심남봉 대화 스타벅스 창립자: 나는 예전에 242명의 투자자로부터 거절당했다
약속대로 찾아왔다.
오늘 밤(5월 18일), 세쿼이아 글로벌 집행 파트너이자 세쿼이아 차이나 창립 및 집행 파트너인 숀 남펑과 스타벅스 창립자 하워드 슐츠가 한밤중 대담을 나누었다.
이번 만남은 드문 기회였다. 세계 최고의 투자가와 전 세계적으로 명성을 얻은 경영 리더가 함께한 자리였으며, 두 사람이 이끄는 기업 모두 반세기가 넘는 역사를 지니고 있으며 여러 차례의 어두운 시기와 경제 사이클을 성공적으로 극복해 왔다.
약 1시간에 걸친 이번 대화에서 숀 남펑과 하워드 슐츠는 혁신과 창업에 대한 최신 통찰을 진솔하게 나누며, 점차 깊이 있는 이야기를 풀어냈다.
현장에서는 명언들이 줄을 이었으며, 그중에서도 특히 주목할 만한 발언들을 정리해 보았다:
하워드 슐츠:
• 호경우에는 누구나 쉽게 리더가 될 수 있다. 하지만 진정한 리더는 역경 속에서 어려운 결정을 내릴 수 있어야 한다.
• 기업의 문화, 가치관, 행동 준칙은 성공의 초석이다. 자신의 가치관을 지키고, 핵심 의지를 고수하며, 창업 초기의 열정을 잊지 말아야 한다. 기업의 기반을 훼손하는 일은 해서는 안 된다.
• 모든 기업은 마음과 양심을 중심에 놓아야 한다. 직원을 '노동 기계'로 여기지 말아야 하며, 마찬가지로 고객을 '상품 주문'으로 보아서도 안 된다.
• 스타벅스의 성공을 이끈 핵심은 인간적인 정서다. 사람들은 모두 동일한 것을 원한다—존중과 존엄, 고객으로서 대접받고 돌봄을 받는 것. 이곳은 돈을 벌기 위해 우리를 이용하는 곳이 아니라, 함께 나누고 싶어 하는 공간이라는 느낌 말이다. 이것이 바로 스타벅스가 성공한 방식이다.
• 스타벅스는 결코 마케팅 중심의 회사가 아니다. 우리는 문화 중심의 회사다.
• 위대하고 오래 지속되는 브랜드를 만들고자 한다면, 모든 측면에서 신뢰를 지켜야 한다—파트너(직원)와의 신뢰, 고객과의 신뢰, 공급업체와의 신뢰 등 모든 관계에서 말이다.
• 브랜드의 성공은 자만과 오만을 낳기 쉽다. 성공이 당연하다고 생각하는 순간, 암처럼 회사를 서서히 침식하는 병이 생긴다.
• 탁월한 CEO와 경영자를 판단할 때는 세 가지 특징을 본다: IQ(지능지수), EQ(감성지수), CQ(호기심 지수). 그 중 가장 중요한 것은 호기심이다.
• 젊은 창업가들에게 하고 싶은 조언은, 먼저 자신의 가치관과 일치하는 회사에서 몇 년간 일해보라는 것이다. 자신의 열정과 사랑을 찾은 후, 온 힘을 다해 도전하라.
• 年轻人을 육성한다는 것은, 공동의 가치관을 가진 사람을 찾는 것이 가장 중요하다고 생각한다. 이러한 가치는 공감과 연민에서 비롯되며, 함께 일하는 사람들에게 기회를 만들어 주는 진심에서 출발해야 한다.
숀 남펑:
• 창업자가 기업을 설립하는 것은 단순히 돈을 벌거나 시가총액을 늘리기 위함이 아니다. 사람들이 진정 필요하지만 아직 실현되지 않은 니즈를 지속해서 충족시키는 것이 장기적인 성장을 위한 근본적인 비전이다.
• 진정한 차별화된 경쟁 우위란 무엇인가? 많은 CEO와 창업자들이 기술이나 제품을 경쟁 우위라고 말하지만, 더 중요한 사실을 간과하고 있다. 바로 직원의 마음을 얻어야 고객의 마음도 얻을 수 있다는 점이다. 이것이 진정한 차별화된 강점이다.
• 창업가에게 있어서 '열정'과 '준비됨'은 반드시 동시에 갖춰져야 한다.
• 벤처투자 업계에는 처음엔 주목받지 못했지만 결국 성공한 창업자들이 많다. 그들은 훌륭한 교육 배경을 갖추지 못했고, 초기 커리어에서도 특별히 눈에 띄는 성과를 내지 못했지만, 자신의 가치관을 굳게 믿고 끊임없이 도전한 덕분에 마지막까지 살아남았다.
• 시장 선도 기업은 '방어전'을 치러서는 안 된다. 절대 안전하다고 느껴선 안 되며, 어떤 것도 당연시해서는 안 된다.
• 창업가는 새로운 트렌드에 항상 민감해야 하며, 실수를 두려워하지 않아야 혁신을 계속 추구할 수 있다.
• 기업은 직원을 고객과 동등하게 중요하게 여겨야 하며, 이를 경영 의사결정의 핵심 요소로 삼아야 한다. 장기적으로 볼 때, 이 점이 기업의 지속 가능성을 결정짓는다.
다음은 대화 전문 내용을 원문 그대로 정리한 것이다:
한 편의 창업 이야기: 242명의 투자자가 나를 거절했다
숀 남펑: 오늘날의 스타벅스는 세계에서 가장 존경받고 소비자들로부터 가장 사랑받는 브랜드 중 하나입니다. 시작 당시 스타벅스는 시애틀에서 원두를 구워 판매하는 작은 가게에 불과했다는 것을 모두 알고 있습니다. 현재 스타벅스는 전 세계에 수많은 고객을 확보한 세계적 브랜드가 되었습니다. 초기 이야기를 들려주시겠습니까? 왜 커피를 당신의 열정으로 선택하셨는지 궁금합니다.
하워드 슐츠: 저는 뉴욕에서 자랐고, 1982년 결혼 후 아내와 함께 워싱턴주 시애틀로 이사했습니다. 당시 피크 플레이스 마켓에 스타벅스 매장이 있었는데, 그곳은 원두만 팔았고 커피 음료는 없었습니다.
1983년, 저는 처음으로 이탈리아를 방문했습니다. 유럽에 가본 적이 없었죠. 밀라노 거리를 걷다가 기차를 타고 베로나로 갔습니다. 이탈리아의 카페에 매료되었습니다. 이탈리아 전역에는 수천 개의 카페가 있었고, 거의 매 블록마다 작은 카페가 있었습니다. 그곳에 들어가 에스프레소 한 잔을 마셨을 때, 낭만적인 매력과 친근한 지역사회 감성이 저를 사로잡았습니다.
저는 즉시 미국으로 돌아와 아이디어를 갖고 왔습니다. 스타벅스를 원두만 파는 회사에서 미국 고객에게 라테와 카푸치노 같은 커피 음료를 소개하고 판매하는 회사로 전환하고 싶었습니다. 하지만 자금이 없었고, 미국의 투자자들에게서 벤처 자금을 유치해 스타벅스 사업을 확장해야 했습니다. 그러나 242명의 투자자와 투자기관이 제 제안을 거절했습니다. 그들은 "2~3달러를 주고 이름도 잘 모르는 이탈리아 커피를 누가 마시겠느냐"고 말했습니다.
그때 저는 또 다른 생각을 했습니다. 제가 매우 가난한 가정에서 자랐고, 건강 보험이 없었던 경험 때문이죠. 그래서 모든 파트너(직원)에게 건강보험과 지분을 제공할 수 있는 회사를 만들고 싶었습니다. 따라서 저는 투자자들에게 단순히 투자만 요청한 것이 아니라, 일부 지분을 직원들과 나누고 건강보험을 제공하겠다고 알렸습니다. 어느 정도 의미에서 이것은 그들의 지분을 '희석'시키는 일이었지만, 저는 그것을 '희석'이라고 보지 않았습니다. 오히려 가치를 증가시키는 투자라고 생각했습니다.
저는 직원들의 이직률을 줄이고, 성과를 높이며, 주인의식을 심어주고 싶었습니다. 결국 저는 일부 투자를 받았습니다. 1987년 당시 우리는 11개의 매장과 100명의 파트너를 보유하고 있었으며, 또 하나의 꿈을 가지고 있었습니다—단순히 수익을 내는 회사가 아니라 사회적 책임감을 갖춘 회사, 양심을 지키며 지역사회에 행복을 창출하는 회사를 만드는 것이었습니다. 이것이 제가 기업을 세운 초석이었고, 창업 여정은 이렇게 시작되었습니다.
숀 남펑: 창업 초기, 시애틀의 첫 번째 매장에서 겪은 가장 큰 도전은 무엇이었는지 말씀해주십시오.
하워드 슐츠: 2008년 금융위기 당시 스타벅스는 매우 힘든 상황에 처했습니다. 사상 처음으로 매장을 폐쇄하고 인력을 감축해야 했고, 전사 회의를 소집했을 때 저는 울었습니다. 이 중요한 결정이 스타벅스의 미래를 위한 것이었지만, 많은 사람들에게 부정적인 영향을 미칠 것을 알았기 때문입니다.
이는 우리에게 비극적인 순간이었습니다. 그 외에도 다른 일들이 발생했습니다. 재앙적인 금융위기는 너무나 혹독했고, 우리는 재정적 어려움에 빠졌습니다. 많은 다른 기업들과 마찬가지였죠. 그때 우리는 이미 상장기업이었습니다.
기관 주주 한 명이 저에게 전화를 걸어 말했습니다. 제가 잘 아는 분이었죠. 그는 "하워드, 지금이 파트너들의 건강보험을 없애기에 가장 좋은 시기다"라고 말했습니다. 하지만 스타벅스의 문화, 가치관, 행동 규범은 우리가 성공한 초석이었습니다. 만약 그때 파트너들의 건강보험을 없앴다면, 이 회사를 건설한 가장 중요한 기반이 무너졌을 것입니다. 바로 신뢰, 파트너들과의 신뢰, 그리고 성실함 말입니다. 저는 거절했습니다. 그러자 그는 말했습니다. "다음 분기 지분 가치 보고서가 나오면, 우리가 투자액을 거의 제로로 줄일 것임을 알게 될 것이다. 너가 파트너들의 건강보험을 없애기를 거부했기 때문이다."
결국 다음 분기에 주주 가치의 거의 절반이 증발했습니다. 하지만 저는 올바른 결정을 했다고 생각합니다. 이 결정은 매우 어렵지만, 그렇다고 해서 파트너들의 건강보험을 없애선 안 됩니다. 이것은 단지 하나의 예일 뿐입니다. 자신의 가치관을 지키고, 핵심 의지를 고수하며, 창업 초기의 열정을 잊지 말아야 합니다. 수익은 우리의 유일한 목표가 아니며, 다만 우리의 가치와 발전 가치를 반영할 뿐입니다.
숀 남펑: 가장 힘든 시기에 이런 결정을 내리는 것은 쉬운 일이 아니었겠습니다.
하워드 슐츠: 정말 쉽지 않았고, 그 당시에는 매우 고립되고 무력한 기분이었습니다. 호경우에는 누구나 쉽게 리더가 될 수 있지만, 진정한 리더는 역경 속에서 어려운 결정을 내려야 합니다.
하워드 슐츠: 중국과 미국에서 모두 존경받는 투자가이신데요. 투자하실 때 창업자의 어떤 자질을 가장 중요하게 보십니까?
숀 남펑: 솔직히 말씀드리면, 저는 성공 사례뿐 아니라 실패 사례에서도 배워야 한다고 생각합니다. 말씀하신 것처럼, 스타벅스와 마찬가지로 창업자는 자신의 사업에 대한 열정을 가져야 합니다. 또한, 그에 대해 충분히 준비되어 있어야 합니다.
예를 들어, 저희 포트폴리오 기업 중 한 창업자는 호주에 사는 중국계입니다. 그는 호주에서 작은 커피숍 몇 곳을 운영했지만, 곧바로 매우 절박한 문제를 발견했습니다. 고객이 전 세계에 퍼져 있었고, 사람들이 다양한 결제 방식—각국의 현금, 신용카드, 직불카드—을 사용하고 있었다는 점입니다. 그래서 그는 더 이상 커피숍을 운영하지 않고, 이 문제를 해결하기 위해 현대적인 결제 시스템 회사를 설립하기로 결심했습니다. 그는 이 일에 큰 열정을 느꼈습니다. 금융 서비스 업무를 해본 적은 없었지만, 모건스탠리 IT 부서에서 일한 경험이 있었고 컴퓨터 전공 배경이 있었기 때문에 금방 적응할 수 있었습니다. 따라서 어떤 일에 열정을 갖고 있다면, 그에 맞게 준비되어야 합니다.
이는 창업자가 기업을 설립하는 것이 단순히 돈을 벌거나 시가총액을 늘리기 위한 것이 아니라, 사람들이 진정 필요하지만 아직 실현되지 않은 니즈를 지속해서 충족시키는 것이 장기적인 성장을 위한 근본적인 비전이라는 점을 반증합니다.
스타벅스의 비결: 절대 '방어전'을 치지 않는다
숀 남펑: 중국 시장에 대해 이야기해 보죠. 스타벅스는 1999년에 중국 시장에 진출했습니다. 중국은 매우 깊은 차 문화를 지닌 나라지만, 당시에는 거의 커피 문화가 없었습니다. 그런 상황에서 어떻게 이렇게 거대한 사업을 추진할 자신감을 가지셨으며, 다른 시장과 마찬가지로 사람들이 사랑하는 라이프스타일을 창조할 수 있다고 생각하셨습니까?
하워드 슐츠: 현재 스타벅스는 전 세계 85개 국가와 지역에 매장을 운영하고 있습니다. 서로 다른 언어, 역사, 종교, 문화, 정치를 가지고 있지만, 무엇이 이러한 차이를 극복할 수 있을까요? 바로 우리가 배운 것이자 질문에 대한 답입니다. 이러한 차이들은 부차적인 것이며, 가장 우선하고 중요한 것은 우리가 공통의 인간의식과 보편적인 인류 가치를 지녔다는 점입니다.
중국의 젊은이들에게 물어봅니다. "당신이 원하는 것은 무엇입니까? 무엇을 얻고 싶으십니까?" 제가 처음 중국에 온 지 30년이 지났습니다. 이 기간 동안 스타벅스에서 일하는 파트너들이든 제가 만난 다른 사람들이든, 그들은 말합니다. "나는 스스로에게 기회를 만들고 싶고, 부모님, 조부모님, 가족을 자랑스럽게 만들고 싶어요. 퇴근할 때 마음이 충만하고 성취감을 느끼며, 내가 한 일이 충실하고 자랑스럽다고 느낄 수 있는 직장을 원합니다." 이 대답은 전 세계 어디서나 제가 듣는 답변과 같습니다.
저는 중국 고객을 생각할 때, 당시 커피에 대한 개념이 거의 없었다는 점을 기억합니다. 우리의 전략은 선구자가 되어 이 시장에 커피 지식과 문화를 보급하는 것이었습니다. 그러나 진정한 기회는 우리가 매장 경험을 창출하여 파트너들의 기대를 초월함으로써, 그들이 다시금 고객의 기대를 초월하게 된 데 있었습니다.
1999년 중국에 처음 매장을 열었을 때 고객들은 커피에 거의 무지했지만, 이곳은 다시 오고 싶은 곳이며, 친구들과 이 경험을 나누고 싶은 곳, 즐거움을 주는 곳, 따뜻함과 사랑이 넘치는 곳임을 느꼈습니다. 그래서 처음부터 우리는 스타벅스 경험을 조성했고, 커피를 맛볼 수 있는 장소, 지역사회 분위기를 제공하며, 집과 직장 외 제3의 공간을 고객에게 제공했습니다. 이후 우리의 매장은 고객의 가정과 직장의 연장이 되었고, 우리는 전 세계 다른 시장에서 성공한 조치들을 소개하기 시작했습니다. 이것은 마케팅도, 홍보도 아닙니다. 우리는 풍미 좋은 커피로 그것이 맛있다는 것을 입증했습니다. 동시에 현지 고객을 위해 다양한 맞춤형 풍미도 제공했습니다.
현재 우리는 중국 240개 도시에 6,000개 이상의 매장을 운영하고 있습니다. 1999년 제가 중국에 왔을 때, 1987년 자금을 모집하려 했던 것처럼 미국이든 중국이든 누구도 우리가 여기서 이렇게 큰 성공을 거둘 것이라고 믿지 않았습니다. 이 성공을 이끈 핵심은 인간적인 정서입니다. 사람들은 모두 동일한 것을 원합니다—존중과 존엄, 고객으로서 대접받고 돌봄을 받는 것. 이곳은 돈을 벌기 위해 우리를 이용하는 곳이 아니라, 함께 나누고 싶어 하는 공간이라는 느낌 말입니다. 이것이 바로 우리가 성공한 방식입니다.
숀 남펑: 스타벅스는 전 세계적으로 오랫동안 존경받아 왔습니다. 투자 이야기를 할 때 우리는 항상 장기주의 정신을 지닌 기업에 투자해야 한다고 말합니다. 스타벅스는 전형적인 사례입니다. 지난 30~40년간 어떻게 브랜드 인지도를 지속적으로 높이며 진정한 롱런 기업이 되셨는지요? 코로나 기간 동안 CEO 자리로 복귀하셨는데, 그 헌신이 스타벅스 성공에 얼마나 기여하셨는지 궁금합니다.
하워드 슐츠: 비유를 하나 하겠습니다. 물로 가득 찬 두 개의 저수지를 상상해보세요. 하나는 계속 물을 빼내고, 다른 하나는 계속 물을 채웁니다. 위대하고 오래 지속되는 브랜드를 만들기 위해 가장 중요한 것은 브랜드 자산에 지속적으로 '물'을 채우는 것입니다.
사람들은 스타벅스가 훌륭한 마케팅 회사라고 생각하지만, 우리는 광고를 하지 않습니다. 결코 마케팅 중심의 회사는 아닙니다. 비결은 우리가 문화 중심의 회사라는 점입니다. 실제로 우리는 내부에서부터 브랜드를 구축합니다. 스타벅스 그린 앞치마를 두른 파트너들의 눈빛, 생각, 관심을 통해 말입니다.
위대하고 지속 가능한 브랜드를 만들기 위해서는 모든 차원에서 신뢰와 인정을 구축해야 합니다. 파트너와의 신뢰, 고객과의 신뢰, 공급업체와의 신뢰 등 모든 구성원과의 신뢰 말입니다. 하지만 때때로, 예를 들어 2008년에는 매장을 폐쇄하고 인력을 감축해야 했고, 이는 매우 좋지 않은 일이었으며, 브랜드 자산을 손상시켰습니다.
따라서 또 다른 문제는, 브랜드 자산을 손상시킨 후 이를 어떻게 보상할 것인가입니다. 저는 끊임없이 가치관, 지침 원칙, 브랜드 문화에 대해 생각합니다. 어떻게 하면 브랜드 문화에 지속적으로 가치를 더할 수 있을까? 그러나 가장 나쁜 것은, 브랜드의 성공이 자만과 오만을 낳는다는 점입니다.
누구도 쉽게 성공할 수 없습니다. 성공은 하루하루 노력해서 이뤄내야 합니다. 스타벅스는 성장 지향적인 회사입니다. 만약 자신이 너무 훌륭하고 성공적이며, 성공이 당연하다고 생각한다면, 마치 암처럼 회사를 서서히 침식하는 질병이 생깁니다.
이 질병을 저는 '오만'이라고 부릅니다. 오만이 회사에 들어오면 '저수지'는 서서히 비워집니다. 어느 순간, 가장 중요한 것들과의 연결을 잃어버리게 됩니다. 스타벅스 52년의 역사 속에서 이런 순간들이 있었습니다. 성장과 성공이 당연시되었던 때 말입니다. 리더의 역할은 회사를 창립하는 것뿐만 아니라, 현재 일어나는 모든 것을 명확히 인지하는 것입니다. 따라서 리더는 끊임없이 현장을 방문하고, 매장을 돌아다니며 모든 사람과 대화해야 합니다. 그래서 저는 진정으로 이해합니다. 제 세계관 속에서는 오늘날 우리가 여전히 1987년처럼, 성공하지 못했을 때, 242명에게 거절당했을 때의 성공에 대한 갈망과 도전 정신을 유지하기를 바랍니다.
저는 최근 스타벅스에 합류한 파트너들에게 일깨워줍니다. 지난 52년 동안 500만 명이 스타벅스에서 일했습니다. 오늘날 우리는 그들의 어깨 위에 서 있습니다. 회사를 창립한 선배들에게 우리는 책임이 있습니다. 올바른 일을 계속 해나가야 합니다. 성공은 끊임없이 노력해서 이뤄내야 하며, 또 다른 중요한 것은 스타벅스의 창업 유전자(DNA)를 유지해야 한다는 점입니다.
지금 스타벅스는 성공했습니다. 성공하면 종종 조심스러워지기 시작합니다. 마치 게임에서 수비를 시작하는 것처럼 말입니다. 어느 순간 앞으로 돌진하는 것이 아니라 뒤로 물러서는 자신을 발견하게 됩니다. 저는 한 걸음 앞으로 나가고 싶습니다.现状를 도전하고 싶습니다. 또한 저는 실패를 받아들입니다. 반복적인 실패는 원치 않지만, 도전을 장려하고 싶습니다.
우리는 끊임없이 혁신을 추진하고,现状에 만족하거나 자만해서는 안 됩니다. 저는 주가만 보고 싶지 않고, 수익 손실표만 보고 싶지 않습니다. 이것들은 우리의 성공을 대변하지 못합니다.
숀 남펑: 말씀하신 두 가지 점이 매우 중요하다고 생각합니다. 첫째, 새로운 트렌드에 항상 민감해야 하며, 혁신을 끊임없이 추구하고 실수를 두려워하지 말아야 합니다. 또한 시장 리더라면 '방어전'만 치러서는 안 되며, 자신이 안전하다고 느껴서도 안 되고, 어떤 것도 당연시해서는 안 됩니다. 둘째, 직원을 고객과 동등하게 가장 중요한 위치에 두는 것입니다. 이것은 경영 의사결정에서 매우 중요한 고려 요소입니다. 종종 기업의 주주들—비상장이든 상장이든—이 이를 잊곤 합니다. CEO라면 기업 생태계에서 가장 중요한 것은 고객과 직원이라는 점을 기억해야 합니다. 장기주의 관점에서 보면, 이 점이 기업의 지속 가능성을 결정합니다.
하워드 슐츠: 네, 말씀하신 것이 매우 좋습니다. 혁신에 대해서도 말씀하셨는데, 제가 생각하는 혁신을 말씀드리겠습니다. 먼저 '혁신'이라는 말을 들으면, 제가 가장 먼저 떠올리는 것은 파괴적인 혁신입니다. 시장을 뒤흔드는 혁신을 생각합니다. 종종 사람들은 제품 라인 확장, 새 맛 출시, 혹은 새 크기 변경 같은 것을 혁신이라 생각합니다. 고객 반응이 좋아서 위대한 혁신이라고 말하지만, 사실 그것은 혁신이 아니라 책임입니다. 저는 시장을 뒤흔드는 혁신을 원합니다. 우리가 올리브유 커피 음료를 출시한 것은 바로 파괴적인 혁신입니다.
고객과 파트너에 대해서는 이렇게 생각합니다. 우리는 100% 소비자 중심으로 운영되는 회사입니다. 내부에서는 직원을 '파트너'라고 부르는데, 그들이 지분을 보유하기 때문입니다. 고객을 대해야 하지만, 파트너를 간과해서는 안 됩니다. 따라서 고객을 위한 혁신뿐 아니라, 파트너를 위한 동일한 혁신도 이루어져야 합니다.
미국 스타벅스의 역사에서, 미국 정부가 시민에게 건강보험을 제공하기 25년 전에 파트너들에게 건강보험을 제공했습니다. 스타벅스는 미국에서 파트너에게 건강보험을 제공한 최초의 기업입니다. 몇 년 전, 벨린다 웡(왕징잉, 스타벅스 차이나 회장 겸 CEO)이 저에게 말했습니다. "미국 파트너들에게 제공하는 복지를 매우 좋아합니다. 중국 파트너들에게도 무언가 해주고 싶습니다. 파트너들의 부모에게 중병 보험을 제공하는 최초의 기업이 되고 싶습니다." 좋은 아이디어였습니다. 그녀는 보험사를 찾아냈고, 저와 함께 관련 정부 부서와 논의를 시작했습니다. 이것이 우리가 하고 싶은 일이었습니다. 갑자기 우리는 훌륭한 파트너를 갖게 되었습니다. 스타벅스, 보험사, 정부 부서가 함께 감동적인 일을 했습니다. 이것은 파트너를 위한 투자이며, 스타벅스의 마음과 경영 양심을 보여주는 것입니다. 이것이 바로 혁신입니다. 단지 고객을 위한 것이 아니라, 파트너와 인간을 위한 혁신입니다.
휴머니즘: 직원이 가장 큰 차별화된 경쟁력이다
숀 남펑: 이는 중국의 가정과 문화에 기반한 로컬라이제이션 조치이기도 합니다. '마음에서 비롯된다'는 표현을 하셨는데요. 분명히 하워드 슐츠 님은 열정과 마음으로 스타벅스를 만들어 오셨습니다. 어떤 제품을 출시하거나 선택할 때, 그 결정 과정이 어떻게 이루어지는지 사례나 이야기를 들려주실 수 있습니까? 이는 수학이나 재무 수치와 관련된 것이 아니라 직관이며, 마음이 최선의 선택을 알려주는 순간입니다.
하워드 슐츠: 네, 많은 사람들에게 성년기의 개인적 삶과 직장 생활은 원가정과 밀접한 연관이 있습니다. 저는 연방 정부 지원 공공주택에서 자랐고, 부모님은 평생 집을 소유한 적이 없었습니다. 아버지는 여러 번 형편없는 일자리를 전전했고, 저는 미국 가정이 무너지는 것을 직접 목격했습니다. 우리에겐 아무것도 없었기 때문입니다.
제가 훌륭한 운동선수가 아니었다면 대학에 갈 수 없었을 겁니다. 10년 전, 미국 젊은이들이 대학 진학에 큰 어려움을 겪었고, 등록금이 너무 비싸서 많은 사람들이 높은 빚을 감당할 수 없어 중퇴했습니다. 지금도 여전히 많은 사람들이 막대한 빚을 지고 있으며, 상환하기 어렵습니다.
그래서 우리는 다시 한번 마음을 다하고 진지하게 고민했습니다. 파트너들에게 무엇이 중요할까? 우리는 미국 파트너들을 대상으로 설문조사를 실시했습니다. "어떤 복지가 당신에게 의미 있습니까?"라는 질문에 대한 결과는 '무료 대학 등록금'이었습니다. "무료 대학 등록금?" 참 멋진 생각이지만 매우 비싼 아이디어였습니다.
어떻게 해야 할까요? 먼저 미국 대학들과 협력할 수 있도록 제안서를 작성했습니다. 파트너들에게 무료 대학 교육 기회를 제공하고자 했습니다. 아이비리그, 세계적으로 유명한 대학들과 대화를 나눴습니다. 미국 최대의 대학인 애리조나 주립대학에는 10만 명의 학생이 있고, 훌륭한 총장이 있었습니다. 그가 우리를 찾아와 대학 등록금의 비밀을 공유했습니다. 바로 대학이 마케팅에 많은 비용을 지출하는데, 이 비용은 학생들의 등록금에서 나오며, 대학도 기업처럼 우수한 학생을 유치하기 위해 경쟁한다는 것이었습니다. 우리는 무엇을 했을까요? 우리는 그들의 수익 보고서에서 이 항목을 삭제하겠다고 말했습니다. 이 비용은 사라질 것이며, 미국 정부는 대학생을 지원하기 위한 장학금을 운영하고 있습니다. 그래서 다시 한번 정부 기관, 애리조나 주립대학, 스타벅스가 함께했습니다. 우리는 미국에서 파트너에게 무료 대학 등록금을 제공하는 최초의 기업이 되었습니다.
숀 남펑: 실질적인 행동으로 서비스와 복지를 제공하여 직원들이 혜택을 받도록 하는 것이군요.
하워드 슐츠: 장기주의 정신을 지닌, 오래 지속되는 기업을 만들고자 할 때, 이러한 선의는 스타벅스의 역사 전체에 흐릅니다. 이 프로젝트는 계속 진행될 것이며 사라지지 않을 것입니다. 현재 매년 25,000명의 파트너가 대학에 진학하고 있습니다. 모든 기업은 마음과 양심을 중심에 두어야 합니다. 직원을 '노동 기계'로 보아서는 안 되며, 마찬가지로 고객을 '상품 주문'으로 보아서도 안 됩니다.
숀 남펑: 제가 이전에 상장기업을 경영할 때, 애널리스트가 제게 경쟁 우위가 무엇이냐고 물었습니다. 오랫동안 사람들은 보다 나은 기술, 보다 나은 제품을 경쟁 우위라고 말해왔습니다. 하지만 때로 사람들은 진정한 경쟁 우위가 직원의 마음을 얻어야 고객의 마음도 얻을 수 있다는 점을 잊곤 합니다. 이것이 진정한 차별화된 강점입니다.
지난주 동료들과도 이런 주제를 나눴습니다. 집, 사무실 또는 기타 장소에서 매일 얼마나 많은 시간을 보내는지 물었죠. 그들은 스타벅스를 언급했습니다. 스타벅스가 집과 사무실 외 제3의 공간이 되었다는 것입니다. 분명히 우리는 그들이 사무실에 더 오래 머물기를 원하지만, 팬데믹 이후 사람들은 대면 소통을 원하고 있기 때문입니다. 하지만 제3의 공간 개념은人们的 일상생활에서 중요한 역할을 하고 있습니다. 팬데믹 이후의 발전, 특히 중국을 포함한 전 세계 디지털화가 빠르게 진행되는 상황에서 어떻게 보시는지요?
하워드 슐츠: 이것은 오늘날 전 세계 사회의 숨겨진 비밀 중 하나입니다. 미국만의 문제가 아니며, 중국만의 문제도 아닙니다. 사람들은 매우 외롭다고 느낍니다. 여러 면에서 소셜 미디어는 좋은 것이 아닙니다. 사람들의 관계를 더 얕게 만들기 때문입니다. 하지만 사람들은 소통하고 연결될 수 있는 공간이 필요합니다. 우리는 사람들의 연결을 다루는 사업을 하고 있습니다. 커피는 사람들을 모이게 하며, 따뜻한 음료입니다. 사람들은 커피 한 잔을 약속하며 만나죠. 그래서 여러 면에서 매장의 파트너, 커피, 매장 디자인이 우리 회사의 자산이며, 물리적 환경 측면에서 매장은 지역사회를 구축합니다. 이것은 앞으로 회사의 중요한 구성 요소가 될 것입니다. 우리는 기술이나 디지털이 제3의 공간이 주는 현실적인 경험을 약화시키지 않도록 새로운 방법을 찾아야 합니다.
숀 남펑: 방금 여러 번 직원에 대해 말씀하셨습니다. 이제 고객 경험에 대해 이야기해 보죠. 이것이 여러분을 매우 특별한 기업으로 만든 이유 중 하나라고 생각됩니다. 독특한 고객 경험을 창출하기 위해 어떤 특별한 노력을 하셨는지 알려주실 수 있습니까?
하워드 슐츠: 우리는 고객의 경험 여정 측면에서 이 문제를 고려합니다. 먼저 고객이 스타벅스 매장에 들어섰을 때 무슨 일이 일어나는지를 생각합니다. 고객이 얻는 비언어적 신호는 무엇인가요? 매장 디자인은 세련된 느낌을 주고, 매장에서 흐르는 음악과 커피의 향기는 기분을 좋게 합니다. 그래서 우리는 시각적, 후각적 감각과 함께 지역사회 감성을 주는 실제 환경을 제공합니다. 가장 큰 이점 중 하나는 전 세계 고객들을 위해 음료를 제공하면서도, 고객 스스로가 맞춤화를 창조한다는 점입니다. 그래서 매일 수천 명의 사람들이 스타벅스를 찾고, 메뉴판에 없는 음료를 창조합니다. 고객은 자신의 취향에 따라 맞춤화합니다. 그리고 우리의 파트너들은 매우 빠르게 반응하여 고객만을 위한 음료를 만들어냅니다. 집에서는 이런 음료를 마실 수 없습니다. 왜냐하면 우리만이 당신을 위해 맞춤 제작하기 때문입니다.
분명히 스타벅스는—身份 상징이라고 말하고 싶지는 않지만, 그런 표현은 싫어합니다—하지만 고객에게 큰 존중을 주며, 사람들은 스타벅스 컵을 들고 다니는 것을 즐깁니다. 1999년 우리가 처음 중국에 왔을 때, 사람들은 저에게 중국 고객들은 절대 거리에서 스타벅스 컵을 들고 다니지 않을 것이라고 말했습니다. 그렇게 하지 않을 것이라고요. 저는 단지 그런 행동이 존재하지 않았기 때문이라고 생각합니다.
숀 남펑: 여러분이 그런 소비 행동을 창조하신 것이군요.
하워드 슐츠: 그렇다고 생각합니다. 또 다른 일은, 오랫동안 스타벅스는 영화에 등장해 왔지만, 우리는 제품 배치에 대해 비용을 지불한 적이 없습니다. 실제로 우리는 많은 영화의 제품 배치를 거절했습니다. 왜냐하면 각본이 우리의 가치관과 맞지 않다고 생각했기 때문입니다. 수많은 유명인들이 스타벅스 커피를 마시며, 이러한 인식이 형성되어 우리에게 이점을 주었습니다.
숀 남펑: 좋습니다. 이제 커피 산업에 대해 이야기해 보죠. 커피는 끊임없이 빠르게 진화하고 있습니다. 인스턴트 커피가 커피 1.0 시대라면, 프리미엄 커피가 2.0 시대라면, 커피 3.0 시대는 무엇일까요? 스타벅스는 항상 혁신의 최전선에 서 있습니다. 그러면 우리가 기대할 수 있는 다음의 흥미로운 커피 제품은 무엇이라고 생각하십니까?
하워드 슐츠: 아주 좋은 질문입니다. 우리의 혁신 음료는 이미 미국과 일본에서 출시되었고, 앞으로 중국, 영국, 중동에도 가져올 계획입니다. 그것이 바로 올레아토(Oleato)입니다.
숀 남펑: 올레아토는 올리브유 + 커피를 말합니까?
하워드 슐츠: 네. 올레아토는 이탈리아어로 '기름(oil)'을 의미합니다. 간단히 배경을 설명해 드리겠습니다. 작년 여름, 이탈리아 시칠리아에서 한 사람을 만났습니다. 그의 가족은
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