Sequoia Mỹ: 3 khung PMF cần biết cho các nhà sáng lập, OpenAI là một trong những câu chuyện tầm nhìn thú vị nhất của thời đại này
Tuyển chọn TechFlowTuyển chọn TechFlow
Sequoia Mỹ: 3 khung PMF cần biết cho các nhà sáng lập, OpenAI là một trong những câu chuyện tầm nhìn thú vị nhất của thời đại này
Đối với mọi công ty khởi nghiệp ở giai đoạn đầu, việc tìm ra sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường là nhiệm vụ cốt lõi.
Chuyên sâu báo cáo Web3Tác giả: Youxin
Đây là một khung tư duy PMF mà đội ngũ Sequoia Hoa Kỳ gần đây đã chia sẻ với các nhà sáng lập. Đối với mọi công ty khởi nghiệp giai đoạn đầu, việc tìm ra sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường (Product-Market Fit - PMF) là nhiệm vụ trọng tâm. Dựa trên nhiều năm kinh nghiệm làm việc cùng những công ty chưa đạt được PMF, Sequoia Hoa Kỳ cho rằng có nhiều cách tiếp cận để suy ngẫm và tìm kiếm sự phù hợp này.
Trong chương trình trải nghiệm xây dựng doanh nghiệp toàn diện dành cho các công ty ở giai đoạn hạt giống và tiền hạt giống mang tên Arc, Sequoia hướng dẫn các nhà sáng lập đi theo khung tư duy dưới đây – không nhằm mục đích chẩn đoán xem PMF đã đạt được hay chưa, mà nhằm phác họa ba khung PMF khác biệt, giúp hiểu rõ vị trí của sản phẩm trên thị trường và xác định cách vận hành công ty.
3 Khung Tư Duy PMF
PMF về bản chất là vấn đề vị trí của sản phẩm trong thế giới thực. Có thể xem xét sản phẩm phù hợp như thế nào với thế giới từ nhiều góc độ – bối cảnh cạnh tranh, lợi thế công nghệ của sản phẩm, v.v. Tuy nhiên, theo Sequoia, điểm khởi đầu tốt nhất là tập trung vào cách khách hàng nhìn nhận vấn đề mà sản phẩm đang giải quyết.
Các vấn đề khác nhau và mối quan hệ giữa khách hàng với các vấn đề đó cũng khác nhau. Sequoia nhận thấy có ba khung cơ bản, mỗi khung đều có đặc trưng riêng về mối quan hệ giữa khách hàng và sản phẩm.
Vấn đề cấp bách (Hair on Fire)
Giải quyết một nhu cầu rõ ràng và cấp thiết cho khách hàng. Nhu cầu rất rõ ràng. Do đó, lĩnh vực của bạn có thể đã có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Khách hàng đang tích cực đấu tranh với vấn đề và có thể đang so sánh các giải pháp hiện tại. Để thành công trong bối cảnh này, bạn phải nổi bật. Cách duy nhất là cung cấp giải pháp tốt nhất. Những sản phẩm hàng đầu trở nên vượt trội vì chúng khác biệt, chứ không chỉ đơn thuần là "tốt hơn". Bạn không thể chỉ nhanh hơn hoặc rẻ hơn – bạn cần một trải nghiệm khách hàng thực sự khác biệt để giành lợi thế bền vững.
Sự thật hiển nhiên (Hard Fact)
Bạn coi những vấn đề đau đầu vốn được chấp nhận phổ biến như một phần tất yếu của cuộc sống ("sự thật cứng") thực ra chỉ là một thách thức mà sản phẩm của bạn có thể giải quyết cho khách hàng. Khách hàng đã quen sống chung với vấn đề. Họ không háo hức tìm cách giải quyết nó. Hiện trạng là như vậy, và thay đổi dường như không phải là lựa chọn. Bạn phá vỡ điều này bằng một phương pháp bất ngờ: mặc dù "sự thật" không thể thay đổi, nhưng vấn đề hoàn toàn có thể được giải quyết. Thử thách phải vượt qua chính là sức ì thói quen. Khách hàng sẽ phải thay đổi hành vi hiện tại, mà quán tính thì rất mạnh. Bạn cần một phương pháp đủ mới mẻ, giải quyết một vấn đề đủ quan trọng, để việc thay đổi là đáng giá.
Tầm nhìn tương lai (Future Vision)
Hiện thực hóa một hiện thực mới thông qua đột phá đổi mới mang tính tiên phong. Với khách hàng, điều này nghe như khoa học viễn tưởng – hoặc vì ý tưởng quen thuộc nhưng dường như không thể xảy ra (như năng lượng dồi dào, rẻ tiền từ phản ứng nhiệt hạch), hoặc vì chưa ai từng hình dung ra trước đó (như iPhone). Khách hàng không chỉ không cố gắng giải quyết vấn đề, mà thậm chí còn không nhận ra nó, hoặc coi đó là giấc mơ hão huyền. Trong cả hai trường hợp, rào cản chính là sự thiếu tin tưởng: khách hàng phải tin rằng sản phẩm của bạn đại diện cho một mô hình hoàn toàn mới – thường đi kèm với hệ sinh thái riêng. (iPhone không chỉ là một thiết bị; App Store của nó là cách thức mới để tương tác với internet. Tesla không chỉ là một chiếc xe; đó là mạng lưới camera và phần mềm lái tự động, tạo nên trải nghiệm lái xe mới.) Khách hàng phải cảm thấy mô hình mới và các khả năng của nó hấp dẫn đến mức không thể cưỡng lại. Như sẽ nói rõ bên dưới, con đường này thường rất dài, và việc tìm đúng cơ hội thương mại dọc đường thường cực kỳ quan trọng.
Cách vận hành trên từng con đường
Sau khi hiểu rõ ba khung tư duy này, các công ty có thể tự xác định xem mình đang đi trên con đường nào. Nhiều nhà sáng lập tham gia chương trình Arc của Sequoia Hoa Kỳ ban đầu cho rằng họ nên đi theo con đường "vấn đề cấp bách". Họ tuân theo nguyên tắc lắng nghe khách hàng. Đây là lời khuyên tốt. Tuy nhiên, họ thường ngạc nhiên khi biết rằng các bối cảnh "sự thật hiển nhiên" hay "tầm nhìn tương lai" cũng là những lựa chọn khả thi để tìm kiếm PMF.
Hy vọng rằng công ty đang nỗ lực giải quyết một vấn đề mà họ có lợi thế độc đáo. Tuy nhiên, con đường của công ty sẽ được định nghĩa bởi cách khách hàng nhìn nhận vấn đề đó (và cảm xúc của họ đối với giải pháp). Công ty có thể thành công trên bất kỳ con đường nào – nhưng mỗi con đường đều đặt ra một bộ ưu tiên vận hành riêng biệt, cần được hiểu rõ.
Con đường 1 - Vấn đề cấp bách (Hair on Fire)
Con đường "vấn đề cấp bách" đòi hỏi một sản phẩm xuất sắc và một nỗ lực đưa sản phẩm ra thị trường hiệu quả – diễn ra nhanh chóng liên tiếp. Chính sự kết hợp giữa giải pháp, bán hàng và tốc độ này là chìa khóa để vượt qua cạnh tranh.
Cùng với tốc độ phát triển sản phẩm, khả năng vượt qua đối thủ một cách chủ động là dấu hiệu cho thấy công ty đang đi đúng hướng trên con đường "vấn đề cấp bách". Assaf Rappaport và các đồng sáng lập Wiz trước đây từng cùng nhau sáng lập Adallom. Với công ty mới, họ tò mò về vấn đề an ninh hạ tầng đám mây – tuy nhiên đây đã là một lĩnh vực cạnh tranh khốc liệt, với các công ty hiện hữu như Palo Alto Networks và các startup như Orca Security đã có mặt trên thị trường.
Tuy nhiên, khi phỏng vấn các Giám đốc An ninh Thông tin (CISO), chủ đề này luôn nằm ở đầu danh sách mong muốn của mọi người. Đây là một nhu cầu rõ ràng trong một thị trường lớn – nhưng cần đào sâu để tìm ra cơ hội khác biệt hóa. Hầu hết các sản phẩm an ninh đám mây dựa vào "agent", một phần mềm cần cài đặt trên từng máy chủ để giám sát. Wiz hình dung ra một giải pháp "không dùng agent", không chỉ giảm ma sát và phiền toái, mà còn phát hiện lỗ hổng hiệu quả hơn.
Tốt hơn nữa, sau khi kết nối, sản phẩm có thể phát hiện các lỗ hổng này trong vòng 15 phút trình diễn cho khách hàng. Assaf và nhóm của ông nhận ra lợi thế của mình và lao vào hành động, vượt qua đối thủ một cách tích cực: các kỹ sư làm việc tại Israel vừa xây dựng sản phẩm trong giờ hành chính, vừa làm thêm ban đêm đóng vai trò nhân viên bán hàng – đúng vào ban ngày tại Mỹ. Họ tăng trưởng từ 0 USD lên 2,8 triệu USD trong một quý, và đạt tốc độ doanh thu thường niên (ARR) 100 triệu USD trong 18 tháng, lập kỷ lục về tốc độ tăng trưởng nhanh nhất trong lịch sử các công ty phần mềm.
Khi Parker Conrad sáng lập Rippling, ông bước vào một thị trường "vấn đề cấp bách" lớn. Mọi công ty đều cần phần mềm HR, và sự cấp thiết này được phản ánh qua cạnh tranh khốc liệt: đã có ít nhất nửa tá công ty hiện hữu đang tranh giành thị phần.
Thực tế, một trong số đó chính là công ty cũ của Parker, Zenefits. Vậy tại sao vẫn phải cố gắng? Bởi chuyên môn sâu sắc của ông cho phép ông biết cần phải làm khác đi: các nhà cung cấp khác ghép nối các tập dữ liệu khác nhau để tạo nền tảng HR và phúc lợi thống nhất, trong khi Rippling lại xây dựng một cơ sở dữ liệu tập trung. Lớp dữ liệu nhân viên nền tảng này sau đó có thể "lan tỏa" sang mọi khía cạnh trải nghiệm nhân viên, từ phúc lợi đến chi phí và quản lý thiết bị.
Lợi thế công nghệ của họ tạo ra trải nghiệm khác biệt cho các quản trị viên HR, tài chính và IT, giúp Rippling nổi bật giữa rừng công ty hiện hữu và nhanh chóng mở rộng thị phần. Chiến lược gói gọn phạm vi trải nghiệm nhân viên rộng nhất, ngay cả trong bối cảnh "vấn đề cấp bách" nơi người mới thường khó có lợi thế về giá, cũng mang lại quyền định giá cho Rippling.
Con đường 2 - Sự thật hiển nhiên (Hard Fact)
Con đường "sự thật hiển nhiên" yêu cầu khách hàng đánh giá lại và thay đổi cách xử lý hiện tại. Điều này trước tiên cần giáo dục thị trường, rồi nắm bắt cơ hội.
Phương pháp mới lạ của bạn có thể thay thế thị trường hiện có (như Salesforce chuyển CRM lên nền tảng đám mây) hoặc tạo ra một thị trường mới (như Uber tái tưởng tượng trải nghiệm taxi thành thị trường chia sẻ chuyến đi). Dù theo cách nào, bạn có thể gặp ít cạnh tranh hơn trên con đường "sự thật hiển nhiên", vì độ khó trong việc thay đổi hiện trạng đã khiến các nhà sáng lập khác e ngại giải quyết vấn đề này.
Để thành công, Uber không chỉ cần thuyết phục hàng loạt người bình thường sẵn sàng chở người lạ, mà còn phải đối phó với các hiệp hội taxi, quy định địa phương và luật lao động. Việc người khác tự nhiên né tránh khó khăn này có nghĩa là bạn có thể có nhiều không gian trắng hơn để khai thác.
Khi Block (trước là Square) lần đầu ra mắt, họ giải quyết một "sự thật hiển nhiên" được thừa nhận rộng rãi: "chỉ nhận tiền mặt". Với nhiều doanh nghiệp nhỏ hay các chợ nông sản, không có cách nào để chấp nhận thanh toán thẻ tín dụng. Người tiêu dùng phải đi tìm cây ATM, và các chủ cửa hàng thường bỏ lỡ cơ hội bán hàng. Nhận định độc đáo của Jack Dorsey và Jim McKelvey là: điện thoại thông minh – đang trở nên phổ biến – có thể được biến đổi hiệu quả thành thiết bị đầu cuối di động cho thẻ tín dụng.
Square nhận ra rằng "sự thật hiển nhiên" trong đời sống này thực ra là một vấn đề họ có thể giải quyết. Nhưng thành công đồng nghĩa với việc thuyết phục cả thế giới thấy rằng họ không còn cần chịu đựng nỗi đau này nữa, và đủ tin tưởng vào giải pháp của Square để chấp nhận cách làm mới. Để khơi dậy sự thức tỉnh này và giành được những người dùng sớm sẵn sàng lan truyền sản phẩm, Square quyết định ban đầu cung cấp miễn phí phần cứng và phần mềm cho các doanh nghiệp, và sẽ xây dựng mô hình kinh doanh sau. Cuối cùng, Square trở thành một chuẩn mực mới.
Năm 2006, tiếp thị chủ yếu dựa vào quảng cáo, thư gửi trực tiếp và telemarketing. Điều này khiến các doanh nghiệp nhỏ处于不利地位，因为这些都是高成本渠道。Brian Halligan 和 Dharmesh Shah 认识到有一种新的方式：小公司可以利用快速成熟的互联网属性——博客、社交媒体、SEO、电子邮件通讯——以传统渠道成本的一小部分达到观众。
Bộ công cụ của HubSpot về nội dung, SEO và quản lý email giải quyết vấn đề này cho khách hàng. Nhưng để khách hàng tin vào phương pháp của họ và bắt đầu sử dụng sản phẩm, HubSpot cần cụ thể hóa cách làm mới này trong tâm trí khách hàng – khiến họ nhận ra cách cũ đã lỗi thời và có thể được thay thế bằng thứ tốt hơn. Họ làm điều này bằng cách tạo ra một thuật ngữ mới cho cách làm của mình – “tiếp thị thu hút” (inbound marketing) – thậm chí viết một cuốn sách về nó. Họ hiệu quả đến mức ý tưởng này lan rộng, gây ra một cuộc cách mạng tiếp thị trong cộng đồng doanh nghiệp nhỏ, thúc đẩy HubSpot đạt được PMF và vượt xa hơn.
Con đường 3 - Tầm nhìn tương lai (Future Vision)
Con đường "tầm nhìn tương lai" có nhiều cách thất bại nhất, ít cách thành công nhất, nhưng tiềm năng lợi nhuận lớn nhất. Đi theo con đường này đòi hỏi sự kiên trì và khả năng thu hút, giữ chân nhân tài hàng đầu.
Triết gia Søren Kierkegaard từng nói: “Cuộc sống chỉ có thể được hiểu khi nhìn lại, nhưng phải được sống bằng cách hướng tới tương lai.” Những nhà sáng lập theo tầm nhìn tương lai như Jensen Huang của Nvidia, trải qua hành trình dài 30 năm mới đạt được tham vọng ban đầu của công ty, có lẽ sẽ đồng cảm với câu nói này.
Tầm nhìn ban đầu của Nvidia là nâng cao khả năng máy tính cá nhân thông qua một con chip đồ họa 3D, từ đó biến đổi trải nghiệm sử dụng máy tính. Khi Nvidia ra mắt chip đầu tiên, nó tiên tiến đến mức không ai biết dùng nó để làm gì. Phải mất sáu năm và ra mắt ba dòng sản phẩm, công ty mới tìm được PMF trong ngành nơi GPU khiến trò chơi điện tử trở thành một khả năng mới hấp dẫn không thể cưỡng lại.
Mặc dù tham vọng ban đầu của Nvidia không chỉ giới hạn trong ngành game, nhưng nó đã trở thành biểu tượng cho đổi mới trong game, với GPU hỗ trợ PC và Xbox. Nếu không có điểm dừng giữa chừng hiệu quả này – giúp Nvidia đạt lợi nhuận và niêm yết – công ty có lẽ đã không tồn tại đủ lâu để thúc đẩy cuộc cách mạng AI ngày nay. Thực tế, trước khi tìm được PMF trong game, họ từng đứng bên bờ vực phá sản. Ba mươi năm sau ngày thành lập, Nvidia đang tạo ra một mô hình tính toán mới, khi GPU đang thay đổi mọi thứ từ trung tâm dữ liệu đến điện toán đám mây.
Những sản phẩm "tầm nhìn tương lai" thường bị mô tả là “quá sớm”, và thất bại trong việc tìm ra PMF. Ví dụ, 11 năm sau khi Google Glass ra mắt, thực tế tăng cường vẫn chưa trở thành dòng chính. Chính vì vậy, việc tìm ra các điểm dừng giữa chừng có tiềm năng thương mại hấp dẫn lại càng quan trọng. Giả sử tầm nhìn của bạn đúng, và bạn tìm được con đường khả thi, thời gian sẽ đứng về phía những ai theo khung "tầm nhìn tương lai": bạn có thể tích lũy lợi thế dẫn đầu mà không ai đuổi kịp khi thế giới dần chấp nhận mô hình của bạn. Nhưng việc tìm ra điểm dừng đúng có thể rất khó.
Bạn phải hành động dựa trên thông tin không hoàn hảo – như Kierkegaard nói, “sống bằng cách hướng tới tương lai” – và những chướng ngại thường chỉ rõ ràng khi nhìn lại. Thường thì tìm ra con đường đúng nghĩa là chấp nhận những bước ngoặt bất ngờ trong công nghệ bạn sản xuất và thị trường bạn phục vụ.
OpenAI là một trong những câu chuyện "tầm nhìn tương lai" thú vị nhất thời đại chúng ta. Tầm nhìn của họ là hiện thực hóa AGI – điều lâu nay bị coi là giấc mơ hão trong giới công nghệ – và làm điều đó vì lợi ích nhân loại. Để đạt được mục tiêu này, họ ban đầu khởi nghiệp dưới dạng tổ chức phi lợi nhuận, vì các sáng lập viên cho rằng động lực lợi nhuận của công ty sẽ làm sai lệch sứ mệnh vì lợi ích nhân loại.
Tuy nhiên, vài năm sau hành trình, họ nhận ra chi phí tính toán cần thiết để đổi mới các mô hình ngôn ngữ lớn vượt quá khả năng gây quỹ, ngay cả với tổ chức phi lợi nhuận có nguồn lực mạnh nhất. Con đường của họ buộc phải chuyển sang khu vực lợi nhuận. Việc áp dụng cấu trúc khởi nghiệp truyền thống hơn đã mang lại nguồn vốn và kỳ vọng về ra mắt sản phẩm – dẫn đến ChatGPT. Sản phẩm ngay lập tức đạt được PMF theo mô hình "iPhone", nơi người dùng nói "Tôi không thể tưởng tượng mình muốn nó trước khi nhìn thấy". Năm 2022, nhu cầu tiêu dùng đối với AI sinh học mới chỉ bắt đầu.
Đến năm 2023, OpenAI đã tạo ra doanh thu 1,6 tỷ USD. Mặc dù ChatGPT đạt tốc độ phổ biến nhanh nhất trong lịch sử mọi sản phẩm công nghệ tiêu dùng, nhưng với OpenAI, đây chỉ là một điểm dừng giữa chừng trên hành trình tham vọng thực sự của họ.
Tóm tắt
Sequoia nhấn mạnh tầm quan trọng của ba khung phát triển này, và chỉ ra rằng không có khung nào tuyệt đối tốt hay xấu hơn. Họ khuyến khích các nhà sáng lập và doanh nghiệp tự phản tư về vị trí sản phẩm của mình trên toàn cầu:
-
Sản phẩm của bạn đang đi trên con đường phát triển nào?
-
Khách hàng của bạn đang nhìn nhận vấn đề bạn đang cố giải quyết như thế nào? Bạn đã xem xét đúng bối cảnh phân loại thị trường chưa?
-
Ưu tiên vận hành chính của bạn là gì?
-
Bạn có cần tối ưu hóa cho tốc độ và quy mô, thể hiện nhận thức đột phá với người dùng sớm, hay lên kế hoạch chiến lược cho các điểm dừng cần thiết trên hành trình của mình?
Câu trả lời cho những câu hỏi này sẽ giúp doanh nghiệp định vị bản thân tốt hơn, hiểu rõ nhu cầu khách hàng, và xác định rõ ưu tiên vận hành cũng như chiến lược phát triển.
Tiếp tục khám phá
Sequoia Hoa Kỳ nhấn mạnh rằng việc áp dụng lý thuyết vào thực tiễn luôn rối rắm hơn, và khi áp dụng cách tư duy này vào thế giới thực, cần ghi nhớ một vài điểm tinh tế quan trọng:
Mối quan hệ giữa sản phẩm và thị trường là linh hoạt. Theo thời gian, nhiều công ty cuối cùng chuyển từ con đường này sang con đường khác khi ra mắt sản phẩm mới hoặc khi thái độ của khách hàng đối với sản phẩm hiện tại và vấn đề nền tảng thay đổi. Một số công ty thậm chí đồng thời nằm trên hai con đường. Mục đích của khung tư duy này không phải là gắn chặt bạn mãi mãi vào một con đường; việc quá hẹp hòi trong việc tự xác định bản thân với bất kỳ con đường nào đều là một sai lầm.
Lấy ví dụ Apple, ban đầu được xem là một "tầm nhìn tương lai". Năm 1978, bản ghi nhớ ban đầu của công ty gửi cho Sequoia thừa nhận nhu cầu về máy tính gia đình là bằng không. Bản ghi nhớ nêu rõ: "Ban quản lý Apple tin rằng phần lớn khách hàng tiềm năng vào năm 1980 hiện tại hoàn toàn không quan tâm đến việc mua máy tính gia đình." Tuy nhiên, khi họ khơi gợi trí tưởng tượng và dần phổ biến trong thập niên 80, danh mục máy tính cá nhân không còn là một "tầm nhìn tương lai".
Đến năm 1998, với sự ra mắt của iMac, Apple giải quyết một "sự thật hiển nhiên": mặc dù máy tính ngày càng phổ biến, chúng lại thiếu cá tính. Năm 2007, khi Steve Jobs ra mắt iPhone, nó ngay lập tức đạt PMF như một "tầm nhìn tương lai". Sau đó, danh mục điện thoại thông minh nhanh chóng chuyển thành động lực "nhu cầu cấp bách", với hàng loạt điện thoại thông minh mới đổ vào thị trường. Bằng cách định nghĩa danh mục, phán đoán đúng đắn và đổi mới liên tục, Apple đã duy trì được vị thế dẫn đầu.
Ngày nay, Apple đang ra mắt một "tầm nhìn tương lai" khác: Apple Vision Pro. Thiết bị này tận dụng cảm biến được cải tiến gấp mười lần so với iPhone: thành quả từ hành trình PMF của một sản phẩm có thể gieo mầm cho sản phẩm tiếp theo. Liệu Apple Vision Pro có thể hiện thực hóa những trải nghiệm hoàn toàn mới mà chúng ta chưa từng hình dung, và vài năm sau đó rõ ràng bước vào con đường "nhu cầu cấp bách"? Thời gian sẽ trả lời.
Các công ty huyền thoại phát triển bằng cách nối tiếp nhiều dòng sản phẩm, mỗi dòng đi qua một hành trình PMF riêng. Khi một sản phẩm đạt đỉnh cao, sản phẩm tiếp theo đã bắt đầu đi lên.
Dù bạn đang ở đâu trong chu kỳ này, bạn đều có thể sử dụng khung tư duy này để định vị bản thân. PMF có thể trông giống như điểm đến bạn đang cố gắng hướng tới – nhưng một khi đã đến, việc duy trì và mở rộng nó là một hành trình khám phá liên tục, kéo dài suốt đời sống công ty bạn.
PS: Nhìn lại từ năm 2023 đến nay, phần lớn sự hâm nóng xung quanh AI tập trung vào khả năng tổng quát của các mô hình nền tảng, nhưng cơ hội thực sự của AI nằm ở cách AI và Agent tái cấu trúc và tạo ra chuỗi giá trị B2B.
Chào mừng tham gia cộng đồng chính thức TechFlow
Nhóm Telegram:https://t.me/TechFlowDaily
Tài khoản Twitter chính thức:https://x.com/TechFlowPost
Tài khoản Twitter tiếng Anh:https://x.com/BlockFlow_News
