes. Néanmoins, je conseille aux startups de commencer, si possible, par une stratégie de type « pulling a Meraki ». C’est ce que Pebble a fait. Le fondateur de Pebble a assemblé lui-même les premières centaines de montres. S’ils n’avaient pas traversé cette phase, ils n’auraient probablement pas réussi à vendre pour 10 millions de dollars de montres sur Kickstarter.
Comme l’attention excessive aux premiers clients, fabriquer soi-même est également précieux pour les startups matérielles. Quand vous êtes vous-même l’usine, vous pouvez ajuster le design plus vite, et vous apprenez des choses que vous n’auriez jamais apprises autrement. Eric Migicovsky, fondateur de Pebble, dit qu’il a appris combien il était important de « trouver de bonnes vis ». Qui l’aurait cru ?
Être le consultant de vos clients
Parfois, nous conseillons aux startups B2B d’adopter une approche extrême : choisir un seul utilisateur et construire quelque chose pour lui comme un consultant. L’utilisateur initial donnera la forme à votre modèle ; en l’ajustant continuellement jusqu’à satisfaire parfaitement ses besoins, vous découvrirez souvent que vous avez créé quelque chose que d’autres veulent aussi. Même s’ils sont peu nombreux, il peut exister d’autres domaines voisins. Tant que vous trouvez un utilisateur qui a vraiment besoin de quelque chose et qui peut agir, vous avez déjà une petite parcelle de terrain fertile pour créer quelque chose que tout le monde voudra — ce qui est suffisant pour une startup au départ.
Le consulting est un exemple classique de « Do Things That Don’t Scale ». Mais (comme pour d’autres formes d’aide gratuite), tant que vous n’êtes pas payé, c’est sans danger. Le problème commence quand l’entreprise commence à payer pour votre attention spéciale : dès qu’ils paient à l’heure, ils s’attendent à ce que vous fassiez tout pour eux.
Un autre stratagème similaire au consulting, utile pour recruter des utilisateurs initialement peu enthousiastes, consiste à utiliser vous-même votre logiciel en leur nom. Nous avons fait cela chez Viaweb. Quand nous allions voir des commerçants pour leur proposer d’utiliser notre logiciel afin de créer une boutique en ligne, certains refusaient, mais acceptaient que nous créions la boutique pour eux. Comme nous étions prêts à tout pour obtenir des utilisateurs, nous l’avons fait. À l’époque, nous étions très gênés. Au lieu de grands partenariats stratégiques en e-commerce, nous vendions des bagages, des stylos et des chemises pour hommes. Mais rétrospectivement, c’était la bonne chose à faire, car cela nous a appris ce que ressentait un commerçant en utilisant notre logiciel. Parfois, la boucle de rétroaction était presque instantanée : en construisant le site d’un commerçant, je me rendais compte qu’il me manquait une fonctionnalité, je la programmais en quelques heures, puis reprenais la création du site.
Opération manuelle
Voici une variante encore plus extrême : vous ne vous contentez pas d’utiliser votre logiciel, vous êtes vous-même le logiciel. Quand vous avez peu d’utilisateurs, vous pouvez parfois accomplir manuellement des tâches que vous prévoyez d’automatiser plus tard. Cela vous permet de démarrer plus vite, et quand vous vous automatiserez enfin, vous saurez exactement quoi construire, car vous l’aurez fait vous-même, avec une expérience concrète.
Cette technique prend alors une saveur presque malicieuse quand le composant manuel apparaît aux utilisateurs comme un logiciel. Par exemple, Stripe offrait des comptes marchands « instantanés » à ses premiers utilisateurs en inscrivant manuellement les fondateurs en coulisses à des comptes marchands traditionnels.
Certaines startups pourraient même être entièrement manuelles au départ. Si vous trouvez des gens ayant un problème que vous pouvez résoudre manuellement, allez-y, faites-le aussi longtemps que possible, puis automatisez progressivement les goulots d’étranglement. Résoudre un problème des utilisateurs d’une manière non automatisée peut sembler effrayant, mais c’est bien moins risqué que d’avoir un système automatisé qui ne résout le problème de personne.
Lancement massif
Il est important de noter une stratégie initiale qui, en général, ne fonctionne pas : le lancement massif (Big Launch). J’ai parfois rencontré des fondateurs qui semblent croire que les startups sont des projectiles plutôt que des avions à réaction, et ne peuvent réussir que s’ils ont une vitesse initiale suffisante. Ils espèrent sortir simultanément dans 8 publications différentes, avec des accords de confidentialité. Bien sûr, il vaut mieux lancer un mardi, car ils ont lu quelque part que c’est le meilleur jour pour publier.
On voit facilement à quel point le lancement importe peu. Pensez à quelques startups réussies. Combien de fois vous souvenez-vous de leurs lancements ? D’un lancement, vous n’avez besoin que d’un petit noyau d’utilisateurs initiaux. Ce qui compte davantage plusieurs mois plus tard, c’est à quel point ces utilisateurs sont heureux, bien plus que leur nombre initial.
Alors pourquoi les fondateurs pensent-ils que le lancement est important ? C’est un mélange d’égocentrisme et de paresse. Ils pensent que ce qu’ils construisent est si formidable que quiconque en entend parler s’inscrira aussitôt. Et surtout, cela leur éviterait beaucoup de travail si les utilisateurs venaient simplement parce qu’on a parlé d’eux, au lieu de les recruter un par un. Mais même si vous construisez quelque chose de vraiment formidable, acquérir des utilisateurs reste toujours un processus graduel — en partie parce que les grandes idées sont souvent nouvelles, mais surtout parce que les utilisateurs ont d’autres choses en tête.
Les partenariats ne fonctionnent généralement pas non plus. Ils ne marchent pas pour les startups en général, et surtout pas comme moyen de démarrer la croissance. Une erreur fréquente chez les fondateurs inexpérimentés est de penser qu’un partenariat avec une grande entreprise sera leur percée. Six mois plus tard, ils disent tous la même chose : « Cela a pris bien plus de travail que prévu, et nous n’avons presque rien obtenu. »
Il ne suffit pas de faire au départ quelques travaux pénibles et non évolutifs. Vous devez déployer un effort extraordinaire dès le départ. Toute stratégie qui omet cet effort — qu’il s’agisse d’espérer attirer des utilisateurs via un lancement massif ou via un grand partenaire — est peu crédible.
Combinaison d’intention et d’action
Au démarrage, il est presque universel de devoir accomplir des tâches initiales, pénibles et difficiles à automatiser. Il pourrait donc être utile d’arrêter de considérer une idée de startup comme une simple idée unique. Nous pourrions plutôt l’envisager comme une combinaison de deux parties : ce que vous voulez construire, et ce que vous devez faire initialement de manière non évoulative pour lancer l’entreprise.
Penser ainsi aux idées de startups peut être intéressant, car avec deux composantes, vous pouvez faire preuve de créativité sur chacune. Mais dans la plupart des cas, la deuxième partie reste ce qu’elle est généralement : recruter manuellement des utilisateurs et leur offrir une excellente expérience. Le principal avantage de cette vision en deux parties est de rappeler aux fondateurs qu’ils doivent travailler sur les deux aspects.
Dans les meilleurs scénarios, les deux parties contribuent à l’ADN de l’entreprise : ce que vous êtes obligé de faire de manière non évoulative au départ n’est pas seulement un mal nécessaire, mais apporte un bénéfice durable. Si vous devez attirer activement des utilisateurs quand l’entreprise est petite, vous garderez probablement cette énergie même quand elle grandira. Si vous devez fabriquer votre propre matériel ou utiliser votre logiciel pour vos utilisateurs, vous apprendrez des choses que vous n’auriez jamais apprises autrement. Surtout, si vous devez vous battre pour satisfaire vos utilisateurs quand ils sont peu nombreux, vous continuerez à le faire quand ils seront nombreux.
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