a16z：ポーターのファイブフォースとWeb3の競争優位性
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a16z：ポーターのファイブフォースとWeb3の競争優位性
ファイブフォースは綱引きのような戦いを描いているが、Web3は協働によって動かされるネットワークモデルに見える。
Web3業界の深掘り報道に専念し潮流を洞察執筆：Scott Duke Kominers、Liang Wu
翻訳：Luffy，Foresight News
競争戦略（市場で優位を築くための計画を立案・実行する技術）はあらゆる企業にとって不可欠な要素であり、特にプラットフォームにとってはネットワーク効果とスケールを実現する能力を決定づけるため、より重要である。しかしWeb3は競争と協力の関係性を根本的に変えているため、企業は市場での地位構築、ネットワーク効果の実現、価値獲得の方法について再考を迫られている。
戦略的思考の代表的なフレームワークの一つが「ファイブフォースモデル（Five Forces Framework）」である。これは1979年にハーバード・ビジネス・スクールの教授マイケル・ポーター（Michael Porter）が提唱したもので、業界の競争構造を整理し、企業が持つ防御可能な優位性を説明することを目的としている。
では、Web3という文脈においてこれらの五つの力はどのように変化するだろうか？特に、Web3の技術やメカニズムはプラットフォーム起業家が競争戦略をどう考えるかにどのような影響を与えるだろうか？
要するに、Web3における競争は、ファイブフォースが示すすべての次元においてより激しくなる可能性がある。しかし、Web3の競争を困難にする要因そのものが、全体のパイを拡大する機会も提供している。より大きなパイがあれば、個々の企業が占めるシェアが小さくとも、従来のプラットフォームビジネスモデルよりも大きな市場を得られるのである。これはWeb3の基本精神――全員で協力してパイを大きくしようとする――の論理を説明するのに役立つ。
ファイブフォースモデル入門
名前の通り、ポーターのファイブフォースモデルは業界の競争ダイナミクスを推進する五つの「力」を特定するものである。
まず、企業は既存の競合他社からの脅威に直面している：
第1の力：競争の激しさ、市場内の競合企業の状況。
さらに、企業は新規または潜在的な競合からの脅威にもさらされる：
第2の力：新規参入者の脅威、新たな企業が市場に参入して自社と競争する可能性。
第3の力：代替品の脅威：自社の製品やサービスを置き換える可能性のある代替的な製品やサービス。
最後に、企業の競争ポジションはサプライヤーや顧客の相対的な市場力にも左右される：
第4の力：供給者の交渉力：サプライヤーが価格や供給条件に影響を与える能力。
第5の力：買い手の交渉力、顧客（あるいはユーザー）が価格や販売条件に影響を与える能力。
この五つの力は、通常、新規参入者と代替品という横方向の脅威によって業界全体の競争を表し、縦方向にはサプライチェーンの上流・下流におけるサプライヤーと顧客のプレッシャーを描くことで、バリューチェーンの競争ダイナミクスを示している。
競争優位性への影響
この五つの力は、特定の市場や業界における企業の防御力を理解する助けとなり、とりわけ企業がどれだけ価値を獲得できるかを評価する際の基盤となる。ある業界において、ファイブフォースの一つ以上が強い競争を特徴としている場合、そこに属する企業は困難に直面する可能性がある。
戦術的には、このフレームワークはポーターが言うところの「競争優位性」――競合他社に対して持続可能な差別化要因――を特定し分析するのにも役立つ。たとえば、企業は専門的な技術による品質やコストの利点、あるいは規模の経済を通じてサプライヤーに有利な条件を引き出すことで差別化を図ることができる。
重要なのは、競争優位性は絶対的なものではなく、業界内の他の企業との相対的なものだということである。したがって、五つの力の変化は企業の競争優位性や防御力を直接左右する。例えば、アパレルや小売市場におけるECの台頭（これは伝統的実店舗小売にとって新規参入者かつ代替品であり、第二および第三の力に該当）は、地域市場における実店舗小売業者の競争優位性を弱めた。同様に、Facebookのようなソーシャルメディアプラットフォームは、高い切り替えコストによってユーザーをロックインすることで、ユーザーの交渉力を低下させている（この場合、ユーザーは買い手＝第五の力に相当する）。
Web3におけるファイブフォースの再検討
Web3は、非中央集権ネットワーク、オープンプロトコル、共有所有権を通じた革新により、ファイブフォースのすべての側面における競争を激化させ、多くの典型的な競争優位性の源泉を破壊している。
パブリックブロックチェーンのオープンな開発環境は、新規企業が特定の市場に参入しやすくしており、新規参入者の脅威（第二の力）を強めている。Web2のプラットフォームでは、基盤ソフトウェアやネットワークデータの支配が長年にわたり競争優位の源泉となってきた。たとえばX（旧Twitter）は、自社の製品コードベースやユーザーデータを競合に開放せず、最近ではAPIへのアクセスさえ厳しく制限している。完全に競合する製品を構築するには、新規参入者は類似のコードベースを再構築し、プラットフォームのソーシャルグラフを再現しなければならない。
一方、Web3のオープンソース世界では、新規参入者は既存のユーザー・コンテンツネットワークやプロトコル、コードベースを活用できる。新規参入者や既存の競合はオンチェーンデータを用いてトップユーザーを特定・勧誘することが可能であり（いわゆる「ヴァンパイアアタック」と呼ばれる戦略）、これにより新規参入の脅威（第二の力）だけでなく、既存企業間の競争（第一の力）も激化する。
同様に、コンポーザビリティ（組み合わせ可能性）やプロトコルのフォークの可能性は、代替品の脅威（第三の力）を高める。起業家は他プラットフォームのオープンソースコードを採用し、追加機能やメカニズムを加えることで、ユーザーのニーズにより適った全く新しい製品を構築できる。
同時に、Web3アプリケーションでは、ユーザーおよび他のステークホルダー（コンテンツ作成者など）が自らのデータやデジタル資産を直接所有でき、それらの資産は通常ポータブルかつクロスプラットフォームで相互運用可能であるため、ユーザーおよびステークホルダーの交渉力（それぞれ第五の力および第四の力）が大幅に強化される。たとえば、FiverrのようなWeb2マルチサイドプラットフォームでは、ユーザーおよびエコシステムのステークホルダー（クリエイターなど）はしばしばロックインの影響を受け、プラットフォームのポリシーを受け入れるか、さもなくば自らのデータ・評判・履歴を放棄するしかない。対照的にWeb3では、不満を持つユーザーやクリエイターは簡単にデータや評判を競合プラットフォームに移行できる。
Web3における競争優位性と機会
以上の分析は、Web3で持続可能な競争優位を築こうとするのは厳しいように見える。Web2に比べ、Web3における競争はあらゆる面でより激しい。顧客やサプライヤーはプラットフォームの乗り換えが容易になり、既存の競合や新規参入者もオンチェーンデータを利用して、迅速に既存企業と同等の品質レベルに到達できる。これはプラットフォームに価値提供の圧力をかけ、価値獲得をより難しくする可能性がある。
しかし、状況は一見するほど絶望的ではない。Web3の競争を困難にする要因そのものが、ユーザーの貢献を促進することで価値創造のパイを拡大する機会を提供している。少なくとも理論上は、これによりより大きなパイが生まれる。結果として、個々の企業が占めるシェアが小さくても、従来モデルよりも大きな利益を得られるのである。
五つの力による競争がすべて強まっているにもかかわらず、Web3は技術のオープン性と非中央集権性に合致した新たな競争優位の源泉を提供している：すなわち「コンポーザビリティ」と「コミュニティの結束力」である。これらはまったく新しい概念ではないが、Web3においてはより顕著に現れる。
コンポーザビリティ
Web3では、ほぼすべてのものがコンポーザブル（組み合わせ可能）である。古典的なオープンソースソフトウェアフレームワークと同様に、企業は自社のプロトコルや資産を多数の他のシステムやビジネスプロセスに組み込むことで、競争優位を築くことができる。あるプロトコルが標準として定着すればするほど、それがネットワーク価値に与える貢献は大きくなり、競合がそれをフォークしたり回避したりするのはますます難しくなる。
次のように考えてみよう。もし自分が「レゴブロック」のような、多くの人がその上に何かを構築したいと思うような仕組みを発明したとしたら、そのブロックの普及自体が競争優位となり、価値獲得につながる。階層的に組み込まれていく過程には、まるでブロックチェーンの記録が長ければ長いほど安全になることに通じる力がある。プロトコルAがプロトコルBの構成要素として使われ、BがさらにCの構成要素として使われるとき、Aのネットワーク内での地位は強化される。なぜなら、CがAへの依存を解消したいならば、同時にBへの依存も解消しなければならないからである。デジタル資産も同様である。一度あるトークンがさまざまなアプリケーションと関連付けられれば、新参者がそれを置き換えるのは極めて難しくなる。
コミュニティの結束力
Web3はまた、ユーザーが企業のエコシステムに個人的に関与するプロセスを促進する。ブロックチェーンによるデジタル所有権は、ユーザーが特定のブランドやプラットフォームとの関係を築く動機を生み出し、この効果の強さ自体が強力な競争優位の源泉となり得る。ユーザーが特定のプラットフォームを使いたいと望み、その成功に貢献するインセンティブを持っている限り、乗り換えが可能であっても、彼らはそのプラットフォームに留まるだろう。逆に、結束力の強いコミュニティを持つことで、ユーザーは積極的にプラットフォームのエコシステムに貢献し、競合他社に対する価値提案を高めていく。
まとめ
ポーターのファイブフォースモデルの主要な構成要素は、Web2やオフライン世界と同様に、Web3でも変わらない。むしろ、これらの側面での競争はより激しくなる可能性がある。しかし、Web3における価値創造の道はゼロサムゲームではない。
Web2では、あるプラットフォームが別のプラットフォームを犠牲にして自らの地位を固めることがゼロサムゲームであった。対照的に、Web3は協働による構築に重点を置く別の競争構造を提示している。コンポーザビリティとコミュニティの結束力は、持続可能な競争優位を追求してきた人々にとっては奇妙に思えるかもしれないが、価値創造の道をよりプラスサムなものにする。Web3プロジェクトが組み込み対象となるには、有用なものを作らなければならないし、コミュニティの結束も、ユーザーが底流のプロジェクトやプラットフォームに貢献したいと思うときのみ成立する。
Web3の精神――この分野がいかに競争的であろうとも――は、「全員で協力して、皆のためのパイを大きくする」ことにある。ファイブフォースが引き合いの戦いを描くとしても、Web3は協働によって駆動されるネットワークモデルに見える。
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