2026: Khí hậu trong giới AI đã thay đổi, các nhà khởi nghiệp cần điều chỉnh thuật toán của mình ra sao?
Tuyển chọn TechFlowTuyển chọn TechFlow
2026: Khí hậu trong giới AI đã thay đổi, các nhà khởi nghiệp cần điều chỉnh thuật toán của mình ra sao?
Năm 2025 vừa qua sẽ là năm kém nhất trong số năm năm tới đối với khởi nghiệp AI.
Chuyên sâu báo cáo Web3Tác giả: Trương Bằng
Đầu năm mới, viết vài điều hướng tới năm 2026.
Vào thời điểm giao thừa này, dù là Meta mua lại Manus hay Zhipu và Minimax niêm yết tại Sở giao dịch Hồng Kông, đều là liều thuốc tăng lực rõ ràng cho các startup AI toàn cầu, dùng tiền thật để xác nhận cơ hội to lớn của thời đại này.
Cảm giác của tôi là giai đoạn “chờ đợi mùa xuân” dài và đầy lo âu trong khởi nghiệp AI suốt 3 năm qua đã kết thúc.
Tại sao mùa xuân lại phải “chờ”? Thực ra giống như 24 tiết khí truyền thống Trung Hoa, mỗi tiết khí phù hợp với việc gieo trồng những loại cây khác nhau. Nếu sự xuất hiện của ChatGPT là Lập Xuân, trải qua “Vũ Thủy” của năm 2024, chứng kiến “Kinh Trập” của năm 2025, thì 2026 có lẽ sẽ là một năm “Xuân Phân”.
Nhìn lại nhịp độ của các startup và thị trường vốn, xu hướng này đang được củng cố. Năm 2023, các startup AI trong nước có thể huy động vốn chủ yếu là những công ty làm mô hình lớn; năm 2024, mọi người bắt đầu thử nghiệm một số ứng dụng "vỏ ngoài", vốn đầu tư nói chung thận trọng, số ít startup đạt được đồng thuận từ nhà đầu tư; đến năm 2025, những ứng dụng giải quyết vấn đề thực tế bắt đầu nảy mầm, vốn đầu tư trong nước trở nên sôi động hơn.
Chẳng hạn, các quỹ VC hàng đầu trong nước phần lớn còn dè dặt vào năm 2024, nhưng sang năm 2025, một số tổ chức đã rót vốn vào hàng chục công ty chỉ trong một năm — cảm giác như chân ga đã đạp đến 80%. Và hiện tượng “đạp mạnh chân ga” này đang trở thành phổ biến, tốc độ đạt đồng thuận đầu tư trên thị trường rõ ràng được đẩy nhanh — ví dụ như các quỹ đầu tư chính thống đều tập trung vào phần cứng AI và hành động nhanh chóng.
Sang năm 2026, một mặt năng lực mô hình lớn vẫn tiếp tục tăng tốc, mặt khác từ góc nhìn vốn đầu tư, gần đây dù là thương vụ mua bán Manus hay việc Zhipu và Minimax lên sàn, đều là những sự kiện mang tính biểu tượng kích hoạt chuỗi phản ứng quyết định, mức độ tích cực “đạp hết chân ga” sẽ tăng rõ rệt. Sự thay đổi về công nghệ và môi trường vốn, cộng thêm sự biến chuyển của thị trường và người dùng, “tiết khí” đang thực sự thay đổi.
Vì vậy, hãy cùng thảo luận một câu hỏi rất trực tiếp: Năm 2026, kiểu startup nào dễ huy động vốn hơn, dễ tiến bước lớn hơn?
Từ “khám phá thú vị” đến “giao hàng có ý nghĩa”
Hai năm trước, chỉ cần tạo ra một bản demo ấn tượng cũng đủ để thu hút người dùng hoặc nhận được đầu tư, nhưng hôm nay, một sản phẩm “ngầu” có thể đã không còn đủ nữa — nó phải “thực sự hữu dụng”, thậm chí phải vượt trội hoàn toàn so với thế hệ sản phẩm trước đó, hoặc mở ra “định nghĩa mới” cho một dạng sản phẩm nào đó.
Điều này không chỉ thể hiện ở các ứng dụng phần mềm AI, mà còn rõ ràng trên các sản phẩm phần cứng tại CES năm nay.
Hai năm trước tại CES, một sản phẩm gắn mác AI, chỉ cần thể hiện vài tính năng nhỏ hấp dẫn, là đã có thể thu hút sự chú ý và háo hức lớn. Nhưng năm nay, bạn có thể cảm nhận rõ rệt gió đã đổi chiều — mọi người không còn sẵn sàng chi tiền cho những khái niệm AI đơn thuần hay các “tính năng AI bề nổi”. Nếu vẫn theo cách cũ, dùng AI như lớp “trang điểm” dán trên mặt — ví dụ chỉ đơn giản là trò chuyện với AI, hay dùng sơ sài vài chức năng AIGC — khả năng cao sẽ không thu được kết quả tốt.
Bởi vì ngành công nghiệp và người dùng đều đang trở nên lý trí hơn: AI không nên là lớp “trang điểm” bề ngoài, mà phải là “bộ xương” nâng đỡ sản phẩm.
Ngày nay, điều thực sự khiến người ta phấn khích không còn là việc “đây có phải là một thiết bị AI” hay không, mà là thiết bị đó trong bối cảnh cụ thể đã chọn có phải “xuất sắc nhất thế giới” hay chưa. Điều này phụ thuộc vào việc bạn có đặt AI (dù có dùng mô hình lớn hay không) làm động cơ hay năng lực nền tảng trong một bối cảnh đủ rõ ràng, để từ đó mang lại trải nghiệm và giá trị tốt hơn, rõ ràng hơn so với trước đây.
Những truy vấn sâu sắc về giá trị này đang trở thành trọng tâm mà cả nhà đầu tư lẫn người dùng ngày càng tinh tường đều quan tâm.
Chính vì muốn thực hiện sự chuyển đổi từ “trang điểm điểm xuyết” sang “bộ xương nâng đỡ”, chúng ta phải xem xét lại điểm tiếp cận giữa sản phẩm và năng lực AI. Ở “tiết khí” hiện tại, lựa chọn làm sản phẩm “chuyên biệt” rõ ràng ưu việt hơn “phổ thông”.
Sản phẩm phổ thông trao cho người dùng vô hạn khả năng, kỳ vọng họ tự khám phá “có thể chơi gì”. Tuy nhiên do thiếu kịch bản sử dụng rõ ràng, đa số người dùng sẽ bị lạc lối, sản phẩm dễ dàng bỏ lỡ cơ hội “ấn tượng ban đầu” với người dùng.
Trong khi đó, “chuyên biệt” giúp bạn tập trung giải quyết vấn đề cụ thể cho nhóm đối tượng nhất định, sớm đồng bộ hóa nhu cầu với nhóm người dùng mục tiêu trong quá trình phát triển và tiếp thị sản phẩm, tập trung nguồn lực hiệu quả để tạo ra “giao hàng có ý nghĩa”. Kết hợp với sự tiến bộ của công nghệ AI, hiểu biết sâu sắc về bối cảnh cùng việc tổ chức hiệu quả năng lực AI sẽ giúp bạn tạo ra “ấn tượng ban đầu” đáng kinh ngạc cho người dùng.
Chiến lược “chuyên biệt” này giúp bạn xây dựng ngay từ đầu vòng lặp dữ liệu bền chặt và lòng trung thành người dùng mạnh mẽ, thường dễ đứng vững hơn các nền tảng “phổ thông”, sau này có thể mở rộng theo chiều ngang.
Vì vậy lúc này, đối với người sáng lập, hai câu hỏi trở nên đặc biệt quan trọng: Vấn đề bạn giải quyết có thực sự tồn tại? Và giải pháp của bạn có tạo ra lợi thế áp đảo?
Đường thẳng kéo dài đầy hứng khởi
Tất nhiên, nhiều khi bối cảnh càng nhỏ, càng rõ ràng, nhưng trần giá trị dường như không cao. Nếu chỉ muốn làm một lập trình viên độc lập, thì một “bước đi vững chắc đầu tiên” là đủ. Nhưng nếu muốn lấy tiền VC làm nhiên liệu, xây dựng công ty quy mô lớn với trần giá trị cao, bạn phải suy nghĩ câu hỏi thứ hai: Đường kéo dài về tương lai nằm ở đâu? Hay nói cách khác, mục tiêu cuối cùng là gì?
Tôi trao đổi với nhiều nhà đầu tư, và khi tự mình đánh giá dự án, tôi thấy rằng khả năng nắm bắt “lát cắt nhỏ” hiện tại của người sáng lập đại diện cho “đáy”, còn khả năng mở rộng và tính mở rộng tiềm năng từ lát cắt đó đại diện cho “đỉnh” tiềm năng. Một đường kéo dài tin cậy lúc này trở nên cực kỳ quan trọng.
Đường kéo dài này không dựa vào việc dựng chuyện, nó thường ẩn trong thiết kế bước đầu của bạn, tạm chia thành hai chiều suy nghĩ:
1. Đừng chỉ nhìn ARR và doanh số, hãy xem trong “bình chứa” sản phẩm có thể phát triển những tài sản dữ liệu nào?
Trong thời đại AI, nếu sản phẩm của bạn không thể trở nên mạnh hơn khi người dùng sử dụng, thì khác gì phần mềm truyền thống? ARR — khái niệm thời phần mềm truyền thống — là minh chứng tốt cho PMF trong ngành SaaS, nhưng không phản ánh tốt giá trị dài hạn của sản phẩm thời AI.
Nhiều người sáng lập tôi tiếp xúc đều nhận ra rằng sản phẩm thời AI về bản chất đều là “bình chứa tự lớn mạnh” với bánh đà tích hợp sẵn. Ngay cả việc tranh luận “sản phẩm – mô hình tích hợp” cũng chẳng cần thiết — một công ty sản phẩm đủ mạnh cuối cùng chắc chắn sẽ có mô hình riêng, và họ đều sẽ là “công ty mô hình”. Nhưng trước đó, một nhiệm vụ cốt lõi là trước tiên phải trở thành “công ty dữ liệu”, xây dựng rào cản sản phẩm bằng dữ liệu “tươi mới”, “sống động” bắt nguồn từ nhu cầu người dùng. Khả năng vòng lặp “tự tăng cường” này cũng là sức sống quan trọng giúp sản phẩm tiến từ bối cảnh mỏng sang dày, từ LTV (giá trị vòng đời người dùng) thấp sang cao, từ đó giá trị thương mại liên tục tăng trưởng.
2. “Chuỗi cung ứng” của bạn không nên là “bằng phẳng”
Dù phần mềm hay phần cứng, hôm nay đều đáng để xem xét vấn đề chuỗi cung ứng. Chẳng hạn, chỉ đơn giản gọi năng lực mô hình lớn hoặc tận dụng lợi thế chuỗi cung ứng Trung Quốc để làm bản demo là được. Nhưng với sản phẩm thực sự, “chuỗi cung ứng” phải “tối giản nhưng không đơn giản”. Từ đầu, ta phải suy nghĩ cách “xây dựng chuỗi cung ứng có ý nghĩa” — ví dụ xây dựng tài sản kỹ thuật độc quyền (dữ liệu lĩnh vực và mô hình tự đánh dấu, luồng công việc và tích lũy dữ liệu), hoặc khi có sức mạnh rồi, lập tức tùy chỉnh và tăng cường chuỗi cung ứng phổ thông (ví dụ DJI, Unitree từng đầu tư liên tục vào động cơ). Càng dài dòng dọc trong “chuỗi cung ứng” này, áp lực bị người đến sau “sao chép ngu ngốc” càng nhỏ, khoảng cách dẫn trước về thời gian và không gian càng lớn.
Trong một chuỗi cung ứng quá “bằng phẳng”, số khâu bạn kiểm soát rất ít, cuối cùng có thể khác biệt của bạn chỉ còn lại UI và ID (thiết kế công nghiệp), cùng chút lợi thế đi trước. Nhưng trong chuỗi cung ứng do bạn tự kéo dài, bạn có thể tạo ra “địa thế cao”. Ví dụ, nâng cao giá trị cá nhân hóa nhờ tích lũy và phân tích dữ liệu người dùng, giảm chi phí xử lý bằng cách trừu tượng hóa và tái sử dụng luồng công việc, hoặc tối ưu hóa phần cứng như điện toán, cảm biến, quang học phù hợp hơn với mô hình cục bộ… Sản phẩm là tảng băng nổi trên mặt nước, còn chuỗi cung ứng do bạn tự xây dựng là phần chìm khổng lồ dưới nước quyết định quy mô của nó. Cuối cùng, phần chìm càng lớn thì phần nổi càng lớn.
Từ hiện tại đến tương lai, từ bước đầu đến mục tiêu cuối cùng, suy nghĩ và lựa chọn càng rõ ràng, áp lực cục bộ càng lớn — cũng có nghĩa là con đường chiến lược càng tự do.
Startup năm 2023 có thể “cứ làm trước đã đúng!”, nhưng startup năm 2026 thì “làm thế nào cho đúng?” lại là câu hỏi tiên quyết quan trọng.
GeekPark từng có bài phân tích sâu về gen công nghệ nền tảng của DJI (Phân tích sâu: DJI đã trở thành gã khổng lồ mới trong lĩnh vực hình ảnh như thế nào?). Năm xưa, Wang Tao định nghĩa giá trị cốt lõi của drone là “máy ảnh biết bay”, định nghĩa này không chỉ là điểm khởi đầu phát triển mà còn chỉ rõ hướng đi tương lai, từ đó xây dựng nhiều trụ năng lực không bằng phẳng, có chiều sâu như động cơ, gimbal, hình ảnh bên ngoài hệ thống điều khiển bay. Chính đường “kéo dài” lấy “hình ảnh” làm trung tâm này đã tạo nên DJI ngày nay: không chỉ là ông vua tuyệt đối trong lĩnh vực drone, mà còn thành công trở thành nhân vật quan trọng trong ngành hình ảnh thời đại mới nhờ những sản phẩm ngôi sao như Pocket 3, lượng bán ra từng mẫu vượt xa drone tiêu dùng.
Những cuộc khởi nghiệp phi thường, phần lớn là một pha “ném bóng ba bước”
Nếu coi khởi nghiệp như chơi bóng rổ, thì “vành rổ” chính là giá trị lớn nhất bạn muốn tạo ra cho người dùng.
Bạn có thể chọn “ném ba điểm từ giữa sân” đầy kịch tính, hoặc chọn “ném bóng ba bước” linh hoạt — đây đều là những chiến lược khác nhau nhằm vào cùng một vành rổ.
“Ném ba điểm từ giữa sân” là nhắm vào một hướng lớn, ngay từ đầu đã nhắm thẳng vào mục tiêu cuối cùng, đặt cược nó sẽ vào. Những người sáng lập kiểu này thường có đặc điểm: chỉ cần xuất hiện đã có thể huy động vốn vài trăm triệu đô la Mỹ nhờ hồ sơ cá nhân, xung quanh thường có “một rổ bóng”. Cái này không vào, vốn và nguồn lực cho phép họ ném thêm vài lần. Tất nhiên, đừng quá ghen tị, kỳ vọng càng lớn áp lực càng lớn, ai cũng có khó khăn riêng.
Nhưng với đa số “startup bình dân”, bạn có thể chỉ có “một quả bóng”. Bạn không có biên độ sai sót vài trăm triệu đô la, nên chiến lược hợp lý nhất có lẽ là “ném bóng ba bước”.
“Ném bóng ba bước” đòi hỏi tìm ra điểm khởi đầu cực kỳ vững chắc về nhu cầu và bối cảnh trong điều kiện kỹ thuật và nguồn lực hiện có, xây dựng “chuỗi cung ứng” “tối giản nhưng không đơn giản”, khiến mỗi sản phẩm trông như không có rào cản nhưng thực chất có rào cản cao, trần giá trị tưởng chừng hạn chế nhưng bạn biết phía sau là chuỗi đột phá “nối điểm thành đường” liên tục.
Gần đây, nhiều người nghĩ việc Manus bị mua lại là một pha “ném ba điểm từ giữa sân”, đây là hiểu lầm hoàn toàn. Nếu nhìn dài hạn, bạn sẽ thấy thành công của Manus thực chất là một ví dụ điển hình về “ném bóng ba bước”.
Người sáng lập Manus, Xiao Hong, không phải từ đầu đã có vốn lớn để làm Agent phổ thông. Bước đầu tiên của anh là Monica — tiện ích mở rộng trình duyệt nhẹ, nhanh chóng kiểm chứng PMF với chi phí thấp, đồng thời tích lũy nhu cầu thực tế của người dùng trong thời đại AI. Khi nhận thấy không gian phát triển trên tuyến tiện ích mở rộng trình duyệt có giới hạn, anh nhanh chóng bước sang bước thứ hai — dựa trên nền tảng tích lũy trước đó, chuyển sang lĩnh vực rộng lớn hơn là Agent thông minh phổ thông, tạo ra Manus, đồng thời đầu tư năng lực kỹ thuật lớn để kéo dài, làm dày “chuỗi cung ứng”, nối liền vô số điểm đứt gãy giữa mô hình và các ứng dụng phức tạp, đi đầu trong việc giao giá trị người dùng cho agent.
Sau đó, nhờ “lợi thế tiên phong”, chính hành vi người dùng (ví dụ nhu cầu tác vụ tập trung nhất) giúp họ thu hẹp kiến trúc phổ thông vào các tác vụ chuyên biệt có thể “giao hàng hiệu quả” nhiều hơn. Sau khi tập trung tăng cường, “giao hàng hiệu quả” mang lại thêm người dùng và doanh thu, cuối cùng bị mua lại ở đỉnh cao thế lực, hoàn thành “ghi điểm”. Đây chính là một quá trình “ném bóng ba bước” điển hình.
Liệu có người sáng lập nào vốn đã có “tự nhiên” mức huy động 100 triệu USD, nhưng không chọn “ném ba điểm giữa sân” mà đi theo lộ trình “ba bước”, vừa giảm chi phí huy động vốn và áp lực khám phá, vừa dùng bước nhỏ, điều chỉnh nhanh, rút ngắn khoảng cách tới vành rổ để nâng cao tỷ lệ thành công đổi mới?
Tất nhiên! Và nhóm này có lẽ là những tay chơi mạnh nhất.
Thực ra không có chiến lược khách quan nào là hoàn hảo cho người sáng lập, chỉ có chiến lược chủ quan phù hợp nhất. Lựa chọn chiến lược nào, vừa phụ thuộc vào năng lực nguồn lực bản thân, vừa liên quan mật thiết đến giai đoạn kỹ thuật và môi trường thị trường bạn đang ở. Có thể học từ lịch sử, nhưng lịch sử sẽ không lặp lại đơn giản. Năm 2026 có thể sẽ không diễn lại câu chuyện kiểu Manus, nhưng chắc chắn sẽ sinh ra những câu chuyện mới tuyệt vời hơn.
Tôi tin rằng năm 2025 vừa qua sẽ là năm tồi tệ nhất trong 5 năm khởi nghiệp AI sắp tới. Ở tiết khí khác nhau, gieo những hạt giống khác nhau, viết những câu chuyện khác nhau.
Chúc mọi người trong năm mới đều tìm được “vành rổ” của mình, và bắt đầu hành động.
Chào mừng tham gia cộng đồng chính thức TechFlow
Nhóm Telegram:https://t.me/TechFlowDaily
Tài khoản Twitter chính thức:https://x.com/TechFlowPost
Tài khoản Twitter tiếng Anh:https://x.com/BlockFlow_News
