a16z: Công nghệ tốt nhất chưa chắc đã giành chiến thắng cuối cùng trên thị trường doanh nghiệp
Tuyển chọn TechFlowTuyển chọn TechFlow
a16z: Công nghệ tốt nhất chưa chắc đã giành chiến thắng cuối cùng trên thị trường doanh nghiệp
Doanh nghiệp không mua công nghệ tốt nhất, mà trọng tâm của việc ứng dụng blockchain là sự phù hợp.
Chuyên sâu báo cáo Web3Tác giả: Pyrs Carvolth, Christian Crowley
Biên dịch: Chopper, Foresight News
Trong chu kỳ ứng dụng blockchain hiện tại, các nhà sáng lập đang rút ra một bài học gây bất an nhưng sâu sắc: doanh nghiệp không mua công nghệ “tốt nhất”, mà mua lộ trình nâng cấp gây gián đoạn ít nhất.
Trong vài thập kỷ qua, các công nghệ doanh nghiệp mới luôn hứa hẹn cải thiện hiệu năng so với hạ tầng truyền thống ở mức độ số lần (order of magnitude): thanh toán nhanh hơn, chi phí thấp hơn, kiến trúc gọn gàng hơn. Tuy nhiên, thực tế triển khai lại hiếm khi tương xứng hoàn toàn với những ưu thế kỹ thuật đó.
Điều này có nghĩa là: nếu sản phẩm của bạn “rõ ràng tốt hơn” nhưng vẫn thất bại, thì khoảng cách không nằm ở hiệu năng, mà ở mức độ phù hợp với nhu cầu thực tế (product-market fit).
Bài viết này dành riêng cho nhóm các nhà sáng lập trong lĩnh vực tiền mã hóa – những người bắt đầu từ các kịch bản blockchain công khai và giờ đây đang vật lộn để chuyển sang kinh doanh doanh nghiệp (enterprise business). Với nhiều người, đây là một khoảng trống kiến thức khổng lồ. Dưới đây, dựa trên kinh nghiệm cá nhân, các ví dụ thành công từ những nhà sáng lập đã bán được sản phẩm cho doanh nghiệp, cũng như phản hồi thực tế từ khách hàng doanh nghiệp, chúng tôi chia sẻ một số bài học then chốt giúp bạn tiếp thị và chốt đơn hiệu quả hơn với khách hàng doanh nghiệp.
“Tốt nhất” rốt cuộc nghĩa là gì?
Trong môi trường doanh nghiệp lớn, “công nghệ tốt nhất” là công nghệ có thể tích hợp hoàn hảo với hệ thống hiện hữu, quy trình phê duyệt, mô hình quản lý rủi ro và cấu trúc khuyến khích nội bộ.
SWIFT chậm và đắt đỏ, nhưng vẫn tồn tại vững vàng. Vì sao? Bởi vì nó cung cấp cơ chế quản trị chung và cảm giác an toàn trước quy định pháp lý. Ngôn ngữ lập trình COBOL vẫn đang được sử dụng, bởi vì việc viết lại một hệ thống ổn định sẽ tạo ra rủi ro sinh tồn. Việc truyền tải file theo lô vẫn tồn tại, bởi vì phương thức này tạo ra các điểm kiểm tra (checkpoint) rõ ràng và khả năng truy vết kiểm toán (audit trail).
Một kết luận có thể khiến bạn khó chịu: việc doanh nghiệp áp dụng blockchain bị cản trở không phải do thiếu giáo dục hay tầm nhìn, mà do thiết kế sản phẩm sai lệch. Những nhà sáng lập kiên quyết quảng bá hình thái công nghệ “hoàn hảo nhất” sẽ liên tục vấp ngã. Còn những người coi các ràng buộc của doanh nghiệp như đầu vào thiết kế – chứ không phải là sự thỏa hiệp – mới có khả năng thành công cao nhất.
Vì vậy, bạn không cần làm yếu đi giá trị của blockchain; điều quan trọng là giúp đội ngũ kỹ thuật đóng gói công nghệ dưới dạng mà doanh nghiệp có thể chấp nhận được – và để làm được điều đó, bạn cần những tư duy sau đây.
Doanh nghiệp sợ tổn thất hơn rất nhiều so với việc yêu thích lợi ích
Khi tiếp thị với doanh nghiệp, các nhà sáng lập thường phạm một sai lầm: cho rằng người ra quyết định chủ yếu bị thúc đẩy bởi lợi ích – công nghệ tốt hơn, hệ thống nhanh hơn, chi phí thấp hơn, kiến trúc gọn gàng hơn, v.v.
Thực tế là động lực cốt lõi của người mua doanh nghiệp là giảm thiểu rủi ro xuống mức thấp nhất.
Tại sao? Trong các tổ chức lớn, chi phí của một thất bại là bất cân xứng – trái ngược hoàn toàn với các startup nhỏ. Các nhà sáng lập chưa từng làm việc tại tập đoàn lớn dễ dàng bỏ qua điểm này. Việc bỏ lỡ cơ hội hiếm khi bị trừng phạt, nhưng một sai lầm rõ ràng (đặc biệt là sai lầm liên quan đến công nghệ mới lạ) có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự nghiệp cá nhân, dẫn đến kiểm toán hoặc thậm chí thu hút sự giám sát của cơ quan quản lý.
Người ra quyết định gần như không bao giờ trực tiếp hưởng lợi từ công nghệ họ đề xuất. Ngay cả khi chiến lược phù hợp và công ty có khoản đầu tư cụ thể, lợi ích vẫn phân tán và gián tiếp. Nhưng tổn thất thì tức thời và thường mang tính cá nhân.
Hệ quả là các quyết định doanh nghiệp hiếm khi bị thúc đẩy bởi câu hỏi “có thể đạt được điều gì?”, mà chủ yếu bị chi phối bởi câu hỏi “khả năng thất bại là bao nhiêu?”. Đó chính là lý do vì sao nhiều công nghệ “tốt hơn” lại khó phổ biến. Ngưỡng triển khai thường không nằm ở sự tiên tiến về mặt kỹ thuật, mà ở chỗ: việc áp dụng công nghệ này sẽ khiến công việc của người ra quyết định trở nên an toàn hơn hay nguy hiểm hơn.
Do đó, bạn phải suy nghĩ lại: ai mới thực sự là khách hàng của bạn? Một trong những sai lầm phổ biến nhất của các nhà sáng lập khi bán hàng cho doanh nghiệp là cho rằng “người hiểu kỹ thuật nhất” chính là người mua. Thực tế là việc triển khai trong doanh nghiệp hiếm khi được thúc đẩy bởi niềm tin kỹ thuật, mà chủ yếu bởi động lực tổ chức (organizational dynamics).
Trong các tổ chức lớn, quyết định phụ thuộc ít hơn vào lợi ích và nhiều hơn vào quản lý rủi ro, chi phí phối hợp và việc xác định trách nhiệm. Ở quy mô doanh nghiệp, phần lớn tổ chức sẽ giao một phần quy trình ra quyết định cho các công ty tư vấn – không phải vì họ thiếu trí tuệ hay năng lực chuyên môn, mà bởi vì những quyết định then chốt cần được kiểm chứng liên tục và phải đứng vững trước mọi đánh giá. Việc đưa vào một bên thứ ba uy tín không chỉ cung cấp sự bảo trợ từ bên ngoài và phân tán trách nhiệm, mà còn cung cấp bằng chứng đáng tin cậy khi quyết định sau này bị chất vấn. Phần lớn các công ty trong danh sách Fortune 500 đều vận hành theo cách này, do đó ngân sách hàng năm của họ dành cho tư vấn luôn rất lớn.
Nói cách khác: tổ chức càng lớn, quyết định càng phải chịu được sự thẩm tra nội bộ sau này. Như câu nói nổi tiếng: “Không ai bị sa thải vì đã thuê McKinsey.”
Doanh nghiệp thực sự ra quyết định như thế nào?
Việc ra quyết định trong doanh nghiệp rất giống cách nhiều người hiện nay dùng ChatGPT: chúng ta không nhờ nó ra quyết định thay mình, mà dùng nó để kiểm chứng ý tưởng, cân nhắc lợi – hại, giảm thiểu sự bất định – đồng thời luôn giữ trách nhiệm cuối cùng cho chính mình.
Hành vi ra quyết định của doanh nghiệp cũng tương tự như vậy, chỉ khác ở chỗ lớp hỗ trợ ra quyết định của họ là con người, chứ không phải mô hình ngôn ngữ lớn.
Mỗi quyết định mới đều phải vượt qua nhiều lớp kiểm soát: pháp lý, tuân thủ, quản lý rủi ro, mua sắm, an ninh thông tin và giám sát cấp cao. Mỗi lớp lại quan tâm đến những vấn đề khác nhau, ví dụ như:
- Điều gì có thể xảy ra sai?
- Nếu xảy ra sai, ai sẽ chịu trách nhiệm?
- Giải pháp này tích hợp thế nào với hệ thống hiện hữu?
- Tôi sẽ giải thích quyết định này với ban lãnh đạo, cơ quan quản lý hoặc hội đồng quản trị như thế nào?
Do đó, đối với các dự án đổi mới thực sự có ý nghĩa, “khách hàng” gần như chưa bao giờ là một người mua duy nhất. “Người mua” thực chất là một liên minh gồm nhiều bên liên quan, trong đó nhiều người quan tâm hơn đến việc “không mắc sai lầm”, chứ không phải đổi mới.
Nhiều sản phẩm vượt trội về mặt kỹ thuật thường thất bại chính tại bước này: không phải vì không thể dùng, mà vì trong tổ chức không có người nào đủ an toàn để sử dụng nó.
Lấy ví dụ về một nền tảng cá cược trực tuyến. Khi thị trường dự đoán (prediction markets) trở nên phổ biến, các “nhà cung cấp nước” trong hệ sinh thái tiền mã hóa (ví dụ: nhà cung cấp kênh nạp tiền) có thể xem nền tảng cá cược thể thao trực tuyến là khách hàng doanh nghiệp tự nhiên. Tuy nhiên, để làm được điều này, bạn phải hiểu rõ: khuôn khổ pháp lý điều chỉnh cá cược thể thao trực tuyến khác biệt với thị trường dự đoán, bao gồm giấy phép riêng biệt theo từng tiểu bang. Biết được thái độ của từng tiểu bang đối với tiền mã hóa, nhà cung cấp kênh nạp tiền sẽ nhận ra: khách hàng của họ không phải là đội sản phẩm, kỹ thuật hay kinh doanh muốn tích hợp thanh khoản tiền mã hóa, mà là đội pháp lý, tuân thủ và tài chính – những người quan tâm đến rủi ro đối với giấy phép cá cược hiện hữu và hoạt động tiền pháp định cốt lõi.
Giải pháp đơn giản nhất là xác định rõ người ra quyết định ngay từ sớm. Đừng ngại hỏi những người ủng hộ sản phẩm của bạn (những người thích sản phẩm của bạn) cách họ có thể hỗ trợ bạn thuyết phục nội bộ. Đằng sau hậu trường thường là các đội pháp lý, tuân thủ, quản lý rủi ro, tài chính, an ninh… – tất cả đều nắm quyền phủ quyết âm thầm và có những lo ngại hoàn toàn khác biệt. Những đội thành công sẽ đóng gói sản phẩm như một quyết định kiểm soát rủi ro hiệu quả, giúp các bên liên quan có sẵn câu trả lời và một khung rõ ràng về lợi ích / rủi ro. Chỉ cần bạn mở lời hỏi, bạn sẽ biết mình cần đóng gói cho ai, rồi tìm ra con đường “đồng thuận” vừa vững chắc vừa an tâm.
Các công ty tư vấn
Trong nhiều trường hợp, công nghệ mới sẽ đi qua một lớp trung gian trước khi tiếp cận người mua doanh nghiệp. Các công ty tư vấn, nhà tích hợp hệ thống (system integrators), kiểm toán viên và các bên thứ ba khác thường đảm nhận vai trò then chốt trong việc chuyển hóa và hợp pháp hóa công nghệ mới. Dù bạn có thích hay không, họ đã trở thành “người gác cổng” (gatekeepers) của công nghệ mới. Họ sử dụng các khuôn khổ và mô hình hợp tác đã trưởng thành, quen thuộc để chuyển đổi giải pháp mới thành những khái niệm thân thuộc, biến sự bất định thành các đề xuất khả thi.
Các nhà sáng lập thường cảm thấy bực bội hoặc hoài nghi về điều này, cho rằng các công ty tư vấn làm chậm tiến độ, thêm các quy trình dư thừa và trở thành một bên có lợi ích bổ sung ảnh hưởng đến quyết định cuối cùng. Điều đó đúng! Nhưng các nhà sáng lập cần thực tế: chỉ riêng tại Mỹ, quy mô thị trường dịch vụ tư vấn quản lý dự kiến sẽ vượt 130 tỷ USD vào năm 2026, phần lớn đến từ nhu cầu của các doanh nghiệp lớn về hỗ trợ chiến lược, quản lý rủi ro và chuyển đổi. Mặc dù lĩnh vực blockchain chỉ chiếm một phần rất nhỏ trong tổng khối lượng này, đừng nghĩ rằng chỉ cần dán nhãn “blockchain” lên dự án là bạn có thể thoát khỏi hệ thống ra quyết định này.
Dù bạn có thích hay không, mô hình này đã ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định của doanh nghiệp trong vài thập kỷ qua. Ngay cả khi bạn bán giải pháp blockchain, logic này cũng sẽ không biến mất. Kinh nghiệm của chúng tôi khi trao đổi với các công ty trong danh sách Fortune 500, các ngân hàng lớn và các tổ chức quản lý tài sản liên tục khẳng định: bỏ qua lớp trung gian này có thể dẫn đến sai lầm chiến lược.
Hợp tác giữa Deloitte và Digital Asset là một ví dụ tiêu biểu: thông qua hợp tác với các công ty tư vấn lớn như Deloitte, cơ sở hạ tầng blockchain của Digital Asset được tái đóng gói bằng ngôn ngữ quen thuộc hơn với doanh nghiệp – chẳng hạn như quản trị, rủi ro và tuân thủ. Đối với người mua tổ chức, sự tham gia của các bên đáng tin cậy như Deloitte vừa xác thực công nghệ, vừa làm rõ lộ trình triển khai và tăng tính thuyết phục.
Đừng dùng cùng một cách tiếp cận
Vì người ra quyết định trong doanh nghiệp cực kỳ nhạy cảm với nhu cầu của chính họ (đặc biệt là rủi ro tiềm ẩn), bạn phải tùy chỉnh bài thuyết trình: đừng dùng cùng một cách tiếp cận doanh nghiệp, cùng một bản trình bày PowerPoint hay cùng một khuôn khổ cho mọi khách hàng tiềm năng.
Chi tiết rất quan trọng. Hai ngân hàng lớn bề ngoài có vẻ giống nhau, nhưng hệ thống, ràng buộc và ưu tiên nội bộ có thể khác biệt trời vực. Điều thuyết phục được ngân hàng này có thể hoàn toàn vô hiệu với ngân hàng kia.
Một cách tiếp cận chung chung đồng nghĩa với việc bạn đang nói với khách hàng rằng: bạn chưa dành thời gian để hiểu định nghĩa cụ thể của tổ chức này về dự án. Nếu cách tiếp thị của bạn không được cá nhân hóa, doanh nghiệp sẽ khó tin rằng giải pháp của bạn có thể phù hợp hoàn hảo.
Một sai lầm nghiêm trọng hơn nữa là giọng điệu “đập đi xây lại”. Trong lĩnh vực tiền mã hóa, các nhà sáng lập thường có xu hướng vẽ nên một tương lai hoàn toàn mới: thay thế hoàn toàn hệ thống cũ bằng công nghệ phi tập trung mới và tốt hơn để khai mở một kỷ nguyên mới. Nhưng doanh nghiệp hiếm khi làm như vậy – hạ tầng truyền thống đã ăn sâu vào quy trình làm việc, quy trình tuân thủ, hợp đồng với nhà cung cấp hiện hữu, hệ thống báo cáo và vô số điểm tiếp xúc cùng bên liên quan. Việc “đập đi xây lại” không chỉ làm gián đoạn hoạt động thường nhật, mà còn kéo theo nhiều rủi ro mới.
Tác động của sự thay đổi càng rộng, thì trong nội bộ tổ chức càng ít người dám ra quyết định: quyết định càng lớn, liên minh ra quyết định càng đông.
Các ví dụ thành công mà chúng tôi từng chứng kiến đều là những nhà sáng lập bắt đầu bằng việc thích nghi với hiện trạng của khách hàng doanh nghiệp – chứ không yêu cầu khách hàng phải thích nghi với lý tưởng của mình. Khi thiết kế điểm vào (entry point), bạn cần đảm bảo khả năng tích hợp vào hệ thống và quy trình làm việc hiện hữu, giảm thiểu tối đa sự gián đoạn và xây dựng một điểm vào đáng tin cậy.
Một ví dụ gần đây là hợp tác giữa Uniswap và BlackRock trong lĩnh vực quỹ token hóa. Uniswap không định vị DeFi như một giải pháp thay thế cho quản lý tài sản truyền thống, mà cung cấp thanh khoản thị trường thứ cấp không cần cấp phép cho các sản phẩm mà BlackRock phát hành trong khuôn khổ quy định và cấu trúc quỹ hiện hữu. Sự tích hợp này không yêu cầu BlackRock từ bỏ mô hình vận hành, mà chỉ mở rộng nó lên blockchain.
Khi bạn đã vượt qua quy trình mua sắm và giải pháp chính thức đi vào vận hành, lúc đó mới là thời điểm thích hợp để theo đuổi những mục tiêu lớn hơn.
Doanh nghiệp sẽ thực hiện chiến lược phòng ngừa rủi ro – và bạn cần trở thành “phương án phòng ngừa đúng”
Sự e ngại rủi ro này thể hiện qua một hành vi có thể dự đoán được: các tổ chức sẽ thực hiện chiến lược phòng ngừa (hedging) – và thường là ở quy mô lớn.
Các doanh nghiệp lớn sẽ không đặt cược toàn bộ vào một loại hạ tầng mới nổi, mà sẽ đồng thời triển khai nhiều thí nghiệm. Họ phân bổ ngân sách nhỏ cho nhiều nhà cung cấp, thử nghiệm nhiều giải pháp trong bộ phận đổi mới, hoặc chạy các dự án thí điểm mà không động chạm đến hệ thống cốt lõi. Theo góc nhìn của tổ chức, cách làm này giúp họ giữ quyền lựa chọn đồng thời giới hạn mức phơi nhiễm rủi ro.
Nhưng đối với các nhà sáng lập, điều này ẩn chứa một cái bẫy tinh vi: được chọn ≠ được triển khai. Nhiều công ty tiền mã hóa chỉ là một trong số các lựa chọn để doanh nghiệp “thử nghiệm”, thích hợp để chạy thử nghiệm, nhưng hoàn toàn không cần mở rộng quy mô.
Mục tiêu thực sự không phải là giành được một dự án thí điểm, mà là trở thành phương án phòng ngừa có khả năng chiến thắng cao nhất. Điều này đòi hỏi không chỉ ưu thế kỹ thuật, mà còn là chuyên nghiệp.
Tại sao chuyên nghiệp quan trọng hơn tính thuần túy
Trong thị trường này, sự rõ ràng, khả đoán và đáng tin cậy thường áp đảo sự đổi mới thuần túy: chỉ dựa vào kỹ thuật khó có thể chiến thắng. Chính vì vậy, tính chuyên nghiệp là yếu tố then chốt – nó làm giảm sự bất định.
Chúng tôi định nghĩa “tính chuyên nghiệp” là: khi thiết kế và trình bày sản phẩm, bạn phải tính đến đầy đủ thực tiễn thể chế (ví dụ: ràng buộc pháp lý, quy trình quản trị và hệ thống hiện hữu), đồng thời cam kết vận hành trong khuôn khổ thực tiễn đó. Tuân thủ các chuẩn mực hiện hành đồng nghĩa với việc bạn đang gửi thông điệp rằng: sản phẩm này có thể quản trị được, kiểm toán được và kiểm soát được. Dù điều này có phù hợp hay không với tinh thần blockchain hay tiền mã hóa, thì đây chính là cách doanh nghiệp nhìn nhận việc triển khai công nghệ.
Điều này trông có vẻ như doanh nghiệp chống lại sự thay đổi – thực tế không phải vậy. Đây là phản ứng hợp lý đối với các cơ chế khuyến khích nội bộ của doanh nghiệp.
Việc tranh luận về tính thuần túy về mặt ý thức hệ đằng sau công nghệ – dù là “phi tập trung”, “tin cậy tối thiểu” hay các giá trị tiền mã hóa khác – đều rất khó thuyết phục các tổ chức bị ràng buộc bởi luật pháp, quy định và danh tiếng. Yêu cầu doanh nghiệp chấp nhận ngay lập tức một sản phẩm mang “tầm nhìn toàn diện” là đòi hỏi quá cao và vội vàng.
Tất nhiên, cũng có những ví dụ thành công khi kết hợp cả công nghệ đột phá và tính thuần túy về mặt ý thức hệ. LayerZero gần đây đã ra mắt chuỗi công khai mới Zero nhằm giải quyết các vấn đề về mở rộng quy mô và khả năng tương tác trong việc triển khai doanh nghiệp, đồng thời vẫn giữ nguyên các nguyên tắc cốt lõi về tính phi tập trung và đổi mới không cần cấp phép.
Nhưng điểm khác biệt thực sự của Zero không chỉ nằm ở kiến trúc, mà ở tư duy thiết kế dành riêng cho tổ chức. Thay vì xây dựng một mạng lưới “một kích cỡ phù hợp với tất cả” và hy vọng doanh nghiệp sẽ thích nghi, Zero hợp tác với các đối tác chiến lược để cùng thiết kế các “khu vực chuyên biệt” (Zones) dành riêng cho các tình huống cụ thể như thanh toán, thanh toán bù trừ và thị trường vốn.
Kiến trúc của Zero, cam kết hợp tác thực chất của đội ngũ với các tình huống ứng dụng cụ thể, cùng thương hiệu LayerZero, đều góp phần giảm thiểu tối đa những lo ngại của các tổ chức tài chính truyền thống lớn. Sự kết hợp của các yếu tố này đã khiến Citadel, DTCC và ICE tuyên bố trở thành đối tác của Zero.
Các nhà sáng lập dễ dàng hiểu sự kháng cự từ phía doanh nghiệp là do bảo thủ, quan liêu hoặc thiếu tầm nhìn. Đôi khi đúng là như vậy, nhưng thường còn một nguyên nhân sâu xa hơn: phần lớn các tổ chức không hề thiếu lý trí – mục tiêu thiết kế của họ là duy trì hoạt động. Mục tiêu của họ là bảo toàn vốn, bảo vệ danh tiếng và chịu được mọi cuộc thẩm tra.
Công nghệ chiến thắng trong môi trường này không nhất thiết phải là công nghệ đẹp nhất hay thuần túy nhất về mặt ý thức hệ, mà là công nghệ nỗ lực thích nghi với hiện trạng doanh nghiệp.
Những thực tế này giúp chúng ta nhìn rõ tiềm năng dài hạn của cơ sở hạ tầng blockchain trong lĩnh vực doanh nghiệp.
Chuyển đổi doanh nghiệp hiếm khi diễn ra một cách đột ngột. Hãy nhìn lại “chuyển đổi số” trong thập niên 2010: mặc dù các công nghệ liên quan đã tồn tại nhiều năm, phần lớn doanh nghiệp lớn vẫn đang trong quá trình hiện đại hóa các hệ thống cốt lõi – và thường phải chi hàng triệu đô la để thuê các công ty tư vấn. Việc chuyển đổi số quy mô lớn là một quá trình tuần tự, đòi hỏi tích hợp có kiểm soát và mở rộng dựa trên các trường hợp sử dụng đã được kiểm chứng – chứ không phải thay thế toàn bộ chỉ trong một đêm. Đây mới chính là thực tế của quá trình chuyển đổi doanh nghiệp.
Các nhà sáng lập thành công không phải là những người ngay từ đầu đã yêu cầu một “tầm nhìn toàn diện”, mà là những người hiểu rõ cách triển khai từng bước.
Chào mừng tham gia cộng đồng chính thức TechFlow
Nhóm Telegram:https://t.me/TechFlowDaily
Tài khoản Twitter chính thức:https://x.com/TechFlowPost
Tài khoản Twitter tiếng Anh:https://x.com/BlockFlow_News
a16z
