Shen Nanpeng en conversation avec le fondateur de Starbucks : « J'ai été refusé par 242 investisseurs »
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Shen Nanpeng en conversation avec le fondateur de Starbucks : « J'ai été refusé par 242 investisseurs »
L'un est un investisseur devenu le numéro un mondial, l'autre un leader reconnu internationalement dans le monde des affaires. Les entreprises qu'ils dirigent ont toutes deux une histoire de plus d'un demi-siècle, traversant avec succès plusieurs périodes sombres et cycles économiques.
Dédié à des analyses Web3 approfondiesÀ l’heure dite.
Ce soir (18 mai), Neil Shen, associé directeur mondial de Sequoia Capital et fondateur du fonds chinois, a partagé un échange intime avec Howard Schultz, fondateur de Starbucks.
Un moment rare : l’un est considéré comme le meilleur investisseur au monde, l’autre comme une figure emblématique du monde des affaires. Les entreprises qu’ils incarnent ont toutes deux plus d’un demi-siècle d’histoire et ont traversé plusieurs crises profondes ainsi que plusieurs cycles économiques.
Durant cet entretien d’environ une heure, Neil Shen et Howard Schultz ont partagé leurs réflexions les plus récentes sur l’innovation et l’esprit d’entreprise, avec sincérité et profondeur.
De nombreuses citations marquantes sont sorties de cette conversation. Voici quelques-unes des idées fortes :
Howard Schultz :
• Il est facile d’être un leader en période de prospérité. Mais un vrai leader doit prendre des décisions difficiles en période de crise.
• La culture, les valeurs et les principes d’une entreprise sont la pierre angulaire de son succès. Restez fidèle à vos valeurs, tenez bon à votre volonté centrale et à la vision qui vous a fait démarrer. Ne faites rien qui puisse miner ces fondations.
• Toute entreprise doit placer l’attention et la conscience morale au cœur de ses priorités. Nous ne devons pas traiter nos employés comme des « machines à travailler », tout comme nous ne devons pas voir les clients comme de simples « commandes ».
• Ce qui sous-tend le succès de Starbucks, c’est l’humanisme. Chacun recherche la même chose : le respect, la dignité, être soigné et traité comme un être humain. On veut sentir que le magasin ne cherche pas seulement à gagner de l’argent, mais à partager quelque chose avec nous. C’est ainsi que Starbucks réussit.
• Starbucks n’a jamais été une entreprise pilotée par le marketing, mais par la culture.
• Pour construire une marque forte et durable, il faut constamment cultiver la confiance sur tous les fronts : entre partenaires (employés), avec les clients, avec les fournisseurs, etc.
• Le succès d’une marque peut engendrer de l’arrogance et de l’orgueil. Quand on croit que le succès est acquis, un mal insidieux, comparable à un cancer, commence à s’installer dans l’entreprise.
• Pour juger un excellent PDG ou manager, trois traits comptent : le QI (quotient intellectuel), le QE (quotient émotionnel) et le QC (quotient de curiosité). Parmi eux, la curiosité est la plus cruciale.
• Mon conseil aux jeunes entrepreneurs : commencez par travailler quelques années dans une entreprise dont les valeurs correspondent aux vôtres, trouvez votre passion, puis engagez-vous pleinement.
• Pour former les jeunes talents, je pense qu’il est essentiel de trouver des personnes partageant les mêmes valeurs, fondées sur l’empathie et la bienveillance, et désireuses de créer des opportunités pour celles et ceux avec qui elles travaillent.
Neil Shen :
• Créer une entreprise va bien au-delà du simple désir de profit ou de valorisation boursière. C’est avant tout répondre à des besoins réels encore insatisfaits. C’est cette vision-là qui permet à une entreprise de durer.
• Qu’est-ce qu’un véritable avantage compétitif ? Beaucoup de PDG aiment mettre en avant leur technologie ou leur produit, mais ils oublient souvent ce qui compte vraiment : c’est en gagnant le cœur des employés qu’on gagne celui des clients. C’est là le véritable avantage différenciant.
• Pour un entrepreneur, la passion et la préparation sont deux conditions indispensables.
• Dans le secteur de la venture capital, beaucoup d’entrepreneurs qui semblaient peu prometteurs au départ ont finalement réussi. Peut-être n’avaient-ils pas un parcours académique brillant ni une carrière professionnelle remarquable jusque-là, mais ils ont persévéré grâce à leurs convictions profondes et à leurs efforts constants.
• Une entreprise dominante ne doit jamais se contenter de jouer sur la défensive. Rien n’est jamais acquis. Jamais.
• L’entrepreneur doit rester sensible aux nouvelles tendances, ne pas avoir peur de se tromper, afin d’innover sans cesse.
• L’entreprise doit accorder aux employés une importance égale à celle des clients, en faisant des deux un pilier central des décisions commerciales. À long terme, c’est ce facteur qui détermine si une entreprise peut durer.
Voici maintenant le texte intégral de l’échange, tel qu’il a eu lieu :
Une histoire entrepreneuriale : 242 investisseurs m’ont dit non
Neil Shen : Aujourd’hui, Starbucks est l’une des marques les plus admirées et appréciées au monde. Nous savons tous qu’à vos débuts, Starbucks n’était qu’une petite boutique à Seattle vendant du café moulu. Aujourd’hui, Starbucks est devenu l’une des marques les plus célèbres au monde, avec une base immense de clients. Pouvez-vous nous raconter vos débuts ? Qu’est-ce qui vous a poussé à choisir le café comme passion ?
Howard Schultz : J’ai grandi à New York. En 1982, après mon mariage, j’ai déménagé avec ma femme à Seattle, Washington. À l’époque, il y avait déjà un Starbucks sur Pike Place Market. Cette boutique ne vendait que du café moulu, pas de boissons.
En 1983, je suis allé en Italie pour la première fois – je n’avais jamais mis les pieds en Europe auparavant. Je marchais dans les rues de Milan, puis j’ai pris un train pour Vérone. Là-bas, j’ai été fasciné par les cafés italiens. Il y en avait des centaines, voire des milliers, dans tout le pays. À chaque coin de rue, on trouvait un petit café. Quand j’entrais, je buvais un espresso, et j’étais touché par leur charme romantique et leur atmosphère communautaire.
Alors, je suis revenu immédiatement aux États-Unis avec une idée : transformer Starbucks, qui vendait uniquement du café moulu, en une entreprise proposant aux Américains des boissons comme le latte ou le cappuccino. À l’époque, je n’avais pas d’argent. Je devais convaincre des investisseurs américains de me donner des fonds pour développer l’entreprise. Mais 242 investisseurs et fonds m’ont refusé. Ils disaient qu’aucun Américain ne voudrait payer 2 à 3 dollars pour un café au nom italien imprononçable.
À cela s’ajoutait une autre idée : ayant grandi dans une famille très pauvre, sans assurance santé, je voulais créer une entreprise capable d’offrir une couverture médicale et des actions à tous ses employés. Donc, je disais non seulement aux investisseurs de financer l’entreprise, mais aussi que je remettrais une partie des actions à nos collaborateurs et que je leur offrirais une assurance santé. En un sens, cela « diluerait » leur participation. Mais je ne voyais pas cela comme une dilution, plutôt comme un investissement à valeur ajoutée.
Je voulais aider nos partenaires, réduire le taux de rotation, améliorer la performance, et renforcer leur sentiment d’appartenance. Finalement, j’ai obtenu quelques financements. En 1987, nous avions 11 magasins et 100 partenaires, et surtout, un rêve : créer une entreprise différente, à la fois rentable et socialement responsable, guidée par des principes moraux, capable d’apporter du bien-être à sa communauté. C’était la base de mon entreprise. C’est ainsi que tout a commencé.
Neil Shen : Parlez-nous du plus grand défi que vous avez rencontré au début, dans votre première boutique à Seattle.
Howard Schultz : Pendant la crise financière de 2008, Starbucks traversait une période extrêmement difficile. Pour la première fois de son histoire, nous avons dû fermer des magasins et licencier du personnel. J’ai organisé une réunion générale, et j’ai pleuré. Je savais que cette décision était nécessaire pour l’avenir de Starbucks, mais elle aurait un impact négatif terrible sur beaucoup de gens.
Ce fut un moment tragique. D’autres événements se sont produits en parallèle. La crise financière était catastrophique, nous étions en difficulté financière, comme tant d’autres entreprises. À l’époque, nous étions déjà cotés en bourse.
Un actionnaire institutionnel m’a appelé. Je le connaissais bien. Il m’a dit : « Howard, c’est le moment idéal pour supprimer l’assurance santé de tes employés. » Mais la culture, les valeurs et les comportements de Starbucks sont la base de notre succès. Si j’avais supprimé cette couverture, j’aurais brisé la pierre angulaire même de l’entreprise : la confiance, le traitement humain. J’ai donc refusé. Il m’a alors dit : « Quand le rapport trimestriel de valorisation sortira, tu verras que nous réduirons notre investissement à presque zéro, parce que tu refuses de supprimer l’assurance santé. »
Au trimestre suivant, près de la moitié de la valeur des actions a disparu. Mais je pense avoir pris la bonne décision. Elle était extrêmement difficile, mais nous ne pouvions pas sacrifier l’assurance santé de nos partenaires. C’est un exemple parmi d’autres : il faut rester fidèle à ses valeurs, tenir bon à sa vision initiale. Le profit n’est pas notre seul objectif, même s’il reflète nos valeurs et notre développement.
Neil Shen : Prendre cette décision en période de grande difficulté n’a pas été facile.
Howard Schultz : Non, effectivement. Et à l’époque, je me sentais très isolé. Être leader en période de prospérité est facile. Mais un vrai leader doit prendre des décisions difficiles en période de crise.
Howard Schultz : Vous êtes un investisseur très respecté en Chine et aux États-Unis. Quelle qualité recherchez-vous le plus chez un entrepreneur ?
Neil Shen : Honnêtement, je me pose aussi cette question, car j’ai besoin d’apprendre autant du succès que de l’échec. Comme vous l’avez dit, un fondateur doit être passionné par son projet. Deuxièmement, il doit être parfaitement préparé.
Prenons un exemple : un fondateur de l’une de nos sociétés membres, un Chinois vivant en Australie, avait ouvert quelques petits cafés là-bas. Très vite, il a identifié un problème urgent : ses clients venaient du monde entier et utilisaient différents moyens de paiement – espèces, cartes de crédit ou de débit venant de partout. Alors, il a décidé d’arrêter de gérer les cafés pour créer une société de système de paiement moderne afin de résoudre ce problème. Il s’est passionné pour ce nouveau projet. Bien qu’il n’ait jamais travaillé dans les services financiers, il avait un passé en informatique chez Morgan Stanley et une formation en sciences informatiques, ce qui lui a permis de démarrer rapidement. Donc, quand on est passionné, il faut aussi être prêt.
Cela montre aussi qu’un entrepreneur ne crée pas une entreprise juste pour gagner de l’argent ou atteindre une certaine valorisation. C’est pour répondre à des besoins réels encore insatisfaits. C’est cette vision qui permet à une entreprise de durer.
Le secret de Starbucks : ne jamais jouer sur la défensive
Neil Shen : Parlons du marché chinois. Vous y êtes entrés en 1999. La Chine possède une culture du thé très ancienne, mais à l’époque, il n’y avait pratiquement aucune culture du café. Qu’est-ce qui vous a donné confiance pour mener une telle entreprise en Chine, et recréer un mode de vie aimé, comme vous l’avez fait ailleurs dans le monde ?
Howard Schultz : Aujourd’hui, Starbucks est présent dans 85 pays. Nous parlons différentes langues, avons des histoires, religions, cultures et politiques différentes. Mais qu’est-ce qui transcende toutes ces différences ? C’est justement ce que j’ai appris, et ce que votre question soulève. Ces différences sont secondaires. Ce qui prime, c’est notre conscience humaine commune, nos valeurs universelles.
Quand nous demandons aux jeunes Chinois ce qu’ils veulent, ce qu’ils espèrent ? Depuis ma première visite en Chine, il y a trente ans, que ce soit chez nos partenaires ou d’autres personnes, la réponse est toujours la même : « Je veux créer des opportunités pour moi-même, rendre fiers mes parents, mes grands-parents et ma famille. Je veux travailler dans une entreprise où, en rentrant chez moi le soir, je me sens accompli, fier de ce que j’ai fait. » Cette réponse est identique partout dans le monde.
Quand j’ai pensé aux consommateurs chinois, qui ne connaissaient presque rien au café à l’époque, notre stratégie a été d’être pionnier, de diffuser la culture du café. Mais la vraie opportunité a été de créer une expérience en magasin : en dépassant les attentes de nos partenaires, ils ont pu dépasser celles des clients.
Même si en 1999 les clients chinois ignoraient presque tout du café, ils ressentaient déjà que c’était un endroit où ils voulaient revenir, qu’ils voulaient partager avec leurs amis, un lieu de plaisir, de gentillesse et d’amour. Dès le départ, nous avons créé l’expérience Starbucks : un lieu pour goûter le café, un espace communautaire, un « troisième lieu » entre la maison et le travail, un endroit où les gens avaient envie d’aller. Puis, nos magasins sont devenus une extension de la maison et du bureau. Nous avons ensuite introduit d’autres éléments, inspirés de nos succès ailleurs. Pas de marketing, pas de communication. Nous avons prouvé la qualité par un café délicieux. Et nous avons aussi adapté les saveurs aux goûts locaux.
Aujourd’hui, nous avons plus de 6 000 magasins dans 240 villes chinoises. En 1999, quand je suis venu ici, comme en 1987 quand j’essayais de lever des fonds, personne – ni en Chine ni aux États-Unis – ne croyait à un tel succès. Ce qui sous-tend tout cela, c’est l’humanisme. Tout le monde veut la même chose : le respect, la dignité, être traité comme un client, avec soin. On veut sentir que le magasin ne cherche pas seulement à gagner de l’argent, mais à partager quelque chose. C’est ainsi que nous réussissons.
Neil Shen : Starbucks jouit d’une grande réputation mondiale. Quand on parle d’investissement, on dit souvent qu’il faut miser sur des entreprises à long terme. Starbucks en est un exemple parfait. Comment, au fil des trente ou quarante dernières années, avez-vous renforcé la notoriété de la marque et fait d’elle une entreprise pérenne ? Je sais que pendant la pandémie, vous êtes revenu au poste de PDG. Quel a été votre apport au succès de Starbucks ?
Howard Schultz : Permettez-moi une métaphore. Imaginons deux réservoirs d’eau, tous deux pleins. Dans l’un, on pompe continuellement l’eau ; dans l’autre, on la remplit sans cesse. Construire une marque forte et durable, c’est continuer à « remplir » le capital-marque.
On pense souvent que Starbucks excelle en marketing, mais nous ne faisons pas de publicité. Nous ne sommes pas une entreprise pilotée par le marketing, mais par la culture. En réalité, nous construisons la marque de l’intérieur vers l’extérieur, à travers le regard, les gestes et la bienveillance de nos partenaires en tablier vert.
Pour construire une marque forte, il faut cultiver la confiance sur tous les fronts : avec les partenaires, les clients, les fournisseurs… Mais parfois, comme en 2008, nous avons dû fermer des magasins et licencier, ce qui a été désastreux. Nous avons perdu du capital-marque.
La question suivante est donc : comment compenser cette perte ? Je réfléchis constamment aux valeurs, aux principes directeurs, à la culture de la marque. Comment enrichir continuellement cette culture ? Mais le pire, c’est que j’ai vu trop souvent le succès engendrer de l’arrogance et de l’orgueil.
Personne ne réussit facilement. Le succès doit être gagné jour après jour. Starbucks est une entreprise en croissance. Mais si on commence à croire qu’on est exceptionnel, que le succès est acquis, un mal semblable à un cancer s’installe lentement.
J’appelle ce mal l’« orgueil ». Quand il pénètre l’entreprise, le « réservoir » se vide progressivement. Soudain, on perd contact avec ce qui compte. Dans les 52 ans d’histoire de Starbucks, il y a eu des moments où la croissance et le succès ont été considérés comme allant de soi. Le rôle du dirigeant n’est pas seulement de créer l’entreprise, mais aussi de comprendre ce qui se passe en son sein. Il doit donc aller sur le terrain, visiter les magasins, parler à chacun. Moi, je veux que nous gardions aujourd’hui l’appétit de 1987, quand nous n’étions pas encore réussis, quand 242 personnes nous avaient dit non.
Je rappelle à nos nouveaux partenaires que, depuis 52 ans, 5 millions de personnes ont travaillé chez Starbucks. Nous sommes debout sur leurs épaules. Nous avons une responsabilité envers ceux qui ont fondé l’entreprise : continuer à faire ce qui est juste. Outre le fait que le succès doit être constamment reconquis, nous devons aussi préserver l’ADN entrepreneurial de Starbucks.
Starbucks est aujourd’hui une réussite. Quand on réussit, on devient prudent, on commence à jouer sur la défensive. Soudain, on recule au lieu d’avancer. Moi, je veux avancer, défier le statu quo. J’accepte l’échec, pas pour le répéter, mais pour encourager les tentatives.
Nous devons pousser l’innovation sans cesse, refuser la satisfaction, rejeter l’arrogance. Je ne veux pas seulement regarder le cours de l’action ou le compte de résultat. Ce n’est pas ça, le succès.
Neil Shen : Je pense que vous avez soulevé deux points essentiels. Premièrement, rester sensible aux nouvelles tendances, innover sans cesse, ne pas craindre l’erreur. Et si vous êtes leader du marché, ne jouez pas sur la défensive. Rien n’est sûr. Deuxièmement, placez les employés au même niveau que les clients dans les décisions commerciales. Souvent, les actionnaires, qu’ils soient privés ou d’entreprises cotées, oublient cela. Ils oublient que, si vous êtes PDG, les clients et les employés sont les éléments les plus importants de votre écosystème. À long terme, c’est ce facteur qui détermine si une entreprise peut durer.
Howard Schultz : Oui, vous avez tout à fait raison. Vous avez mentionné l’innovation. Permettez-moi de vous dire ce que j’entends par innovation. D’abord, quand j’entends « innovation », je pense à une innovation disruptive, capable de bouleverser le marché. Souvent, on croit qu’étendre une gamme de produits, lancer une nouvelle saveur ou changer une taille constitue une grande innovation, surtout si les clients réagissent positivement. Mais ce n’est pas de l’innovation, c’est une obligation. Moi, je veux bouleverser le marché, comme nous l’avons fait avec la boisson à l’huile d’olive – une innovation disruptive.
Concernant les clients et les partenaires, voici ma pensée. Nous sommes une entreprise 100 % orientée consommateur. Nos employés sont appelés « partenaires » car ils détiennent des actions. Nous devons servir les clients, mais sans oublier les partenaires. Ainsi, tout comme nous innovons pour les clients, nous devons aussi innover pour les partenaires.
Dans l’histoire de Starbucks aux États-Unis, nous avons offert une assurance santé à nos partenaires 25 ans avant que le gouvernement américain n’en propose une aux citoyens. Starbucks a été la première entreprise américaine à le faire. Il y a quelques années, Belinda Wong (Wang Jingying, présidente et PDG de Starbucks Chine) m’a dit qu’elle admirait les avantages offerts aux partenaires américains, et qu’elle voulait faire quelque chose pour les partenaires chinois. Elle souhaitait que Starbucks devienne la première entreprise à offrir une assurance maladie grave aux parents de ses partenaires. Excellente idée. Elle a trouvé une compagnie d’assurance, puis nous avons contacté les autorités compétentes pour en discuter. Soudain, nous avions de bons partenaires : Starbucks, l’assureur, les autorités publiques. Ensemble, nous avons fait quelque chose d’inspirant. C’est un investissement dans les partenaires, une preuve de notre attention et de notre conscience commerciale. C’est de l’innovation, pas seulement pour les clients, mais pour les partenaires, pour les êtres humains.
L’humanisme : les employés, la véritable force différenciante
Neil Shen : C’est aussi une initiative localisée, adaptée à la culture familiale chinoise. Vous avez utilisé un mot : « partir du cœur ». Clairement, vous avez construit Starbucks avec passion et authenticité. Avez-vous un exemple ou une anecdote où, face à un choix, notamment sur un produit, vous avez suivi votre intuition, votre cœur, plutôt que des calculs ou des chiffres ?
Howard Schultz : Oui. Pour beaucoup, notre vie d’adulte, personnelle ou professionnelle, est liée à notre famille d’origine. J’ai grandi dans un logement social financé par le gouvernement fédéral. Mes parents n’ont jamais possédé leur maison. Mon père a occupé de nombreux emplois médiocres. J’ai vu une famille américaine voler en éclats, simplement parce que nous n’avions rien.
Si je n’avais pas été un bon athlète, je n’aurais jamais pu aller à l’université. Il y a dix ans, les jeunes Américains rencontraient de grandes difficultés pour accéder à l’université, les frais étaient trop élevés, beaucoup abandonnaient à cause de dettes insupportables. Aujourd’hui encore, beaucoup portent de lourdes dettes, difficiles à rembourser.
Nous avons donc réfléchi sérieusement à ce que nous pouvions faire, à ce qui comptait vraiment pour nos partenaires. Nous avons mené une enquête : quel avantage serait le plus significatif pour vous ? La réponse a été : « des études universitaires gratuites ». « Des études gratuites ? » C’était une idée magnifique, mais extrêmement coûteuse.
Que faire ? Nous avons rédigé un appel d’offres pour collaborer avec des universités américaines afin d’offrir des études gratuites à nos partenaires. Nous avons parlé avec des universités Ivy League, des institutions mondialement connues. Puis, l’université la plus grande des États-Unis, Arizona State University, avec 100 000 étudiants et un recteur exceptionnel, est venue vers nous. Il nous a révélé un secret : les universités dépensent énormément en marketing, payé sur les frais de scolarité, car elles doivent concurrencer pour attirer les meilleurs étudiants. Alors, nous avons dit : nous allons supprimer cette ligne de coût de votre compte de résultat. Et le gouvernement américain dispose d’une aide financière pour les étudiants. Ainsi, les autorités, ASU et Starbucks se sont unis. Nous sommes devenus la première entreprise américaine à offrir des études universitaires gratuites à nos partenaires.
Neil Shen : Agir concrètement pour offrir des services et des avantages qui profitent aux employés.
Howard Schultz : Quand on parle d’entreprise à long terme, cette bienveillance traverse toute l’histoire de Starbucks. Ce programme continuera, il ne disparaîtra pas. Aujourd’hui, 25 000 partenaires vont à l’université chaque année. Toute entreprise doit placer l’attention et la conscience morale au centre. Nous ne devons pas traiter les employés comme des « machines à travailler », tout comme nous ne devons pas voir les clients comme des « commandes ».
Neil Shen : Je me souviens qu’en dirigeant une entreprise cotée, un analyste m’avait demandé : quelle est votre véritable force concurrentielle ? Traditionnellement, on parle de meilleure technologie, de meilleur produit. Mais parfois, on oublie que la vraie force, c’est de gagner le cœur des employés pour gagner celui des clients. C’est là le véritable avantage différenciant.
La semaine dernière, j’ai discuté avec mes collègues d’un sujet. Je leur ai demandé combien de temps ils passaient chaque jour à différents endroits : à la maison, au bureau, ailleurs. Ils ont mentionné Starbucks. Starbucks est devenu leur « troisième lieu », entre la maison et le bureau. Bien sûr, nous aimerions qu’ils restent plus longtemps au bureau, car après la pandémie, les gens ont envie de se rencontrer en personne. Mais le concept du « troisième lieu » joue un rôle important dans la vie quotidienne. Comment voyez-vous l’avenir post-pandémie, particulièrement avec l’accélération numérique mondiale, y compris en Chine ?
Howard Schultz : C’est un secret caché de la société mondiale actuelle : non seulement aux États-Unis, mais aussi en Chine, les gens se sentent très seuls. Sur bien des plans, les réseaux sociaux ne sont pas une bonne chose. Ils rendent les relations humaines plus superficielles. Mais les gens ont besoin d’espaces où parler et se connecter. Nous sommes dans le business de la connexion humaine. Le café rassemble. C’est une boisson chaleureuse. On dit : « On prend un café ensemble. » Ainsi, les partenaires, le café, la conception des magasins sont nos atouts. D’un point de vue physique, les magasins créent une communauté. Cela restera une composante clé de l’entreprise. Nous devons trouver de nouvelles façons de préserver l’expérience authentique du « troisième lieu », sans la laisser dénaturer par la technologie ou le numérique.
Neil Shen : Vous avez souvent parlé des employés. Parlons maintenant de l’expérience client. Je pense que c’est aussi une des raisons qui fait de vous une entreprise si particulière. Qu’avez-vous fait de différent pour créer une expérience client unique ?
Howard Schultz : Nous pensons en termes de parcours client. D’abord, que se passe-t-il quand un client entre dans un magasin Starbucks ? Quels signaux non verbaux reçoit-il ? Notre design transmet une ambiance élégante, la musique et l’arôme du café sont agréables. Nous offrons une expérience sensorielle complète – visuelle, olfactive – et un environnement physique empreint de communauté. Un grand avantage : nous proposons des boissons aux clients du monde entier, mais ce sont eux qui créent leurs propres versions personnalisées. Chaque jour, des milliers de clients inventent des boissons qui ne figurent pas sur notre menu, selon leurs goûts. Et nos partenaires réagissent vite, créant pour eux une boisson unique. On ne peut pas boire cela à la maison, car c’est fait sur mesure pour vous.
Évidemment, Starbucks est devenu… je ne veux pas dire un symbole de statut, j’aime peu cette expression. Mais il apporte un grand respect. Les gens aiment tenir un gobelet Starbucks. En 1999, quand nous sommes arrivés en Chine, on me disait : « Les consommateurs chinois n’iront jamais marcher dans la rue avec un gobelet Starbucks. » Ils ne le faisaient pas encore, c’est tout.
Neil Shen : Vous avez créé ce comportement.
Howard Schultz : Oui, je pense. Autre chose : Starbucks apparaît souvent dans les films, mais nous n’avons jamais payé pour des placements de produit. En fait, nous avons refusé beaucoup d’entre eux, car les scénarios ne correspondaient pas à nos valeurs. Grâce à tant de célébrités buvant Starbucks, cette reconnaissance s’est construite naturellement, et nous en avons bénéficié.
Neil Shen : Très bien. Parlons maintenant de l’industrie du café, qui évolue très vite. Si le café instantané est l’ère 1.0, le café de spécialité l’ère 2.0, quelle est l’ère 3.0 ? Starbucks est toujours en tête de l’innovation. Quel sera le prochain produit excitant que nous pouvons attendre ?
Howard Schultz : Excellente question. Notre nouvelle boisson est déjà lancée aux États-Unis et au Japon, et nous l’apporterons bientôt en Chine, au Royaume-Uni et au Moyen-Orient. C’est l’Oleato.
Neil Shen : Oleato, c’est huile d’olive + café ?
Howard Schultz : Oui. Oleato signifie « huile » en italien. Laissez-moi vous raconter rapidement. L’été dernier, en Sicile, j’ai rencontré un homme dont la famille cultive l’olive depuis cent ans, produisant l’huile la plus qualitative. Chaque matin, je le voyais boire une cuillère d’huile d’olive. Au troisième jour, je lui ai demandé : « Quels sont les bienfaits ? Pourquoi faites-vous cela ? » Il m’a dit que les Romains, les Grecs et les Italiens consomment de l’huile d’olive depuis des milliers d’années. La longévité moyenne dans cette région de Sicile est attribuée en grande partie à cela.
Neil Shen : Juste une question : le goût est bon ?
Howard Schultz : Excellent. L’huile d’olive et le café fusionnent avec une magie incroyable. Je pense que c’est une excellente idée, qui deviendra une gamme mondiale.
Pour finir, parlons d’autre chose
Neil Shen : Vous venez de quitter à nouveau le poste de PDG. Vous avez parlé de votre vision, de votre système de valeurs. À présent que vous ne participez plus à la gestion quotidienne, comment pouvez-vous vous assurer que Starbucks continuera à suivre cette vision et ces valeurs ?
Howard Schultz : J’aime profondément Starbucks. C’est dans mon sang. Je suis très attentif à l’entreprise et à mes partenaires. Puis-je recruter des personnes de l’extérieur et espérer qu’elles aiment l’entreprise comme moi ? Je dois être réaliste : elles ne sont pas les fondatrices.
Mais j’ai passé six mois avec le nouveau PDG, gravant en lui les valeurs et la conscience de l’entreprise. L’année dernière, j’ai aussi passé beaucoup de temps avec l’équipe dirigeante, reprenant avec eux les sujets que nous avons abordés aujourd’hui. Je resterai attentif, de manière positive. L’avenir de l’entreprise est très lumineux, j’en suis optimiste. Mais comme je l’ai dit, rien n’est acquis. Cela doit être gagné. Je ne veux pas être l’ombre du nouveau PDG, mais je serai là pour l’aider quand il en aura besoin.
Neil Shen : Selon vous, quels sont les critères pour juger un excellent PDG ou un excellent cadre ?
Howard Schultz : Trois traits : en troisième position, le QI (quotient intellectuel), en deuxième, le QE (quotient émotionnel), en première, le QC (quotient de curiosité).
Peu importe votre secteur, on ne peut pas réussir en restant étroitement focalisé sur son activité. Il faut élargir son horizon, ouvrir son esprit au monde entier. Je veux que les gens soient curieux de tout, et aient le courage de dire : « J’ai découvert quelque chose de nouveau, faisons quelque chose de nouveau. » Le QI est important, mais pas le plus. Le QE et surtout le QC sont ce que je recherche. Ce sont ces trois qualités que je veux.
Neil Shen : Question du public : vaut-il mieux créer son entreprise juste après l’université, ou vaut-il mieux acquérir d’abord de l’expérience professionnelle ?
Howard Schultz : Après mon diplôme, j’ai travaillé trois ans chez Xerox. Au bout de trois ans, j’ai senti que ce n’était plus fait pour moi. Mais ces trois années ont été une formidable formation : j’ai compris l’organisation d’une entreprise, comment elle fonctionne, comment équilibrer profit et culture… Des choses qu’on ne peut pas saisir au début.
Je pense qu’il n’y a pas de bonne ou mauvaise réponse. Mais mon expérience dans une entreprise m’a beaucoup apporté. Mon conseil aux jeunes : travaillez quelques années dans une entreprise dont les valeurs correspondent aux vôtres, trouvez votre passion, puis engagez-vous pleinement.
Neil Shen : Que pensez-vous du succès de Starbucks ? Peut-il être reproduit ? Si quelqu’un voulait aujourd’hui créer une entreprise similaire, dans le café ou le thé, qu’est-ce qu’il devrait apprendre de votre expérience pour réussir ?
Howard Schultz : Au début, nous avons pris une décision cruciale : ne pas franchiser Starbucks. Nous voulions conserver un système intégré, dont la culture serait un actif précieux et exclusif.
Aujourd’hui, avec autant d’opportunités d’investissement, si nous devions recommencer, nous n’aurions peut-être pas le temps de construire un système autonome. Nous aurions été battus cent fois.
Si vous créez une entreprise aujourd’hui avec l’ambition de la rendre grande, vous devrez probablement nouer des partenariats. Le défi est alors : comment créer une culture commune avec vos partenaires, une culture dans laquelle ils s’engagent pleinement dans votre activité ? Comment y parvenir ? Je pense donc que créer aujourd’hui une entreprise comme Starbucks serait bien plus difficile qu’à nos débuts.
Neil Shen : Parce qu’il existe déjà tant de bonnes marques dans ce secteur.
Howard Schultz : Aujourd’hui, si vous trouvez quelque chose de vraiment unique, qui n’existe pas encore sur le marché, allez-y. De nouvelles idées émergent constamment. Le défi, c’est que dans le commerce physique, sans e-commerce ni livraison, c’est très difficile.
Neil Shen : Et concernant les jeunes qui rejoignent Starbucks ? En tant que dirigeant, quels traits vous semblent prometteurs, assez pour que vous vouliez investir du temps dans leur formation ?
Howard Schultz : Ce qui compte le plus, c’est de trouver des personnes partageant nos valeurs. Quand nous faisons les évaluations annuelles, ce n’est pas seulement basé sur vous, mais sur ce que vous avez fait pour ceux avec qui vous travaillez. Combien de vos collaborateurs ont grandi ? Je ne regarde pas seulement les diplômes. Je m’intéresse à l’expérience. Peut-être ai-je un point faible, à cause de mon propre parcours. J’admire ceux qui viennent de milieux difficiles, qui ont dû surmonter de grands obstacles personnels pour arriver là. Rien ne leur a été donné. Tout a été gagné par eux-mêmes.
Neil Shen : Oui, dans la venture capital, beaucoup d’entrepreneurs semblaient peu prometteurs au départ. Peut-être n’avaient-ils pas un bon parcours académique, ni de carrière remarquable au début. Mais ils ont persévéré, avec les mêmes valeurs.
Merci. Cet échange a été un grand plaisir. Je pense que notre temps est presque écoulé. J’espère vous revoir bientôt, que ce soit à Seattle ou lors de votre prochaine visite à Pékin.
Howard Schultz : Merci de m’avoir invité à cet échange. Aux États-Unis, vous êtes un investisseur très connu, respecté autant pour votre intégrité personnelle que pour votre philosophie d’investissement. Je suis très reconnaissant de cette opportunité.
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