Thẩm Nam Bằng đối thoại với nhà sáng lập Starbucks: Tôi từng bị 242 nhà đầu tư từ chối
Tuyển chọn TechFlowTuyển chọn TechFlow
Thẩm Nam Bằng đối thoại với nhà sáng lập Starbucks: Tôi từng bị 242 nhà đầu tư từ chối
Một người là nhà đầu tư từng giành vị trí số một toàn cầu, người kia là lãnh đạo doanh nghiệp nổi tiếng khắp thế giới, doanh nghiệp đằng sau họ đều đã có lịch sử hơn nửa thế kỷ, và thành công vượt qua nhiều thời điểm tăm tối cùng các chu kỳ kinh tế.
Chuyên sâu báo cáo Web3Đúng như kỳ vọng.
Tối nay (18/5), ông Shen Nanpeng, đối tác điều hành toàn cầu của Sequoia Capital và là người sáng lập kiêm đối tác điều hành của Sequoia China, đã có một cuộc trò chuyện thân mật với Howard Schultz, nhà sáng lập Starbucks.
Đây là lần hiếm hoi hai nhân vật cùng xuất hiện: một người là nhà đầu tư đứng đầu thế giới, người kia là nhà lãnh đạo doanh nghiệp nổi tiếng toàn cầu. Những doanh nghiệp họ dẫn dắt đều đã tồn tại hơn nửa thế kỷ, và từng thành công vượt qua nhiều thời điểm tăm tối cũng như các chu kỳ kinh tế.
Trong gần một giờ đồng hồ trao đổi, Shen Nanpeng và Howard Schultz đã chia sẻ những suy nghĩ mới nhất về đổi mới và khởi nghiệp – từng chi tiết nhỏ được kể lại một cách chân thực.
Điểm nhấn của sự kiện là hàng loạt câu nói ấn tượng. Dưới đây là tuyển tập một số quan điểm nổi bật:
Howard Schultz:
• Dễ dàng để trở thành một nhà lãnh đạo khi thuận lợi. Nhưng nhà lãnh đạo thật sự cần đưa ra những quyết định khó khăn trong nghịch cảnh.
• Văn hóa, giá trị và nguyên tắc hành xử của doanh nghiệp là nền tảng cho thành công. Hãy trung thành với giá trị cốt lõi, kiên trì theo đuổi lý tưởng ban đầu khi khởi nghiệp, đừng làm bất cứ điều gì phá vỡ nền móng này.
• Bất kỳ công ty nào cũng nên đặt trái tim và lương tri vào vị trí trung tâm. Chúng ta không thể xem nhân viên như “máy móc lao động”, cũng giống như không thể coi khách hàng như “đơn hàng”.
• Sợi dây xuyên suốt thành công của Starbucks chính là tình người. Mọi người đều mong muốn điều tương tự — sự tôn trọng, phẩm giá, được chăm sóc và đối xử như một khách hàng thực thụ. Cảm giác ấy không phải là nơi đây đến để kiếm tiền từ mình, mà là muốn chia sẻ cùng mình. Đây chính là cách Starbucks đạt được thành công.
• Starbucks chưa bao giờ là một công ty dựa vào marketing. Chúng tôi là một công ty được thúc đẩy bởi văn hóa.
• Nếu bạn muốn xây dựng một thương hiệu vĩ đại và bền vững, bạn phải liên tục gầy dựng niềm tin trên mọi phương diện — tin tưởng lẫn nhau với nhân viên (cộng sự), với khách hàng, với nhà cung cấp.
• Thành công dễ sinh ra kiêu ngạo và tự mãn. Khi bạn cho rằng thành công là điều hiển nhiên, một căn bệnh như ung thư sẽ âm thầm xâm nhập vào công ty.
• Để đánh giá một CEO hay nhà quản lý xuất sắc, tôi nhìn vào ba đặc điểm: IQ (chỉ số thông minh), EQ (chỉ số cảm xúc) và CQ (chỉ số tò mò), trong đó CQ là yếu tố then chốt nhất.
• Lời khuyên của tôi dành cho các nhà khởi nghiệp trẻ: hãy thử làm việc vài năm tại một công ty có giá trị phù hợp với bạn, tìm ra đam mê thực sự của bản thân, rồi dốc hết sức lực để theo đuổi.
• Theo tôi, điều quan trọng nhất khi đào tạo người trẻ là tìm được những người có chung giá trị. Những giá trị này bắt nguồn từ lòng trắc ẩn và sự đồng cảm — mong muốn chân thành tạo cơ hội cho những người đồng hành.
Shen Nanpeng:
• Khởi nghiệp không chỉ đơn thuần để kiếm tiền hay tạo ra giá trị vốn hóa thị trường. Mục tiêu sâu xa là đáp ứng nhu cầu thực sự nhưng vẫn chưa được thỏa mãn của con người — đó mới là tầm nhìn căn bản giúp doanh nghiệp tồn tại lâu dài.
• Thế nào là lợi thế khác biệt thực sự? Nhiều CEO, người sáng lập thích lấy công nghệ hay sản phẩm làm lợi thế cạnh tranh, nhưng lại bỏ quên điều quan trọng hơn: chỉ khi giành được trái tim nhân viên, bạn mới có thể giành được trái tim khách hàng — đó mới là lợi thế khác biệt thực sự.
• Đối với người khởi nghiệp, “đam mê” và “chuẩn bị kỹ càng” là hai yếu tố không thể thiếu.
• Ngành đầu tư mạo hiểm chứng kiến nhiều nhà khởi nghiệp lúc đầu bị đánh giá thấp nhưng sau đó thành công. Họ có thể không có nền tảng giáo dục tốt, hay thành tích nổi bật trong giai đoạn đầu sự nghiệp, nhưng họ đi đến cuối cùng vì luôn tin tưởng giá trị bản thân và không ngừng cố gắng.
• Doanh nghiệp dẫn đầu thị trường không nên chơi "trận phòng thủ". Đừng bao giờ cảm thấy an toàn, chẳng có gì là hiển nhiên cả.
• Người khởi nghiệp phải luôn nhạy bén với xu hướng mới, không sợ mắc sai lầm, mới có thể không ngừng đổi mới.
• Doanh nghiệp cần đặt nhân viên vào vị trí ngang hàng với khách hàng, biến điều này thành yếu tố cốt lõi trong ra quyết định kinh doanh. Về dài hạn, đây chính là yếu tố quyết định doanh nghiệp có thể trường tồn hay không.
Dưới đây là nội dung cuộc trò chuyện nguyên bản, đầy đủ:
Một câu chuyện khởi nghiệp: 242 nhà đầu tư từng từ chối tôi
Shen Nanpeng: Ngày nay, Starbucks là một trong những thương hiệu được ngưỡng mộ và yêu thích nhất thế giới. Chúng tôi biết rằng, lúc mới bắt đầu, Starbucks chỉ là một cửa hàng nhỏ ở Seattle chuyên rang xay và bán cà phê hạt. Giờ đây, Starbucks đã trở thành một trong những thương hiệu nổi tiếng nhất thế giới, sở hữu lượng người dùng khổng lồ. Ông có thể kể về khởi nguyên của câu chuyện này — điều gì khiến ông chọn cà phê làm sự nghiệp đam mê?
Howard Schultz: Tôi lớn lên ở New York, sau khi kết hôn năm 1982, tôi và vợ chuyển đến Seattle, Washington. Lúc đó, trên chợ Pike đã có một cửa hàng Starbucks, nhưng chỉ bán cà phê hạt rang, không phục vụ đồ uống.
Năm 1983, lần đầu tiên tôi đến Ý, trước đó tôi chưa từng đến châu Âu. Tôi đi bộ trên đường phố Milan, rồi đi tàu đến Verona. Tôi bị mê hoặc bởi những quán cà phê Ý. Cả nước Ý khi ấy có hàng ngàn quán cà phê nhỏ, gần như mỗi khu phố đều có một quán. Khi bước vào, thưởng thức một tách espresso, tôi bị cuốn hút bởi vẻ đẹp lãng mạn và cảm giác cộng đồng thân thiện toát ra từ đó.
Tôi mang theo ý tưởng đó trở về Mỹ, muốn chuyển đổi Starbucks từ một cửa hàng bán cà phê hạt sang một nơi giới thiệu và phục vụ cà phê phin kiểu Ý như latte, cappuccino cho khách hàng Mỹ. Tuy nhiên, tôi không có vốn, phải thuyết phục các nhà đầu tư Mỹ rót vốn mạo hiểm để mở rộng. Nhưng 242 nhà đầu tư và tổ chức từ chối tôi. Họ nói: "Không ai sẵn sàng trả 2-3 USD cho một tách cà phê Ý, tên gọi còn khó phát âm."
Lúc đó, bên cạnh cà phê, tôi còn có một ý tưởng khác: tôi lớn lên trong gia đình nghèo khó, không có bảo hiểm y tế. Tôi muốn xây dựng một công ty có thể cung cấp bảo hiểm y tế và cổ phần cho tất cả nhân viên. Vì vậy, tôi không chỉ trình bày với nhà đầu tư về việc đầu tư vào công ty, mà còn nói rõ: tôi sẽ chia một phần cổ phần cho nhân viên và mua bảo hiểm y tế cho họ. Điều này về mặt lý thuyết sẽ "ph loãng" lợi ích của nhà đầu tư, nhưng tôi không coi đó là pha loãng, mà là một khoản đầu tư tăng giá trị.
Tôi hy vọng có thể giúp nhân viên giảm tỷ lệ nghỉ việc, nâng cao hiệu suất, và nuôi dưỡng tinh thần chủ nhân. Cuối cùng, tôi cũng nhận được một ít vốn đầu tư. Năm 1987, chúng tôi có 11 cửa hàng và 100 nhân viên, cùng một giấc mơ — xây dựng một công ty khác biệt, vừa có lợi nhuận, vừa có trách nhiệm xã hội, một công ty giữ vững lương tri và mang lại phúc lợi cho cộng đồng. Đó là nền tảng tôi xây dựng doanh nghiệp, và hành trình khởi nghiệp bắt đầu từ đó.
Shen Nanpeng: Xin ông chia sẻ về thách thức lớn nhất mà ông gặp phải tại cửa hàng đầu tiên ở Seattle lúc mới khởi nghiệp.
Howard Schultz: Trong khủng hoảng tài chính 2008, Starbucks rơi vào hoàn cảnh vô cùng khó khăn. Lần đầu tiên trong lịch sử, chúng tôi buộc phải đóng cửa hàng và sa thải nhân viên. Tôi triệu tập một cuộc họp toàn công ty, và đã khóc. Tôi biết phải đưa ra quyết định này vì tương lai của Starbucks, nhưng nó gây ảnh hưởng tiêu cực nghiêm trọng đến rất nhiều người.
Đó là thời điểm bi kịch. Trong khoảng thời gian đó, một cổ đông tổ chức gọi điện cho tôi, người mà tôi rất quen thuộc, nói: "Howard, bây giờ là thời điểm tuyệt vời để cắt bảo hiểm y tế của nhân viên." Nhưng văn hóa, giá trị và nguyên tắc hành xử của Starbucks chính là nền tảng thành công của chúng tôi. Nếu tôi cắt bảo hiểm của nhân viên lúc đó, chúng tôi sẽ phá vỡ nền tảng quan trọng nhất — niềm tin, sự tin tưởng giữa tôi và nhân viên, sự thành thật với con người. Tôi từ chối.
Ông ấy nói tiếp: "Khi báo cáo vốn hóa cổ phiếu quý tới được công bố, bạn sẽ thấy chúng tôi cắt giảm đầu tư xuống gần bằng không, vì bạn không chịu cắt bảo hiểm cho nhân viên." Sau đó, trong quý tiếp theo, gần một nửa giá trị cổ đông bốc hơi. Nhưng tôi tin mình đã đưa ra quyết định đúng đắn. Quyết định này rất khó khăn, nhưng dù vậy, chúng tôi không thể cắt bảo hiểm của nhân viên. Đây chỉ là một ví dụ. Phải trung thành với giá trị cốt lõi, kiên định lý tưởng khởi nghiệp. Lợi nhuận không phải mục tiêu duy nhất, nhưng nó phản ánh giá trị và định hướng phát triển của chúng tôi.
Shen Nanpeng: Đưa ra quyết định này trong thời điểm khó khăn nhất quả thật không dễ.
Howard Schultz: Thật sự không dễ, và lúc đó tôi cảm thấy cực kỳ cô lập. Dễ dàng để làm lãnh đạo khi thuận lợi. Nhưng nhà lãnh đạo thật sự cần đưa ra quyết định khó khăn trong nghịch cảnh.
Howard Schultz: Ông là nhà đầu tư được kính trọng tại Trung Quốc và Mỹ. Khi đầu tư, phẩm chất nào của người khởi nghiệp khiến ông đánh giá cao nhất?
Shen Nanpeng: Thành thật mà nói, tôi cũng đang suy ngẫm về vấn đề này, vì tôi cần học hỏi từ cả thành công lẫn thất bại. Như ông nói, giống Starbucks, người sáng lập phải tràn đầy nhiệt huyết với sự nghiệp của mình. Thứ hai, anh ta phải chuẩn bị kỹ càng.
Tôi xin lấy một ví dụ: có một nhà sáng lập trong danh sách các công ty chúng tôi đầu tư, là người Hoa sống ở Úc. Anh ấy mở vài quán cà phê nhỏ tại Úc, nhưng nhanh chóng phát hiện một vấn đề bức thiết: khách hàng của anh đến từ khắp nơi trên thế giới, và sử dụng nhiều hình thức thanh toán khác nhau — tiền mặt, thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ từ khắp nơi. Vì vậy, anh quyết định không tiếp tục kinh doanh cà phê nữa, mà xây dựng một hệ thống thanh toán hiện đại để giải quyết vấn đề này. Anh có niềm đam mê mãnh liệt với việc này. Dù chưa từng làm trong lĩnh vực tài chính, nhưng nhờ từng làm ở bộ phận IT của Morgan Stanley và có nền tảng về khoa học máy tính, anh nhanh chóng nắm bắt. Vì vậy, nếu bạn đam mê một sự nghiệp, bạn cần chuẩn bị kỹ càng.
Điều này cũng cho thấy: người sáng lập thành lập công ty không chỉ để kiếm tiền hay tạo giá trị vốn hóa, mà là để liên tục đáp ứng nhu cầu thực sự nhưng chưa được thỏa mãn của con người — đó mới là tầm nhìn căn bản giúp doanh nghiệp trường tồn.
Bí quyết của Starbucks: Không bao giờ chơi "trận phòng thủ"
Shen Nanpeng: Hãy cùng nói về thị trường Trung Quốc. Các ông gia nhập thị trường này từ năm 1999. Trung Quốc có nền văn hóa trà sâu sắc, nhưng lúc đó hầu như chưa có văn hóa cà phê. Điều gì đã mang lại cho ông niềm tin để theo đuổi sự nghiệp lớn lao này tại Trung Quốc, và tạo ra một lối sống được yêu thích như ở các thị trường khác?
Howard Schultz: Hiện nay Starbucks có mặt tại 85 quốc gia và vùng lãnh thổ, với ngôn ngữ, lịch sử, tôn giáo, văn hóa và chính trị khác nhau. Nhưng điều gì có thể phá vỡ những khác biệt này? Đó là điều chúng tôi học được, cũng là câu trả lời cho câu hỏi của ông. Những khác biệt này là thứ yếu. Điều quan trọng nhất, đứng đầu, là chúng ta có chung nhận thức nhân văn và các giá trị phổ quát của con người.
Khi hỏi giới trẻ Trung Quốc: bạn mong muốn điều gì? Bạn muốn đạt được điều gì? Tôi đã đến Trung Quốc 30 năm trước. Trong suốt thời gian đó, dù là nhân viên Starbucks hay những người khác tôi gặp, họ đều nói: Tôi muốn tạo cơ hội cho bản thân, muốn khiến cha mẹ, ông bà và gia đình tự hào. Tôi muốn làm việc tại một công ty, nơi mỗi tối về nhà, tôi cảm thấy hài lòng, có thành tựu, việc mình làm khiến tôi cảm thấy trọn vẹn và tự hào. Câu trả lời này giống hệt ở mọi nơi trên thế giới.
Khi nghĩ về khách hàng Trung Quốc — lúc đó hầu như chưa biết gì về cà phê — chiến lược của chúng tôi là trở thành người tiên phong, phổ biến kiến thức và văn hóa cà phê tại thị trường này. Nhưng cơ hội thực sự nằm ở chỗ: chúng tôi tạo ra trải nghiệm cửa hàng, vượt quá kỳ vọng của nhân viên, từ đó họ cũng vượt quá kỳ vọng của khách hàng.
Dù năm 1999 khi mới mở cửa hàng tại Trung Quốc, khách hàng hầu như chưa biết gì về cà phê, nhưng họ vẫn cảm nhận được: đây là nơi tôi muốn quay lại, muốn chia sẻ trải nghiệm này với bạn bè, nơi mang lại niềm vui, tràn ngập sự thân thiện và tình yêu. Vì vậy, từ đầu, chúng tôi đã tạo dựng trải nghiệm Starbucks — nơi nếm thử cà phê, cảm giác cộng đồng, không gian thứ ba ngoài nhà và nơi làm việc — một nơi họ muốn đến. Sau này, các cửa hàng trở thành sự mở rộng của gia đình và văn phòng khách hàng, chúng tôi bắt đầu lan tỏa những thông điệp khác, những điều đã giúp chúng tôi thành công toàn cầu. Không phải marketing, không phải PR, chúng tôi dùng chính hương vị cà phê thơm ngon để chứng minh. Đồng thời, chúng tôi cũng mang đến các hương vị tùy chỉnh riêng cho khách hàng địa phương.
Hiện nay, chúng tôi có hơn 6.000 cửa hàng tại 240 thành phố Trung Quốc. Khi tôi đến Trung Quốc năm 1999, giống như lúc tôi cố gây quỹ năm 1987, không ai ở Mỹ hay Trung Quốc tin chúng tôi có thể thành công lớn như vậy. Sợi dây xuyên suốt thành công này là tình người. Mọi người đều mong muốn điều tương tự — sự tôn trọng, phẩm giá, được chăm sóc và đối xử như một khách hàng thực thụ. Cảm giác ấy không phải là nơi đây đến để kiếm tiền từ mình, mà là muốn chia sẻ cùng mình. Đây chính là cách chúng tôi đạt được thành công.
Shen Nanpeng: Starbucks luôn được ngưỡng mộ toàn cầu. Khi nói về đầu tư, chúng ta thường nhắc đến việc đầu tư vào các công ty có tinh thần trường tồn, và Starbucks là ví dụ điển hình. Trong 30-40 năm qua, ông đã làm gì để không ngừng nâng cao độ nhận diện thương hiệu và thực sự biến nó thành một công ty trường tồn? Tôi biết rằng trong đại dịch, ông đã quay lại vị trí CEO. Sự tham gia của ông đóng góp bao nhiêu cho thành công của Starbucks?
Howard Schultz: Tôi xin phép dùng một phép so sánh: hãy tưởng tượng hai cái hồ chứa nước, cả hai đều đầy. Một cái hồ, bạn liên tục rút nước ra; cái còn lại thì liên tục bơm thêm nước vào. Vì vậy, điều quan trọng nhất để xây dựng một thương hiệu vĩ đại và trường tồn là liên tục "bơm nước" vào tài sản thương hiệu của bạn.
Nhiều người cho rằng Starbucks là công ty marketing giỏi, nhưng chúng tôi không quảng cáo. Chúng tôi chưa bao giờ là công ty dựa vào marketing. Bí quyết nằm ở chỗ: chúng tôi là công ty được thúc đẩy bởi văn hóa. Thực tế, chúng tôi xây dựng thương hiệu từ bên trong ra ngoài, thông qua ánh mắt, suy nghĩ, sự quan tâm của những cộng sự mặc áo choàng xanh Starbucks.
Để xây dựng một thương hiệu vĩ đại và bền vững, bạn phải xây dựng niềm tin và sự công nhận trên mọi phương diện: tin tưởng lẫn nhau với cộng sự, với khách hàng, với nhà cung cấp... Nhưng đôi khi, như năm 2008, chúng tôi buộc phải đóng cửa hàng và sa thải, điều này rất tệ hại, chúng tôi đã làm hao mòn tài sản thương hiệu.
Vậy vấn đề tiếp theo là: nếu bạn làm hao mòn tài sản thương hiệu, bạn sẽ bù đắp thế nào? Tôi liên tục suy ngẫm về giá trị, nguyên tắc định hướng, văn hóa thương hiệu. Chúng ta phải làm gì để không ngừng bổ sung năng lượng cho văn hóa thương hiệu? Nhưng điều tồi tệ nhất là, tôi đã chứng kiến nhiều lần: thành công của thương hiệu sinh ra tự mãn và kiêu ngạo.
Không ai có thể dễ dàng thành công. Thành công phải được giành lấy từng ngày bằng nỗ lực không ngừng. Starbucks là một công ty phát triển. Nếu bạn bắt đầu cảm thấy mình quá xuất sắc, quá thành công, cho rằng thành công là điều hiển nhiên, một căn bệnh như ung thư sẽ âm thầm xâm nhập vào công ty.
Tôi gọi căn bệnh này là sự kiêu ngạo. Khi kiêu ngạo xâm nhập, "cái hồ chứa" dần bị rút cạn. Bỗng nhiên, bạn mất kết nối với những điều quan trọng nhất. Trong 52 năm lịch sử Starbucks, đã có những khoảnh khắc như vậy, khi sự phát triển và thành công bị coi là hiển nhiên. Vai trò của nhà lãnh đạo không chỉ là xây dựng công ty, mà còn phải thấu hiểu những gì đang diễn ra. Vì vậy, nhà lãnh đạo phải liên tục đi thăm các cửa hàng, nói chuyện với mọi người. Bạn sẽ thực sự hiểu được điều đó. Theo quan điểm của tôi, tôi hy vọng hôm nay chúng ta vẫn giữ được khát vọng và tinh thần tiến thủ như năm 1987, khi chưa thành công, khi bị 242 người từ chối.
Tôi muốn nhắc các cộng sự mới gia nhập Starbucks: trong 52 năm qua, 5 triệu người đã làm việc tại Starbucks. Hôm nay, chúng ta đứng trên vai những người đi trước. Chúng ta có trách nhiệm với những người sáng lập, phải tiếp tục làm điều đúng đắn. Ngoài việc thành công phải không ngừng giành lấy, còn một điều nữa: chúng ta phải giữ gìn gen khởi nghiệp (DNA) của Starbucks.
Hiện tại Starbucks đã thành công. Khi thành công, bạn thường bắt đầu thận trọng, giống như thi đấu mà chỉ chơi phòng thủ. Bỗng nhiên bạn nhận ra mình không còn xông lên, mà đang lùi bước. Tôi muốn tiến lên phía trước, muốn thách thức hiện trạng. Và tôi chấp nhận thất bại, tôi không muốn lặp lại thất bại, nhưng tôi muốn khuyến khích mọi người thử nghiệm.
Chúng ta phải liên tục thúc đẩy đổi mới, không thỏa mãn với hiện tại, không tự phụ. Tôi không muốn chỉ nhìn vào giá cổ phiếu, bảng cân đối thu chi — chúng không đại diện cho thành công thực sự của chúng tôi.
Shen Nanpeng: Tôi cho rằng hai điểm ông nêu rất quan trọng: thứ nhất, phải luôn nhạy bén với xu hướng mới, không ngừng đổi mới, không sợ mắc sai lầm; và nếu là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường, đừng chỉ chơi "trận phòng thủ", đừng cảm thấy an toàn, chẳng có gì là hiển nhiên. Thứ hai, đặt nhân viên và khách hàng vào vị trí quan trọng như nhau — đây là yếu tố then chốt trong ra quyết định kinh doanh. Rất nhiều cổ đông, dù công ty tư nhân hay niêm yết, thường quên điều này. Họ quên rằng nếu bạn là CEO, trong hệ sinh thái doanh nghiệp, điều quan trọng nhất chính là khách hàng và nhân viên. Nhìn theo hướng trường tồn, đây chính là yếu tố quyết định doanh nghiệp có thể tồn tại mãi mãi hay không.
Howard Schultz: Đúng vậy, ông nói rất hay, và ông cũng nhắc đến đổi mới. Tôi xin chia sẻ hiểu biết của mình về đổi mới. Trước tiên, khi nghe từ "đổi mới", điều đầu tiên tôi nghĩ đến là đổi mới đột phá, là thay đổi thị trường. Nhiều lần, người ta cho rằng mở rộng dòng sản phẩm, ra mắt khẩu vị mới, hay thay đổi kích cỡ mới — vì khách hàng phản hồi tích cực — là đổi mới tuyệt vời. Nhưng thực ra đó không phải đổi mới, đó là trách nhiệm. Tôi muốn thay đổi thị trường, như khi chúng tôi ra mắt đồ uống cà phê dầu ô liu — đó mới là đổi mới đột phá.
Về khách hàng và cộng sự, tôi nghĩ như sau: chúng tôi là công ty 100% phục vụ người tiêu dùng, nhân viên bên trong gọi là cộng sự vì họ sở hữu cổ phần. Chúng tôi phải đối mặt với khách hàng, nhưng không thể chỉ chú tâm vào khách hàng mà quên cộng sự. Vì vậy, khi đổi mới vì khách hàng, bạn cũng phải đổi mới vì cộng sự.
Trong lịch sử phát triển của Starbucks tại Mỹ, chúng tôi cung cấp bảo hiểm y tế cho cộng sự sớm hơn 25 năm so với chính phủ Mỹ cung cấp cho công dân. Starbucks là công ty đầu tiên tại Mỹ làm điều này. Vài năm trước, Belinda Wong (Wang Jingying, Chủ tịch kiêm CEO Starbucks Trung Quốc) nói với tôi rằng bà rất thích phúc lợi dành cho cộng sự Mỹ, bà muốn làm điều gì đó cho cộng sự Trung Quốc, mong muốn chúng tôi trở thành công ty đầu tiên cung cấp bảo hiểm bệnh nặng cho cha mẹ cộng sự. Đây là một ý tưởng hay. Bà tìm được một công ty bảo hiểm, rồi cùng chúng tôi tìm đến các cơ quan chức năng để thảo luận. Đột nhiên, chúng tôi có những đối tác tuyệt vời. Starbucks, công ty bảo hiểm, cơ quan chức năng — cùng nhau làm điều truyền cảm hứng. Đây là khoản đầu tư cho cộng sự, thể hiện tấm lòng và lương tri kinh doanh của Starbucks. Đây là đổi mới — không chỉ vì khách hàng, mà vì cộng sự, vì con người.
Chủ nghĩa nhân văn: Nhân viên là lợi thế cạnh tranh khác biệt lớn nhất
Shen Nanpeng: Đây cũng là một sáng kiến địa phương, phù hợp với gia đình và văn hóa Trung Quốc. Ông dùng một từ: "từ trái tim". Rõ ràng, ông đã xây dựng Starbucks bằng nhiệt huyết và tấm lòng. Vậy có ví dụ hay câu chuyện nào không — khi ra mắt một sản phẩm, hay đưa ra lựa chọn — quy trình diễn ra thế nào? Không phải toán học, không liên quan con số tài chính, mà là trực giác, trái tim mách bảo đâu là lựa chọn tốt nhất?
Howard Schultz: Đúng vậy, với nhiều người, cuộc sống trưởng thành — cá nhân hay nghề nghiệp — đều gắn chặt với gia đình gốc. Tôi lớn lên trong khu nhà ở công dưới sự hỗ trợ của chính phủ liên bang, cha mẹ tôi chưa bao giờ sở hữu ngôi nhà riêng. Cha tôi làm nhiều công việc tồi tệ, tôi tận mắt chứng kiến một gia đình Mỹ tan vỡ, vì chúng tôi chẳng có gì.
Nếu không là vận động viên bóng rổ giỏi, tôi không thể vào đại học. Mười năm trước, giới trẻ Mỹ gặp khó khăn lớn trong việc vào đại học — học phí quá cao, nhiều người bỏ học vì gánh nặng nợ nần. Ngày nay, vẫn có nhiều người背负大量债务, khó thanh toán.
Vì vậy, chúng tôi lại một lần nữa dùng trái tim và suy nghĩ nghiêm túc: có thể làm gì, điều gì thực sự quan trọng với cộng sự? Chúng tôi khảo sát cộng sự Mỹ: phúc lợi nào có ý nghĩa lớn nhất với bạn? Kết quả là "học phí đại học miễn phí". "Học phí đại học miễn phí?" Một ý tưởng tuyệt vời nhưng rất tốn kém.
Chúng tôi làm gì? Trước tiên, chúng tôi chuẩn bị bản đề xuất hợp tác với các đại học Mỹ, nhằm mang đến cơ hội học đại học miễn phí cho cộng sự. Chúng tôi trao đổi với các trường Ivy League, các đại học nổi tiếng thế giới. Đại học lớn nhất nước Mỹ, Đại học Arizona State, với 100.000 sinh viên và một hiệu trưởng xuất sắc. Ông ấy tìm đến chúng tôi, chia sẻ bí mật về học phí đại học: các trường tốn rất nhiều tiền cho marketing, khoản chi này lấy từ học phí sinh viên, vì các trường cũng như doanh nghiệp, phải cạnh tranh sinh viên giỏi. Chúng tôi làm gì? Chúng tôi nói: chúng tôi sẽ loại bỏ khoản chi này khỏi bảng thu nhập của các ông, nó sẽ biến mất, và chính phủ Mỹ có chương trình hỗ trợ tài chính cho sinh viên. Một lần nữa, cơ quan chức năng, Đại học Arizona State và Starbucks cùng nhau, chúng tôi trở thành công ty đầu tiên tại Mỹ cung cấp học phí đại học miễn phí cho cộng sự.
Shen Nanpeng: Hành động cụ thể mang lại dịch vụ và phúc lợi, giúp nhân viên hưởng lợi.
Howard Schultz: Khi nói về việc xây dựng công ty trường tồn, lòng tốt này xuyên suốt lịch sử Starbucks. Dự án này sẽ tiếp tục, không biến mất. Mỗi năm có 25.000 cộng sự đến đại học học tập. Bất kỳ công ty nào cũng nên đặt trái tim và lương tri vào vị trí trung tâm. Chúng ta không thể xem nhân viên như “máy móc lao động”, cũng như không thể coi khách hàng như “đơn hàng”.
Shen Nanpeng: Tôi nhớ lúc trước khi điều hành một công ty niêm yết, các nhà phân tích hỏi tôi lợi thế cạnh tranh là gì? Bấy lâu nay, mọi người thường nói chúng tôi có công nghệ tốt hơn, sản phẩm tốt hơn, nhưng đôi khi người ta quên mất lợi thế cạnh tranh thực sự: chỉ khi giành được trái tim nhân viên, bạn mới giành được trái tim khách hàng — đó mới là lợi thế khác biệt thực sự.
Tuần trước, tôi nói chuyện với đồng nghiệp về một chủ đề. Tôi hỏi họ: mỗi ngày dành bao nhiêu thời gian ở các nơi — ở nhà, văn phòng hay nơi khác? Họ nhắc đến Starbucks, nơi trở thành không gian thứ ba ngoài nhà và văn phòng. Rõ ràng, chúng tôi muốn họ ở lại văn phòng lâu hơn, vì sau đại dịch, mọi người muốn giao tiếp trực tiếp. Nhưng khái niệm không gian thứ ba đóng vai trò quan trọng trong đời sống hàng ngày. Vậy ông nhìn nhận thế nào về phát triển sau đại dịch, đặc biệt trong bối cảnh chuyển đổi số toàn cầu, rõ rệt tại Trung Quốc?
Howard Schultz: Đây là một trong những bí mật ẩn giấu của xã hội toàn cầu ngày nay, không chỉ Mỹ, không chỉ Trung Quốc, con người cảm thấy cực kỳ cô đơn. Xét trên nhiều phương diện, mạng xã hội không hẳn là điều tốt, nó làm mối quan hệ giữa người với người trở nên hời hợt hơn. Nhưng con người cần không gian để giao tiếp và kết nối. Chúng tôi làm việc về kết nối con người. Cà phê đưa mọi người đến gần nhau, là thức uống ấm áp, mọi người hẹn hò nhau qua một tách cà phê. Vì vậy, xét trên nhiều phương diện, cộng sự trong cửa hàng, cà phê, thiết kế cửa hàng chính là tài sản công ty. Về mặt môi trường vật lý, cửa hàng tạo nên cộng đồng — sẽ là thành phần quan trọng trong tương lai của công ty. Chúng ta phải tìm ra cách mới, không để công nghệ hay kỹ thuật số tước đi trải nghiệm thực tế mà không gian thứ ba mang lại.
Shen Nanpeng: Vừa rồi ông nhắc nhiều đến nhân viên. Chúng ta có thể nói về trải nghiệm khách hàng không? Tôi nghĩ đây cũng là một trong những lý do khiến ông xây dựng nên một công ty đặc biệt như vậy. Ông đã làm những việc gì khác biệt để tạo ra trải nghiệm khách hàng độc đáo?
Howard Schultz: Chúng tôi nghĩ về vấn đề này theo hành trình trải nghiệm khách hàng. Đầu tiên, khi khách bước vào cửa hàng Starbucks, điều gì xảy ra? Khách nhận được những tín hiệu phi ngôn ngữ nào? Thiết kế cửa hàng mang lại cảm giác tinh tế, âm nhạc phát trong cửa hàng, mùi thơm cà phê dễ chịu. Vì vậy, chúng tôi mang đến cảm nhận thị giác, khứu giác, và môi trường thực tế với cảm giác cộng đồng. Một lợi ích lớn là: chúng tôi tạo đồ uống cho khách toàn cầu, nhưng chính khách hàng tự tạo ra phiên bản tùy chỉnh. Mỗi ngày hàng ngàn người đến Starbucks, họ có thể tạo ra một món không có trên thực đơn, tự điều chỉnh theo khẩu vị. Cộng sự của chúng tôi phản ứng rất nhanh, tạo ra đồ uống riêng biệt chỉ dành cho họ. Bạn không thể uống được ở nhà, vì chúng tôi pha riêng cho bạn.
Rõ ràng, Starbucks cũng trở thành — tôi không muốn nói là biểu tượng địa vị, tôi không thích cách diễn đạt đó. Nhưng nó thực sự mang lại sự tôn trọng lớn cho khách hàng, mọi người thích cầm ly Starbucks. Bây giờ ông hỏi tôi, năm 1999 khi mới đến Trung Quốc, mọi người nói với tôi: khách Trung Quốc sẽ không bao giờ cầm ly Starbucks đi trên phố, họ sẽ không làm vậy. Tôi nghĩ đơn giản là vì hành vi đó chưa tồn tại.
Shen Nanpeng: Các ông đã tạo ra hành vi tiêu dùng đó.
Howard Schultz: Tôi nghĩ là vậy. Một điều nữa: trong nhiều năm, Starbucks thường xuyên xuất hiện trong phim ảnh, nhưng chúng tôi chưa bao giờ trả tiền đặt sản phẩm. Thực tế, chúng tôi từ chối nhiều lần vì cho rằng kịch bản không phù hợp giá trị của mình. Có nhiều người nổi tiếng uống cà phê Starbucks, việc xây dựng nhận thức này mang lại lợi ích cho chúng tôi.
Shen Nanpeng: Được rồi. Hãy nói về ngành cà phê, ngành này luôn phát triển rất nhanh. Nếu cà phê hòa tan là thời kỳ 1.0, cà phê đặc sản là 2.0, vậy cà phê 3.0 là gì? Starbucks luôn đi đầu đổi mới, vậy sản phẩm cà phê hấp dẫn tiếp theo mà chúng ta nên mong đợi là gì?
Howard Schultz: Câu hỏi rất hay. Sản phẩm đổi mới của chúng tôi đã ra mắt tại Mỹ, Nhật Bản, sắp tới sẽ mang đến Trung Quốc, Anh và Trung Đông. Đó là Oleato.
Shen Nanpeng: Oleato là dầu ô liu + cà phê phải không?
Howard Schultz: Đúng vậy. Oleato là từ tiếng Ý nghĩa là "dầu". Để tôi nhanh chóng chia sẻ bối cảnh. Mùa hè năm ngoái, tôi gặp một người ở Sicily, Ý, gia tộc ông trồng oliu đã 100 năm, loại oliu chất lượng cao nhất. Tôi gặp ông mỗi sáng, thấy ông luôn uống một muỗng dầu oliu. Đến ngày thứ ba, tôi hỏi: uống dầu oliu có lợi ích gì? Tại sao ông làm vậy? Ông nói: người La Mã, Hy Lạp, Ý đã dùng dầu oliu hàng ngàn năm. Người dân khu vực này ở Sicily sống lâu hơn mức trung bình, phần lớn nhờ vào điều đó.
Shen Nanpeng: Nhân tiện hỏi, vị của chúng ngon không?
Howard Schultz: Rất ngon. Dầu oliu kết hợp với cà phê tạo nên ma lực kỳ diệu. Tôi nghĩ đây là ý tưởng tuyệt vời, sẽ trở thành dòng sản phẩm toàn cầu.
Cuối cùng, nói thêm vài điều
Shen Nanpeng: Gần đây ông vừa rời vị trí CEO. Ông vừa nói về tầm nhìn, hệ thống giá trị doanh nghiệp. Khi không còn tham gia vận hành hàng ngày, ông đảm bảo Starbucks tiếp tục theo đuổi tầm nhìn và giá trị này như thế nào?
Howard Schultz: Tôi yêu Starbucks sâu sắc, nó đã ngấm vào máu tôi. Tôi theo dõi sát sao công ty, rất quan tâm đến cộng sự. Bây giờ tôi có thể thuê người từ bên ngoài, và kỳ vọng họ yêu công ty này như tôi không? Với những câu hỏi này, tôi phải có thái độ thực tế — họ không phải người sáng lập.
Nhưng tôi đã dành sáu tháng bên cạnh CEO mới, không ngừng in sâu vào tâm trí ông ấy các giá trị công ty và lương tri doanh nghiệp. Trong năm qua, tôi cũng dành nhiều thời gian với đội ngũ lãnh đạo Starbucks, liên tục trao đổi về những điều tôi và ông vừa nói. Tôi sẽ tích cực theo dõi tất cả. Tương lai công ty sẽ rất tươi sáng, tôi rất lạc quan. Nhưng như tôi đã nói, điều này không phải hiển nhiên, mà phải nỗ lực giành lấy. Tôi không muốn trở thành cái bóng của CEO mới, nhưng khi ông ấy cần, tôi sẽ hỗ trợ.
Shen Nanpeng: Theo ông, tiêu chí đánh giá một CEO xuất sắc, một nhà quản lý chuyên nghiệp là gì?
Howard Schultz: Ba đặc điểm: thứ ba là IQ (chỉ số thông minh), thứ hai là EQ (chỉ số cảm xúc), thứ nhất là CQ (chỉ số tò mò).
Dù bạn làm ngành nghề gì, chúng ta không thể chỉ thu hẹp vào việc mình đang làm, như vậy sẽ không đủ xuất sắc. Bạn phải mở rộng tầm nhìn, mở lòng đón nhận cả thế giới. Tôi hy vọng mọi người tò mò về mọi ngóc ngách, và dũng cảm nói: tôi phát hiện ra điều mới, chúng ta phải làm việc mới. IQ quan trọng thật, nhưng không phải quan trọng nhất. EQ và CQ mới là điều tôi muốn. Tôi muốn những người có cả ba đặc điểm này.
Shen Nanpeng: Câu hỏi từ khán giả: liệu tốt hơn là khởi nghiệp ngay sau khi tốt nghiệp, hay nên có kinh nghiệm làm việc trước rồi mới khởi nghiệp?
Howard Schultz: Sau khi tốt nghiệp đại học, tôi làm việc tại Xerox ba năm. Sau ba năm, tôi cảm thấy nơi này không còn phù hợp. Nhưng ba năm đó là trải nghiệm đào tạo tuyệt vời, tôi hiểu cấu trúc tổ chức công ty và cách vận hành, về cân bằng giữa lợi nhuận và văn hóa... Những điều này khi mới khởi nghiệp bạn không thể thấu hiểu.
Tôi nghĩ không có câu trả lời đúng sai cho câu hỏi này, nhưng tôi đã học hỏi rất nhiều từ việc làm việc tại một công ty. Lời khuyên của tôi cho người trẻ: hãy thử làm việc vài năm tại một công ty có giá trị phù hợp với bạn, tìm ra đam mê, rồi dốc hết sức lực.
Shen Nanpeng: Ông nhìn nhận thế nào về thành công của Starbucks? Nó có thể sao chép được không? Nếu hôm nay có người muốn tạo công ty tương tự, ví dụ kinh doanh cà phê hay trà, theo ông họ nên học gì từ kinh nghiệm của ông để thành công?
Howard Schultz: Giai đoạn đầu khởi nghiệp, chúng tôi đưa ra quyết định quan trọng: không nhượng quyền Starbucks. Chúng tôi muốn công ty sở hữu hệ thống hoàn chỉnh, trong đó văn hóa công ty là tài sản quan trọng, và là tài sản riêng biệt.
Ngày nay có quá nhiều cơ hội đầu tư, nếu chúng tôi khởi nghiệp hôm nay, có lẽ không có thời gian xây dựng hệ thống độc lập, có thể đã bị đánh bại hàng trăm lần.
Nếu hôm nay bạn khởi nghiệp, có tầm nhìn xây dựng công ty lớn, bạn có thể cần thiết lập quan hệ đối tác trong quá trình đó. Thử thách nằm ở chỗ: bạn làm sao tạo ra văn hóa chung với đối tác, nơi họ cùng tham gia vào hoạt động kinh doanh của bạn? Bạn làm thế nào? Vì vậy, tôi nghĩ thử thách để tạo ra doanh nghiệp kiểu Starbucks hôm nay khó hơn rất nhiều so với thời chúng tôi khởi nghiệp.
Shen Nanpeng: Vì trong ngành, trong lĩnh vực này đã có quá nhiều thương hiệu tốt.
Howard Schultz: Đúng vậy. Nếu bạn tìm ra điều gì đó rất độc đáo, chưa tồn tại trên thị trường, hãy làm đi. Luôn có những ý tưởng mới xuất hiện. Thử thách là: kinh doanh bán lẻ vật lý ngày nay, nếu không có thương mại điện tử, không có giao hàng, sẽ rất khó khăn.
Shen Nanpeng: Còn những người trẻ mới gia nhập Starbucks thì sao? Là một ông chủ, ông đánh giá cao phẩm chất gì ở người trẻ, khiến ông thấy tiềm năng, sẵn sàng đầu tư thời gian đào tạo họ?
Howard Schultz: Tôi nghĩ điều quan trọng nhất là tìm được người có chung giá trị. Khi đánh giá hiệu suất cuối năm, không chỉ dựa trên cá nhân bạn, mà còn dựa trên bạn đã làm gì cho những người đồng hành? Bạn nhìn vào nhân viên, bao nhiêu người đã trưởng thành? Tôi không quá coi trọng bằng cấp. Tôi muốn nhìn vào kinh nghiệm. Tôi nghĩ tôi có điểm yếu, có lẽ do hoàn cảnh bản thân. Tôi đánh giá cao những người có xuất thân khó khăn, phải vượt qua nhiều thử thách cá nhân để đạt được vị trí này. Chẳng có gì được ban tặng, tất cả đều do họ tự giành lấy.
Shen Nanpeng: Đúng vậy, trong ngành đầu tư mạo hiểm, cũng có nhiều nhà khởi nghiệp ban đầu bị đánh giá thấp. Họ có thể không có nền tảng giáo dục tốt, hay thành tích nổi bật trong giai đoạn đầu sự nghiệp. Nhưng họ không ngừng cố gắng, và có chung giá trị.
Cảm ơn ông, trao đổi với ông rất thú vị. Tôi nghĩ thời gian cũng gần hết, rất mong được gặp lại ông, dù là ở Seattle hay lần tới ông đến Bắc Kinh.
Howard Schultz: Cảm ơn ông đã mời tôi tham gia buổi trò chuyện này. Tại Mỹ, ông cũng là nhà đầu tư nổi tiếng, được kính trọng về cả phẩm chất cá nhân lẫn triết lý đầu tư. Tôi rất trân trọng cơ hội này.
Chào mừng tham gia cộng đồng chính thức TechFlow
Nhóm Telegram:https://t.me/TechFlowDaily
Tài khoản Twitter chính thức:https://x.com/TechFlowPost
Tài khoản Twitter tiếng Anh:https://x.com/BlockFlow_News
