Sự sụp đổ tự thân của “Kinh Thánh Khởi nghiệp”: Biết càng nhiều, chết càng nhanh
Tuyển chọn TechFlowTuyển chọn TechFlow
Sự sụp đổ tự thân của “Kinh Thánh Khởi nghiệp”: Biết càng nhiều, chết càng nhanh
Tất cả mọi người đều đang sử dụng cùng một chiến thuật, vì vậy tất cả mọi người đều thất bại.
Chuyên sâu báo cáo Web3Tác giả: Colossus
Biên dịch: TechFlow
Giới thiệu của TechFlow: Bài viết này sử dụng dữ liệu chính phủ Hoa Kỳ để vạch trần một sự thật khó chịu: Trong ba thập kỷ qua, tất cả các phương pháp khởi nghiệp nổi tiếng—Khởi nghiệp tinh gọn (Lean Startup), Phát triển khách hàng (Customer Development), Bản đồ mô hình kinh doanh (Business Model Canvas)—đều không mang lại bất kỳ tác động thống kê nào đến việc nâng cao tỷ lệ sống sót của các công ty khởi nghiệp.
Vấn đề không nhất thiết nằm ở chỗ các phương pháp luận này sai lầm, mà là khi tất cả mọi người đều áp dụng cùng một chiến lược, thì lợi thế cạnh tranh vốn có của chúng sẽ biến mất.
Lập luận này cũng đúng với các nhà sáng lập trong lĩnh vực tiền mã hóa và Web3; những người đang đọc các “cẩm nang khởi nghiệp Web3” đặc biệt nên dành thời gian để đọc bài viết này.
Toàn văn như sau:
Bất kỳ phương pháp nào để xây dựng công ty khởi nghiệp, một khi đã được phổ biến rộng rãi, đều khiến các nhà sáng lập tập trung vào cùng một đáp án. Nếu tất cả đều tuân theo cùng những kỹ thuật khởi nghiệp nổi tiếng, cuối cùng tất cả đều sẽ xây dựng ra những công ty giống nhau—không có sự khác biệt—và phần lớn trong số đó sẽ thất bại. Thực tế là, mỗi khi có người kiên quyết truyền bá một phương pháp cụ thể để xây dựng công ty khởi nghiệp thành công, bạn nên làm điều ngược lại. Nghịch lý này một khi được suy ngẫm kỹ sẽ trở nên hiển nhiên, nhưng chính nghịch lý ấy cũng hàm chứa định hướng tiến lên phía trước.
Trước làn sóng “những người rao giảng khởi nghiệp” mới nổi cách đây hai mươi lăm năm, lời khuyên khởi nghiệp mà nó thay thế—thành thật mà nói—còn tệ hơn cả vô dụng. Lời khuyên cũ là sự pha trộn ngây thơ giữa chiến lược của các công ty trong danh sách Fortune 500 và các chiến thuật kinh doanh nhỏ, kết hợp song song kế hoạch năm năm với quản lý công việc thường nhật. Nhưng đối với các công ty khởi nghiệp tiềm năng tăng trưởng cao, việc lập kế hoạch dài hạn là hoàn toàn vô nghĩa—tương lai không thể dự đoán được, còn việc tập trung vào vận hành hàng ngày sẽ khiến nhà sáng lập dễ bị các đối thủ nhanh hơn vượt mặt. Lời khuyên cũ được thiết kế cho một thế giới cải tiến từng bước, chứ không phải cho một thế giới đầy bất định căn bản.
Lời khuyên từ thế hệ mới các “người rao giảng khởi nghiệp” lại khác: trực quan hợp lý, lập luận dường như vững chắc, và cung cấp cho các nhà sáng lập một quy trình từng bước để xây dựng doanh nghiệp trong điều kiện bất định thực tế. Steve Blank trong cuốn Bốn bước khởi nghiệp (2005) đã đề xuất phương pháp Phát triển khách hàng, dạy các nhà sáng lập xem ý tưởng kinh doanh như một tập hợp các giả thuyết có thể bác bỏ được: hãy ra ngoài, phỏng vấn khách hàng tiềm năng, kiểm chứng hoặc bác bỏ giả thuyết của bạn trước khi viết bất kỳ dòng mã nào. Eric Ries trong cuốn Khởi nghiệp tinh gọn (2011) phát triển nền tảng này thành vòng lặp Xây dựng–Đo lường–Học hỏi: ra mắt sản phẩm khả thi tối thiểu (MVP), đo lường hành vi thực tế của người dùng, rồi nhanh chóng lặp lại—thay vì lãng phí thời gian hoàn thiện một sản phẩm chẳng ai muốn. Bản đồ mô hình kinh doanh của Alexander Osterwalder (2008) cung cấp cho các nhà sáng lập một công cụ để minh họa chín thành phần cốt lõi của mô hình kinh doanh và điều chỉnh nhanh chóng khi một thành phần nào đó không hiệu quả. Tư duy thiết kế—do IDEO và Trường Thiết kế Đại học Stanford phổ biến—nhấn mạnh sự đồng cảm với người dùng cuối và việc tạo mẫu nhanh nhằm phát hiện sớm các vấn đề. Lý thuyết suy luận hiệu ứng (Effectuation) của Saras Sarasvathy đề xuất bắt đầu từ kỹ năng và mạng lưới quan hệ sẵn có của nhà sáng lập, thay vì ngược lại để xây dựng kế hoạch đạt mục tiêu lớn lao.
Các “người rao giảng” này có chủ đích xây dựng một khoa học về thành công khởi nghiệp. Đến năm 2012, Blank tuyên bố rằng Quỹ Khoa học Quốc gia Hoa Kỳ (NSF) đang gọi khung Phát triển khách hàng của ông là “phương pháp khoa học của khởi nghiệp”, và khẳng định “chúng ta giờ đã biết cách làm giảm thất bại của các công ty khởi nghiệp”. Trang web chính thức của Khởi nghiệp tinh gọn tuyên bố “Khởi nghiệp tinh gọn cung cấp một phương pháp khoa học để thành lập và quản lý công ty khởi nghiệp”, và bìa sau cuốn sách của Ries trích dẫn lời Tim Brown, Giám đốc điều hành IDEO, gọi Ries là người “đã đề xuất một quy trình khoa học có thể học hỏi và sao chép được”. Đồng thời, Osterwalder trong luận án tiến sĩ của mình khẳng định Bản đồ mô hình kinh doanh được xây dựng trên nền tảng của “khoa học thiết kế” (tiền thân của tư duy thiết kế).
Các bộ môn nghiên cứu khởi nghiệp trong giới hàn lâm cũng đang nghiên cứu các công ty khởi nghiệp, nhưng khoa học của họ gần với nhân học hơn: mô tả văn hóa của các nhà sáng lập và thực tiễn của các công ty khởi nghiệp nhằm hiểu rõ chúng. Thế hệ mới các “người rao giảng” lại có tầm nhìn thực tiễn hơn—đó là tầm nhìn mà nhà triết học tự nhiên Robert Boyle đã nêu rõ ngay từ khi khoa học hiện đại mới manh nha: “Tôi không dám tự nhận là một nhà bác vật học thực thụ, trừ khi kỹ năng của tôi giúp khu vườn của tôi mọc lên những loại thảo mộc và hoa đẹp hơn.” Nói cách khác, khoa học vừa phải theo đuổi chân lý cơ bản, vừa phải hiệu quả.
Tính hiệu quả, tất nhiên, quyết định liệu nó có xứng đáng được gọi là khoa học hay không. Và một điều chắc chắn về các “người rao giảng khởi nghiệp” là: chúng không hiệu quả.
Chúng ta thực sự học được gì?
Trong khoa học, chúng ta xác định hiệu quả của một điều gì đó thông qua thí nghiệm. Khi thuyết tương đối của Einstein dần được chấp nhận, các nhà vật lý khác đã đầu tư thời gian và tiền bạc để thiết kế các thí nghiệm kiểm tra tính chính xác của các tiên đoán của nó. Ngay từ tiểu học, chúng ta đã học rằng phương pháp khoa học chính là bản thân khoa học.
Tuy nhiên, do một khuyết điểm nào đó trong bản tính con người, chúng ta cũng có xu hướng phản kháng ý tưởng “chân lý chỉ được khám phá theo cách này”. Trí óc chúng ta mong đợi bằng chứng, nhưng trái tim lại cần được kể một câu chuyện. Một lập trường triết học cổ xưa—được Steven Shapin và Simon Schaffer trình bày xuất sắc trong cuốn Leviathan and the Air-Pump (1985)—cho rằng quan sát không thể mang lại cho chúng ta chân lý; chân lý thực sự chỉ có thể suy luận logic từ những điều khác mà chúng ta đã biết là đúng, tức là xuất phát từ các nguyên lý đầu tiên. Mặc dù đây là chuẩn mực trong toán học, nhưng trong những lĩnh vực có dữ liệu hơi nhiễu hoặc nền tảng tiên đề không vững chắc, nó có thể dẫn đến những kết luận thoạt nhìn hấp dẫn nhưng thực chất phi lý.
Trước thế kỷ XVI, các bác sĩ điều trị bệnh nhân dựa trên các tác phẩm của Galen, bác sĩ Hy Lạp thế kỷ II. Galen cho rằng bệnh tật do mất cân bằng giữa bốn thể dịch—máu, đờm, mật vàng và mật đen—gây ra, và đề xuất các liệu pháp như cắt tĩnh mạch, gây nôn và giác hơi để khôi phục sự cân bằng. Các bác sĩ tuân theo những liệu pháp này hơn một thiên niên kỷ, không phải vì chúng hiệu quả, mà vì uy tín học thuật của người xưa dường như vượt xa giá trị của quan sát đương đại. Tuy nhiên, vào khoảng năm 1500, bác sĩ Thụy Sĩ Paracelsus nhận thấy các liệu pháp của Galen thực tế không giúp bệnh nhân khá lên, trong khi một số liệu pháp khác—ví dụ như dùng thủy ngân điều trị giang mai—dù hoàn toàn vô lý trong khuôn khổ lý thuyết thể dịch, lại thực sự hiệu quả. Paracelsus bắt đầu vận động việc lắng nghe bằng chứng thay vì tuân phục quyền uy của những người đã khuất: “Bệnh nhân là sách giáo khoa của bạn, giường bệnh là thư viện của bạn.” Năm 1527, ông thậm chí còn công khai đốt sách của Galen. Tầm nhìn của ông phải mất hàng trăm năm mới được chấp nhận—gần ba thế kỷ sau, George Washington qua đời sau một lần cắt tĩnh mạch điều trị quá mức—bởi con người có xu hướng tin vào những câu chuyện gọn gàng, đơn giản của Galen hơn là đối mặt với thực tại hỗn loạn và phức tạp.
Paracelsus bắt đầu từ những điều hiệu quả, rồi lần theo dấu vết để tìm nguyên nhân. Còn những người tư duy từ nguyên lý đầu tiên lại bắt đầu bằng việc giả định một “nguyên nhân”, sau đó khẳng định nó hiệu quả bất chấp kết quả ra sao. Vậy các nhà tư tưởng khởi nghiệp hiện đại của chúng ta giống Paracelsus hơn—bị dẫn dắt bởi bằng chứng—hay giống Galen hơn—duy trì niềm tin nhờ sự thanh lịch và tính nhất quán nội tại của câu chuyện mình kể? Nhân danh khoa học, hãy cùng xem xét bằng chứng.
Dưới đây là dữ liệu chính phủ Hoa Kỳ chính thức về tỷ lệ sống sót của các công ty khởi nghiệp. Mỗi đường cong biểu thị xác suất sống sót của các công ty được thành lập trong một năm nhất định. Đường đầu tiên theo dõi tỷ lệ sống sót sau một năm, đường thứ hai theo dõi sau hai năm, và cứ thế tiếp tục. Biểu đồ cho thấy từ năm 1995 đến nay, tỷ lệ công ty tồn tại được một năm gần như không thay đổi. Tỷ lệ sống sót sau hai, năm và mười năm cũng vậy.
Thế hệ mới các “người rao giảng” đã tồn tại đủ lâu và đủ nổi tiếng—các cuốn sách liên quan bán được hàng triệu bản, và gần như mọi khóa học khởi nghiệp tại các trường đại học đều giảng dạy chúng. Nếu chúng hiệu quả, thì dữ liệu thống kê phải phản ánh điều đó. Tuy nhiên, trong ba thập kỷ qua, chưa có bất kỳ tiến bộ hệ thống nào trong việc làm cho các công ty khởi nghiệp dễ sống sót hơn.
Dữ liệu chính phủ thống kê tất cả các công ty khởi nghiệp tại Hoa Kỳ, bao gồm nhà hàng, tiệm giặt là, văn phòng luật sư và công ty thiết kế cảnh quan—không chỉ riêng các công ty khởi nghiệp công nghệ tiềm năng tăng trưởng cao được tài trợ bởi vốn mạo hiểm. Các “người rao giảng” không khẳng định phương pháp của họ chỉ áp dụng cho các công ty kiểu Thung lũng Silicon, nhưng các kỹ thuật này thường được thiết kế riêng cho loại hình công ty mà chỉ khi lợi nhuận tiềm năng đủ lớn, nhà sáng lập mới sẵn sàng chấp nhận mức độ bất định cực cao. Vì vậy, chúng ta sẽ sử dụng một chỉ số đo lường có tính tập trung hơn: tỷ lệ các công ty khởi nghiệp tại Hoa Kỳ được tài trợ bởi vốn mạo hiểm, sau khi hoàn tất vòng tài trợ ban đầu, tiếp tục hoàn tất các vòng tài trợ tiếp theo. Dựa trên cách vận hành của vốn mạo hiểm, chúng ta có thể hợp lý giả định rằng phần lớn các công ty không hoàn tất vòng tài trợ tiếp theo đều không thể tồn tại.
Đường liền là dữ liệu gốc; đường đứt đoạn điều chỉnh cho các công ty vừa huy động vòng hạt giống gần đây nhưng vẫn có khả năng hoàn tất vòng A.
Tỷ lệ các công ty huy động vòng hạt giống tiếp tục hoàn tất các vòng tài trợ tiếp theo đã giảm mạnh, điều này không ủng hộ lập luận rằng các công ty khởi nghiệp được tài trợ bởi vốn mạo hiểm đã thành công hơn trong 15 năm qua. Nếu có thay đổi nào, thì dường như chúng còn thất bại thường xuyên hơn. Tất nhiên, việc triển khai vốn mạo hiểm không chỉ phụ thuộc vào chất lượng công ty khởi nghiệp: cú sốc đại dịch COVID-19, việc chấm dứt thời kỳ lãi suất bằng không, nhu cầu vốn tập trung cao độ cho AI, v.v.
Người ta cũng có thể tranh luận rằng sự gia tăng tổng lượng vốn mạo hiểm đã đưa thêm nhiều nhà sáng lập kém năng lực vào thị trường, từ đó bù trừ bất kỳ cải thiện nào về tỷ lệ thành công. Tuy nhiên, trong biểu đồ dưới đây, sự sụt giảm tỷ lệ thành công xảy ra cả trong giai đoạn số lượng công ty huy động vốn tăng và giảm. Nếu sự gia tăng số lượng nhà sáng lập thiếu năng lực kéo thấp mức trung bình, thì tỷ lệ thành công phải phục hồi sau khi số lượng công ty huy động vốn giảm vào năm 2021. Nhưng điều đó đã không xảy ra.
Nhưng việc số lượng nhà sáng lập gia tăng có phải bản thân nó đã là một thành công không? Hãy thử nói điều đó với những nhà sáng lập đã nghe theo lời khuyên của các “người rao giảng” nhưng cuối cùng vẫn thất bại. Đây là những con người thực, đã đặt cược thời gian, tiết kiệm và danh tiếng của họ; họ có quyền được biết rõ điều mình đang đối mặt. Các nhà đầu tư mạo hiểm hàng đầu có thể kiếm được nhiều tiền hơn—số lượng kỳ lân hiện nay nhiều hơn trước—nhưng một phần là do thời gian thoát vốn kéo dài hơn, một phần là do phân bố lũy thừa (power law) trong thoát vốn về mặt toán học nghĩa là càng nhiều công ty được khởi tạo, xác suất xuất hiện thành công cực lớn càng cao. Đối với các nhà sáng lập, đây là một sự an ủi lạnh lùng. Hệ thống này có thể đang tạo ra nhiều giải thưởng lớn hơn, nhưng nó không cải thiện xác suất thành công của từng nhà sáng lập cá nhân.
Chúng ta buộc phải nghiêm túc đối diện với thực tế rằng thế hệ mới các “người rao giảng” đã thất bại trong việc làm cho các công ty khởi nghiệp có khả năng thành công hơn. Dữ liệu cho thấy, trong trường hợp tốt nhất, chúng cũng không gây ra bất kỳ ảnh hưởng nào. Chúng ta đã tiêu tốn vô số thời gian và hàng chục tỷ đô la vào một khuôn khổ tư duy căn bản không hiệu quả.
Hướng tới một khoa học khởi nghiệp
Các “người rao giảng” tuyên bố họ đang trao cho chúng ta một khoa học khởi nghiệp, nhưng ngay cả trên tiêu chuẩn rõ ràng mà chính họ đặt ra, chúng ta cũng chưa đạt được tiến triển nào: chúng ta không biết làm thế nào để khiến các công ty khởi nghiệp thành công hơn. Boyle sẽ nói rằng nếu khu vườn của chúng ta chưa mọc ra những loại thảo mộc hay hoa tốt hơn, thì chẳng có khoa học nào cả. Điều này vừa gây thất vọng, vừa gây bối rối. Với lượng thời gian đã đầu tư, mức độ phổ biến rộng rãi, và trình độ trí tuệ rõ ràng đằng sau những ý tưởng này, thật khó tưởng tượng chúng lại hoàn toàn vô dụng. Thế nhưng dữ liệu cho thấy, chúng ta thực sự chưa học được điều gì cả.
Nếu muốn xây dựng một khoa học khởi nghiệp thực sự, chúng ta cần hiểu rõ nguyên nhân. Có ba khả năng. Thứ nhất, có thể các lý thuyết này căn bản là sai. Thứ hai, có thể các lý thuyết này quá hiển nhiên, đến mức việc hệ thống hóa chúng là vô nghĩa. Thứ ba, có thể một khi tất cả mọi người đều sử dụng cùng một lý thuyết, chúng sẽ không còn mang lại bất kỳ lợi thế nào. Dẫu sao, bản chất của chiến lược nằm ở việc làm điều khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.
Có thể lý thuyết bản thân chúng là sai
Nếu các lý thuyết này căn bản là sai, thì khi chúng được lan truyền, tỷ lệ thành công khởi nghiệp phải giảm xuống. Dữ liệu của chúng ta cho thấy điều này không đúng với tổng thể các công ty khởi nghiệp, trong khi tỷ lệ thất bại của các công ty được tài trợ bởi vốn mạo hiểm dường như tăng lên do các nguyên nhân khác. Bỏ qua dữ liệu đi, những lý thuyết này trông không giống là sai. Việc trò chuyện với khách hàng, tiến hành thử nghiệm và lặp lại liên tục, tất cả đều trông rõ ràng là hữu ích. Nhưng lý thuyết của Galen trong mắt các bác sĩ năm 1600 cũng không hề trông như sai. Trừ khi chúng ta kiểm tra các khuôn khổ này theo cách tương tự như kiểm tra các giả thuyết khoa học khác, nếu không chúng ta sẽ không bao giờ biết chắc.
Đây là tiêu chuẩn mà Karl Popper đặt ra cho khoa học trong cuốn Logic of Scientific Discovery: một lý thuyết là khoa học khi và chỉ khi về nguyên tắc nó có thể bị chứng minh là sai. Bạn có lý thuyết, bạn kiểm tra nó. Nếu thí nghiệm không ủng hộ nó, bạn từ bỏ nó và thử cái khác. Một lý thuyết không thể bác bỏ được căn bản không phải là lý thuyết, mà là niềm tin.
Rất ít người cố gắng áp dụng tiêu chuẩn này vào nghiên cứu khởi nghiệp. Có một vài thử nghiệm đối chứng ngẫu nhiên, nhưng chúng thường thiếu sức mạnh thống kê và định nghĩa “hiệu quả” theo cách khác với thành công thực sự của công ty khởi nghiệp. Dường như rất kỳ lạ khi, với số tiền hàng tỷ đô la mà vốn mạo hiểm đổ vào mỗi năm, chưa kể hàng năm trời mà các nhà sáng lập bỏ ra để thử nghiệm ý tưởng của mình, lại chẳng có nỗ lực nghiêm túc nào nhằm xác minh xem các kỹ thuật được dạy cho các công ty khởi nghiệp thực sự có hiệu quả hay không.
Nhưng các “người rao giảng” gần như chẳng có động lực nào để kiểm tra lý thuyết của họ: họ kiếm tiền và tích lũy ảnh hưởng bằng cách bán sách. Các chương trình tăng tốc khởi nghiệp (startup accelerators) thu lợi bằng cách đưa một lượng lớn nhà sáng lập vào “cái phễu phân bố lũy thừa”, thu hoạch một vài trường hợp thành công ngoại lệ. Các nhà nghiên cứu hàn lâm cũng đối mặt với những động lực bóp méo riêng: chứng minh lý thuyết của mình là sai sẽ khiến họ mất nguồn tài trợ, mà không có phần thưởng bù đắp nào. Toàn ngành này mang cấu trúc mà nhà vật lý Richard Feynman gọi là “khoa học thờ hàng”: một tòa nhà bắt chước hình thức của khoa học nhưng thiếu bản chất, suy luận quy luật từ những câu chuyện cá nhân thay vì thiết lập mối quan hệ nhân quả căn bản. Chỉ vì một vài công ty khởi nghiệp thành công đã thực hiện phỏng vấn khách hàng, không có nghĩa là công ty khởi nghiệp của bạn cũng sẽ thành công nếu làm điều tương tự.
Nhưng trừ khi chúng ta thừa nhận rằng các câu trả lời hiện tại chưa đủ tốt, nếu không chúng ta sẽ chẳng có động lực nào để theo đuổi những câu trả lời mới. Chúng ta cần tiến hành thí nghiệm để phát hiện điều gì hiệu quả và điều gì không. Việc này sẽ tốn kém, bởi các công ty khởi nghiệp là đối tượng thử nghiệm tồi. Việc ép một công ty khởi nghiệp làm hoặc không làm điều gì đó là rất khó (bạn có thể ngăn nhà sáng lập lặp lại, hoặc trò chuyện với khách hàng, hoặc hỏi người dùng thích thiết kế nào không?), và trong lúc công ty đang chiến đấu để sinh tồn, việc lưu giữ hồ sơ nghiêm ngặt thường bị xếp vào ưu tiên thấp. Mỗi lý thuyết còn chứa vô số chi tiết tinh vi cần được kiểm tra. Thực tế, các thí nghiệm này có thể chẳng bao giờ được thực hiện đúng cách. Nhưng nếu đúng là như vậy, thì chúng ta cần thừa nhận điều mà chúng ta sẽ không ngần ngại nói về bất kỳ lý thuyết nào khác không thể bác bỏ được: đây không phải khoa học, mà là nguỵ khoa học.
Có thể lý thuyết quá hiển nhiên
Ở một mức độ nào đó, các nhà sáng lập không cần phải học chính thức các kỹ thuật này. Ngay trước khi Blank đề xuất “Phát triển khách hàng”, các nhà sáng lập đã phát triển khách hàng bằng cách trò chuyện với họ. Tương tự, họ đã xây dựng sản phẩm khả thi tối thiểu và lặp lại trước khi Ries đặt tên cho thực tiễn này. Họ đã thiết kế sản phẩm cho người dùng trước khi có người gọi đó là “tư duy thiết kế”. Các quy luật vận hành kinh doanh thường buộc phải sinh ra những hành vi này, và hàng triệu người làm kinh doanh độc lập tái phát minh các thực tiễn này để giải quyết các vấn đề hàng ngày họ gặp phải. Có thể các lý thuyết này quá hiển nhiên, và các “người rao giảng” chỉ đơn thuần đóng chai cũ rượu mới.
Điều này không nhất thiết là điều xấu. Việc sở hữu các lý thuyết hiệu quả—ngay cả khi chúng hiển nhiên—cũng là bước đầu tiên hướng tới các lý thuyết tốt hơn. Trái ngược với Popper, các nhà khoa học không đơn giản từ bỏ một lý thuyết đầy hứa hẹn ngay khi nó bị bác bỏ; họ sẽ cố gắng cải tiến hoặc mở rộng nó. Nhà sử học và triết học khoa học Thomas Kuhn đã trình bày mạnh mẽ quan điểm này trong cuốn Cấu trúc các cuộc cách mạng khoa học: hơn 60 năm sau khi Newton công bố lý thuyết hấp dẫn, các tiên đoán của ông về chuyển động của Mặt Trăng vẫn luôn sai, cho đến khi nhà toán học Alexis Clairaut nhận ra đây là một bài toán ba vật thể và hiệu chỉnh nó. Tiêu chuẩn của Popper sẽ khiến chúng ta từ bỏ Newton. Nhưng điều đó đã không xảy ra, bởi lý thuyết này được hỗ trợ đầy đủ ở các khía cạnh khác. Kuhn cho rằng các nhà khoa học cứng nhắc trong một khuôn khổ niềm tin nhất định, mà ông gọi là “mô thức” (paradigm). Bởi vì mô thức cung cấp một cấu trúc giúp các nhà khoa học xây dựng và cải tiến trên nền tảng lý thuyết hiện có, nên họ sẽ không dễ dàng từ bỏ một mô thức trừ khi buộc phải làm vậy. Mô thức cung cấp con đường tiến lên.
Nghiên cứu khởi nghiệp không có một mô thức nào. Hoặc nói chính xác hơn, nó có quá nhiều mô thức, mà không có mô thức nào đủ thuyết phục để thống nhất toàn bộ lĩnh vực. Điều này nghĩa là những người xem khởi nghiệp như một khoa học không có kim chỉ nam chung để dẫn dắt việc xác định vấn đề nào đáng giải quyết, quan sát nghĩa là gì, hoặc làm thế nào để cải tiến các lý thuyết chưa hoàn toàn đúng. Không có mô thức, các nhà nghiên cứu chỉ đang chạy lòng vòng, mỗi người nói một kiểu. Để khởi nghiệp trở thành một khoa học, cần một mô thức thống trị: một khuôn khổ chung đủ thuyết phục để tổ chức nỗ lực tập thể. Đây là một vấn đề khó hơn nhiều so với việc đơn thuần quyết định kiểm tra các lý thuyết, bởi để trở thành một mô thức, một tập hợp ý tưởng phải trả lời được một số câu hỏi mở cấp thiết. Chúng ta không thể hiện thực hóa điều này một cách đột ngột, nhưng chúng ta nên khuyến khích nhiều người hơn thử làm điều đó.
Có thể lý thuyết tự bác bỏ chính mình
Kinh tế học cho chúng ta biết rằng nếu bạn làm điều giống như tất cả những người khác—bán cùng một sản phẩm cho cùng một nhóm khách hàng, sản xuất bằng cùng một quy trình và cùng một nhà cung cấp—cạnh tranh trực tiếp sẽ đẩy lợi nhuận của bạn về mức không. Khái niệm này là nền tảng của chiến lược kinh doanh, từ lý thuyết “tính phản chiếu” (reflexivity) của George Soros—niềm tin của các chủ thể thị trường thay đổi chính thị trường, làm suy yếu lợi thế mà họ cố khai thác—đến lập luận kiểu Schumpeter của Peter Thiel rằng “cạnh tranh là trò chơi của kẻ thất bại”. Michael Porter đã mã hóa khái niệm này trong cuốn sách mang tính bước ngoặt Chiến lược cạnh tranh, nhấn mạnh sự cần thiết phải tìm kiếm vị thế thị trường chưa bị chiếm giữ. Kim Chan Ma và Renée Mauborgne trong cuốn Chiến lược biển xanh đẩy ý tưởng này xa hơn, cho rằng doanh nghiệp nên tạo ra không gian thị trường hoàn toàn không có cạnh tranh, thay vì tranh giành trong các lĩnh vực hiện hữu.
Tuy nhiên, nếu tất cả mọi người đều sử dụng cùng một phương pháp để xây dựng công ty của mình, họ thường sẽ cạnh tranh trực diện. Nếu mọi nhà sáng lập đều phỏng vấn khách hàng, họ sẽ hội tụ về cùng một đáp án. Nếu mọi đội đều ra mắt sản phẩm khả thi tối thiểu và lặp lại, họ sẽ đều tiến hóa hướng tới cùng một sản phẩm cuối cùng. Thành công trong môi trường cạnh tranh phải là tương đối, nghĩa là những phương pháp hiệu quả phải khác biệt so với những điều mà tất cả những người khác đang làm.
Phương pháp phản chứng làm rõ điều này: Nếu tồn tại một sơ đồ quy trình đảm bảo thành công cho công ty khởi nghiệp, người ta sẽ sản xuất hàng loạt các công ty khởi nghiệp thành công suốt ngày đêm. Đó sẽ là một cỗ máy in tiền vĩnh cửu. Nhưng trong môi trường cạnh tranh, sự xuất hiện của một lượng lớn công ty mới như vậy sẽ khiến đa số thất bại. Giả định sai lầm ở đây là: một sơ đồ quy trình như vậy có thể tồn tại.
Trong lý thuyết tiến hóa có một phép ẩn dụ chính xác. Năm 1973, nhà sinh học tiến hóa Leigh Van Valen đề xuất “giả thuyết Nữ hoàng Đỏ” mà ông đặt tên: trong bất kỳ hệ sinh thái nào, khi một loài tiến hóa để đạt được lợi thế bằng cách hy sinh loài khác, loài ở thế bất lợi sẽ tiến hóa để bù đắp sự cải thiện đó. Cái tên bắt nguồn từ cuốn Alice qua gương của Lewis Carroll, nơi Nữ hoàng Đỏ nói với Alice: “Con phải chạy hết sức mình mới có thể đứng yên tại chỗ.” Các loài phải liên tục đổi mới bằng vô số chiến lược khác nhau để sống sót trước những chiến lược đổi mới của các đối thủ cạnh tranh.
Tương tự, khi một phương pháp khởi nghiệp mới được tất cả mọi người nhanh chóng áp dụng, không ai đạt được lợi thế tương đối và tỷ lệ thành công giữ nguyên. Để chiến thắng, các công ty khởi nghiệp phải phát triển các chiến lược mới và khác biệt, đồng thời xây dựng được rào cản sao chép bền vững trước khi đối thủ kịp bắt kịp. Điều này thường nghĩa là chiến lược giành chiến thắng hoặc được phát triển nội bộ (chứ không nằm trong các ấn phẩm công khai mà bất kỳ ai cũng có thể đọc được), hoặc quá đặc biệt đến mức chẳng ai nghĩ ra để sao chép.
Nghe có vẻ rất khó để xây dựng một khoa học như vậy…
Chào mừng tham gia cộng đồng chính thức TechFlow
Nhóm Telegram:https://t.me/TechFlowDaily
Tài khoản Twitter chính thức:https://x.com/TechFlowPost
Tài khoản Twitter tiếng Anh:https://x.com/BlockFlow_News
@joincolossus
