Gestion pluraliste : qui détient le pouvoir dans une communauté décentralisée ? (2/2)
TechFlow SélectionTechFlow Sélection
Gestion pluraliste : qui détient le pouvoir dans une communauté décentralisée ? (2/2)
Explorer la conception des protocoles de gouvernance des DAO.
Dédié à des analyses Web3 approfondiesRédaction : Tobin South, Leon Erichsen, Shrey Jain, Petar Maymounkov, Scott Moore, E. Glen Weyl
Traduction : Tiao
Préface du traducteur : Les trois dernières sections de « Gestion plurielle » contiennent de nombreuses descriptions mathématiques détaillées du mécanisme, ce qui m'a également causé des difficultés pendant la traduction. Cependant, en raison de son caractère formel et mathématique, il peut facilement être développé en applications ou itéré. Je pense que ceux qui s'intéressent aux technologies de gouvernance des communautés décentralisées y trouveront leur compte.
Cet article constitue les trois dernières sections de l'article sur la Gestion plurielle. Pour lire la première partie, voir « Gestion plurielle : Qui décide dans une communauté décentralisée ? (Partie 1) ».
Section 3 Détails du modèle
Le protocole de gestion plurielle décrit deux types d'activités clés : le sous-système de priorisation et le sous-système d'approbation. Ces sous-systèmes coexistent pour former une structure organisationnelle plus large, au sein de laquelle les individus peuvent gagner des points de gestion utilisables pour diverses actions. Ces points peuvent être initialement attribués lors de la création de l'organisation et naturellement distribués aux nouveaux membres à mesure qu'ils participent (ce qui réduit progressivement le contrôle des fondateurs). Les points peuvent être stockés dans un registre simple et modifiés lors des interactions avec le protocole.
De nombreux facteurs supplémentaires entourent le partage, le contrôle et la visibilité de ces points de gestion. Par exemple, l'organisation devrait-elle exécuter dynamiquement les points de gestion afin de publier publiquement le score de chaque membre (créant ainsi essentiellement un classement implicite d'autorité) ? Les individus peuvent-ils transférer directement leurs points de gestion à un autre membre (ce qui simplifierait l'intégration des nouveaux membres et permettrait aux anciens membres de partir dignement, mais pourrait affaiblir la gouvernance méritocratique et favoriser les manipulations ou complots) ? Nous reviendrons sur ces questions ouvertes dans la conclusion.
3.1 Définition des priorités
Aperçu : Tous les sujets sont listés sur un tableau Kanban. Les membres dépensent des points de gestion via un mécanisme de financement quadratique pour définir les priorités des problèmes (par exemple, si chaque membre dépense Pi points, la priorité totale est (√Pi)²). Les grands détenteurs de points peuvent être ajoutés à un fonds de correspondance. Lorsqu'une contribution a été apportée à un problème, les points de priorité et de correspondance sont gelés ; s'ils sont approuvés par vote, ils seront alloués au contributeur.
Le premier sous-système à considérer est l'étape de définition des priorités via un tableau Kanban. Sur ce tableau, chaque tâche majeure ou défi stratégique doit être affecté à un sujet, similaire à la manière dont la plupart des projets open source fonctionnent sur GitHub.
Chaque membre peut dépenser une partie de ses points de gestion pour définir les priorités. Il s'agit d'un processus dynamique : les membres peuvent à tout moment ajouter ou retirer des points pour chaque sujet. Pour chaque membre i allouant Pi points pour définir la priorité d’un sujet, nous calculons la priorité totale du problème j comme étant QPj = (∑√Pji)², en prenant la somme des racines carrées des priorités individuelles (c’est-à-dire des points dépensés), puis en élevant cette somme au carré. Ce principe est exactement identique à celui du financement quadratique, auquel nous empruntons également le concept de fonds de correspondance. Ce fonds est généré par les points utilisés pour voter ou augmenté davantage par les grands détenteurs de points de gestion (comme les membres fondateurs précoces), qui peuvent choisir d'allouer des ressources au fonds de correspondance afin d'encourager de nouveaux contributeurs.
En pratique, le fonds de correspondance peut ne pas toujours avoir suffisamment de points pour subventionner intégralement la priorité quadratique. Pour résoudre ce problème, le paiement de contribution (Contribution Payout, CP) sera ajusté proportionnellement à la taille du fonds de correspondance [2].
Lorsqu'une contribution est faite à un problème, la récompense associée à ce problème doit être gelée [3]. Ensuite, la contribution entre dans un processus de vote. Si le vote échoue, le sujet retourne au tableau pour proposer d'autres contributions.
3.2 Approbation
Aperçu : Le vote sur les contributions permet à tout membre de voter pour ou contre avec un coût de v² pour v voix. Il s'agit d'un mécanisme standard de vote quadratique sur un seul sujet. Les administrateurs de l'organisation peuvent prélever des points depuis la récompense du sujet afin d'inciter les membres à prédire la probabilité de succès des contributions et récompenser les prédictions correctes. Cela aide à motiver les petits détenteurs de points à comprendre les besoins généraux de l'organisation et à effectuer une diligence raisonnable sur les contributions. Les prévisionnistes reçoivent un gain de 2v, et les administrateurs peuvent régler le paramètre K pour réduire le coût du vote par rapport à la prédiction.
Une fois qu'une contribution est proposée, elle entre en phase de vote. Tout membre possédant des points de gestion est éligible pour voter. Selon les règles du vote quadratique, le coût de voter v voix est de v² points. Chacun peut voter pour ou contre, les votes contre étant traités comme des valeurs négatives de v lors du calcul du résultat. Comme pour tout vote quadratique, une fenêtre temporelle appropriée doit être définie pour le vote, après quoi la décision est prise selon la somme des votes. Dans le cas simple, tous les fonds investis dans le sujet pendant la phase de priorisation iront entièrement au contributeur. Tous les points utilisés par les membres durant le vote iront directement alimenter le fonds de correspondance général mis en place pour la priorisation [4].
Ce comportement de vote est simple mais coûteux. Cela signifie que les membres peuvent exercer une autorité en utilisant les points qu’ils ont gagnés, influençant ainsi la direction de l’organisation ou du projet. Ainsi, les premiers membres de la communauté qui détiennent peu de points pourraient découvrir qu’il est relativement cher, par rapport à leurs points disponibles, d’influencer un vote. Cela implique aussi que les membres disposant de peu de points de gestion peuvent ne pas être motivés à faire l’effort important requis pour évaluer soigneusement si une contribution convient au projet.
Pour inciter les membres à faible autorité à participer au vote et à fournir des signaux de qualité sur les contributions, les administrateurs de l’organisation peuvent récompenser les votants via une étape supplémentaire de prédiction. Les administrateurs choisissent un paramètre K pour réduire le coût du vote par rapport à la prédiction. En l’absence de prédiction accompagnant le bon vote, le coût du vote serait Kv². S’il parie simultanément v points, le coût sera Kv² + v. Ces gains pour prédiction correcte proviendront du paiement de contribution, pouvant être perçus comme des frais incitatifs destinés à encourager l’analyse des contributions.
Les prévisionnistes peuvent choisir de ne pas parier sans coût, ou de parier exactement v points, espérant obtenir un gain de 2v en cas de prédiction réussie [5] [6]. Pour de grandes valeurs de K (par exemple, 1 ou plus), en raison du coût quadratique du vote, seul un vote à très faible montant peut être rentable (bien que lorsque le prévisionniste pense que la probabilité de passage est supérieure à ½, il puisse encore minimiser ses pertes en pariant v points). Quand K=0, le vote n’a aucun coût, et si le votant croit que son vote passera, alors (en supposant une neutralité au risque) il devrait parier autant de points que possible. La situation K=0 doit être évitée ; en effet, le théorème 3 montrera que K devrait être fixé suffisamment haut pour éviter une réduction excessive de l’espérance de gain sur les contributions. Globalement, les administrateurs peuvent progressivement apprendre et choisir la valeur appropriée de K pour inciter différentes combinaisons de comportements.
Un aspect important de ce mécanisme est que cette récompense de prédiction n’est avantageuse que pour les petits votes. En raison du coût quadratique du vote, les gros votes à forte influence ne seront jamais rentables avec une valeur raisonnable non nulle de K. Cette caractéristique cruciale garantit que les personnes détenant de nombreux points de gestion ne soient pas récompensées simplement parce qu’elles connaissent les préférences communautaires, mais que les récompenses vont plutôt à ceux qui cherchent activement à exercer une influence de manière appropriée.
Section 4 Analyse des propriétés du protocole
Ici, nous analysons le comportement de vote du protocole afin de mettre en évidence ses caractéristiques et de dériver les choix de paramètres nécessaires pour atteindre divers objectifs ou garanties. Nous utilisons la structure et les définitions précédentes, en introduisant l'hypothèse selon laquelle chaque individu maximise son utilité personnelle selon une combinaison linéaire de ses préférences personnelles et du désir d'obtenir davantage de points de gestion (et donc de pouvoir influencer les résultats futurs). Cette analyse est similaire aux cadres d'utilité quasi-linéaire souvent appliqués en conception de mécanismes, et applicable sous certaines conditions (telles que discutées par Buterin et al., 2019). Bien que Gorokh et al. (2021) soulignent que cette extension puisse s'appliquer approximativement à des économies de biens privés bien établies, son applicabilité dans notre domaine principal — les biens publics — est moins claire. Néanmoins, c'est un point de départ standard pour analyser les comportements dans ces environnements. Nous ne modélisons pas explicitement le comportement des « administrateurs », qui soutiennent les préférences d'autrui via le fonds de correspondance, mais pouvons interpréter leurs actions comme guidées par l'intérêt collectif communautaire, qu'il soit altruiste, idéologique ou motivé par des raisons monétaires non modélisées (par exemple, les administrateurs pourraient détenir des parts dans les produits de l'organisation) [7].
Nous étayerons la construction ci-dessus par une série de théorèmes et de preuves, illustrant les effets de certains choix de valeurs. Commençons par nous concentrer sur l'étape de prédiction du vote.
Théorème 1 (un individu parie toujours 0 ou v points) : Pour un vote donné sur une contribution, un individu rationnel cherchant à maximiser ses points pariera 0 point s’il estime la probabilité de succès inférieure à ½, et pariera v points supplémentaires s’il l’estime supérieure à ½, après avoir voté avec un coût de v².
Démonstration : Une fois que l’individu a voté v voix, le gain dans la phase de prédiction du vote sera de 2w points. Comme le résultat du vote est binaire, le gain est soit 2w soit 0, donc l’espérance de gain pour une probabilité de succès p est de 2wp. En soustrayant les coûts de vote et de pari, le profit espéré total est de 2wp − Kv² − w = 2(p−½)w − Kv².
Sous condition v, le profit espéré augmente linéairement avec w dès que la probabilité espérée de succès dépasse ½. Étant donné que Kv² a déjà été payé comme coût fixe, l’individu devrait maximiser w dans toute situation où p > ½.
On obtient ainsi le résultat intuitif selon lequel un prévisionniste purement motivé par le profit devrait parier le montant maximal v s’il anticipe une probabilité de succès supérieure à 50 %, sinon ne pas parier du tout.
Quelle que soit la stratégie adoptée (voir Figure 2), avec K=1, le vote ne produit jamais de gain positif. En réalité, lorsque les votants tiennent beaucoup au résultat, le gain du pari est insignifiant comparé au coût quadratique. En général, si les votants croient que le vote passera, ils peuvent choisir de parier pour minimiser leur coût. Pour de petites valeurs de K, les petits votants peuvent réaliser un profit.
En effet, pour les individus cherchant uniquement à maximiser leur profit, il existe un choix optimal de v.
Théorème 2 (valeur optimale de $v$) : Pour une valeur donnée de K, un individu cherchant uniquement à maximiser son profit devrait voter v=(p−½)/K, mais seulement si p>½ ; sinon, il ne devrait pas voter. En utilisant ce résultat, on peut s’assurer que le paiement de contribution n’est pas excessivement érodé par les subventions accordées aux prévisions.
Théorème 3 (ne pas trop éroder le paiement de contribution) : On peut choisir une valeur conservatrice de K pour garantir que les frais liés aux récompenses de prédiction ne dépassent pas une fraction α du paiement de contribution.
Démonstration : Supposons qu’il y ait N individus détenant des points et cherchant uniquement à maximiser leurs points, et une valeur K fixée ; si chaque individu peut prédire avec précision et ne parie que lorsqu’il croit en son succès, alors chaque individu pensant réussir et effectivement réussissant votera et pariera avec v=1/(2K), obtenant un gain de 1/K et un profit de 2×(1/(2K)) − K×(1/(2K))² − (1/(2K)) = 1/(4K). Ainsi, l’érosion totale du paiement de contribution lors de la phase de priorisation sera de N/K.
Étant donné que nous ne voulons pas que la consommation du paiement de contribution CPj excède α, K doit être choisi tel que αCPj > N/K. Ce gain maximal ne se produit que si tous les membres détenant des points votent dans le même sens.
Dans ce cas, la récompense totale de prédiction pourrait être dépassée : un grand détenteur de points sachant déjà que le vote passera (supposons que tous votent oui) pourrait voter et parier massivement, coûtant très cher, afin de réduire davantage le paiement de contribution. Ce détenteur voudrait probablement réduire la récompense au contributeur et son propre coût de vote, entraînant cette situation. Cependant, en raison du coût quadratique, un tel vote consommerait une quantité extrêmement élevée de points, rendant cela improbable.
À partir de cette analyse, on observe que pour des valeurs raisonnables de K supérieures à 0, les petits votes reçoivent de petites récompenses, tandis que les gros votes sont presque toujours coûteux. Cet effet important du design instaure une pénalité quadratique qui récompense une participation plus large, encourage davantage la participation décisionnelle des petits votants, et minimise simultanément la motivation des membres actuellement détenant beaucoup de points à accumuler davantage de points pour eux-mêmes.
Figure 2 : En haut à gauche : pour K=v=1, la valeur optimale de b selon différentes valeurs de p, en vue de maximiser le profit. Si p>½, b doit être fixé à v, sinon à 0. Avec K=1, le profit est strictement négatif. En haut à droite : pour de petites valeurs de K, de gros paris peuvent produire des gains positifs lors de prédictions correctes. Le choix de K peut servir à encourager ou réduire les comportements purement spéculatifs. Bas : profit maximal pour un membre votant v voix et faisant la prédiction correspondante.
4.1 Analyse d’utilité mixte
Bien que l’analyse axée sur la maximisation du gain en points aide à comprendre les incitations et comportements, il est évident que les individus ne cherchent pas uniquement à accumuler des points. En fait, la principale motivation pour obtenir des points est d’exercer ses préférences ou croyances lors des votes futurs.
Inversement, on peut définir l’utilité (U) comme composée du gain en points de gestion lors d’un vote donné, ainsi que de l’attente de l’individu concernant le résultat souhaité (γ) et d’un indicateur binaire (A) indiquant si ce résultat est réalisé.
La formule est la suivante :
U = γA + 2wp − Kv² − w
On constate ainsi qu’en maximisant le pari selon une utilité mixte, on retrouve toujours les optima en 0 ou en $v$ (cela découle naturellement de (d/dw)γA=0, autrement dit, le pari n’affecte pas le résultat du vote).
Considérons maintenant la centralité de l’individu, φ := dA/dv, c’est-à-dire sa capacité à modifier le résultat A du vote. Pour simplifier la notation, introduisons W=1 si p>½, sinon 0, afin de simplifier la dérivation par rapport à w, qui sera v ou 0.
Théorème 4 (valeur optimale de v sous utilité mixte) : Pour un K donné, lorsque le résultat est peu probable (p<½), l’individu devrait voter γφ/(2K) ; lorsqu’il est très probable, il devrait ajouter (p−½)/K pour bénéficier d’une récompense additionnelle.
Démonstration : Nous maximisons l’utilité mixte selon v.
Ceci donne un résultat similaire au théorème 2, mais avec une augmentation de v lorsque γ > 0. En substance, si un membre n’a aucune préférence pour le résultat (γ = 0), il devrait voter selon la stratégie de maximisation du gain en points. S’il a une préférence, il devrait choisir v selon son désir et l’impact potentiel de son vote sur le résultat.
4.2 Un exemple détaillé
Comme ces chiffres et analyses peuvent sembler abstraits, examinons un petit exemple fictif pour clarifier.
Supposons une communauté ayant un fondateur avec 2000 points, et huit membres ayant chacun obtenu 1000 points grâce à des contributions. Le pool total est donc de 10 000 points. Le fondateur crée un fonds de correspondance de 1000 points pour soutenir les nouveaux membres. Sur le tableau des sujets, dix problèmes sont à traiter. Les huit membres (hors fondateur) attribuent tous un niveau de priorité 5 à un même sujet (chaque membre dépense 25 points). Le pool total pour ce sujet est Capj(t) = 5² × 8 = 200, et sa priorité quadratique est QFJ(t) = (5 × 8)² = 1600. Comme le fonds de correspondance n’a pas assez de points pour couvrir entièrement la subvention, tous les paiements de contribution seront réduits proportionnellement. En supposant que toutes les priorités sont uniformément définies, le facteur de réduction est k = 0,1. Le paiement de contribution final est donc CPj(t) = 200 + 100 = 300. Tous ces calculs sont automatiques ; les membres doivent seulement se soucier du montant total de récompense par sujet.
Grâce à cette haute récompense, une nouvelle membre rejoint la communauté. La forte incitation l’encourage à choisir ce sujet plutôt qu’un autre, bien qu’elle rejoigne surtout par intérêt personnel. Les points de gestion ne sont utiles que dans la communauté actuelle.
Lorsque la contribution entre en phase de vote, aucun membre ne souhaite voter, car ils ont déjà beaucoup dépensé et vérifier la contribution demande un effort considérable. Pour inciter les membres, l’administrateur (ici, le fondateur) peut fixer K = 0,1 afin de récompenser les prédictions correctes. Chaque membre examine alors la contribution : 5 votent contre, 3 votent pour. Avec K = 0,1, le coût du pari pour chaque membre est de 0,1×5² + 5 = 7,5 (car chacun croit fortement en son jugement). Le fondateur vote ensuite inutilement un gros vote de 12, coûtant 0,1×12² = 14,4. Le vote passe finalement, et chaque membre ayant correctement prédit obtient un gain de 2×5 = 10 depuis le pool de récompense (soit 40 points consommés au total, essentiellement des frais pour encourager la participation et la diligence).
La contribution est validée, 40 points vont aux prévisionnistes corrects, et 300−40=260 points vont au contributeur, qui peut désormais utiliser ces points dans les votes futurs. Tous les points utilisés pour voter, soit 26,4 + 7,5×8 = 86,4, retournent au fonds de correspondance pour encourager de futures contributions.
Section 5 Questions ouvertes
Bien que la gestion plurielle soit théoriquement flexible, elle rencontre des défis pratiques dans différents contextes organisationnels. Sa capacité à s’adapter à la fois aux environnements open source modernes et aux structures hiérarchiques traditionnelles soulève des questions sur son efficacité réelle et ses stratégies de mise en œuvre. Cette section explore ces nuances, invitant à une exploration plus approfondie et à une recherche collaborative pour relever les complexités rencontrées lors de l’application de la gestion plurielle dans divers environnements.
(1) En perfectionnant le mécanisme de vote quadratique de la gestion plurielle, il est crucial de reconnaître et de traiter stratégiquement les risques de collusion entre groupes sociaux et culturels homogènes au sein de l’organisation (selon des dimensions comme la géographie, le département, le rôle ou l’origine). S’appuyant sur des recherches fondamentales (Miller et al.), cette approche préconise un mécanisme raffiné visant à éliminer activement l’influence excessive de groupes spécifiques. Un tel système améliore non seulement l’équité, mais favorise aussi un processus décisionnel véritablement diversifié et représentatif, garantissant qu’aucune faction unique ne domine indûment la structure organisationnelle, s’alignant mieux ainsi sur la réalité des organisations complexes.
(2) Peut-on étendre cette méthode pour créer un cadre décisionnel multiniveau au sein de l’organisation ? Cela impliquerait de développer des systèmes indépendants mais interconnectés pour différents niveaux organisationnels (comme les départements ou équipes), chacun doté d’un mécanisme de vote adapté. Un tel modèle pourrait promouvoir des décisions plus locales et pertinentes, tout en restant aligné sur les objectifs globaux de l’organisation. En raison de son potentiel à intégrer la dynamique des petits groupes à la structure organisationnelle globale, cette approche mérite une exploration approfondie.
(3) Bien que les agents rationnels puissent être davantage motivés par des incitations externes, une utilisation excessive de celles-ci peut entraîner le phénomène dit de « désengagement motivationnel (Motivation Crowding) », où les contributeurs intrinsèquement motivés hésitent à participer au projet (Frey et Jegen, 2000). Bien que les points de gestion ne soient pas monétaires, les décisions basées sur eux pour allouer des récompenses doivent être prises en compte dans le contexte culturel existant de l’organisation.
(4) Comme les études sur les salaires le montrent souvent : la transparence du statut hiérarchique au sein de l’organisation peut nettement influencer le comportement des contributeurs (Cullen, 2023). Bien que cela puisse accroître la productivité, cela pourrait réduire la collaboration interne et compromettre les objectifs à long terme. De par sa simplicité d’implémentation, la gestion plurielle offre un bac à sable pour comparer comment des enregistrements publics ou privés des points influencent la performance au sein des équipes.
(5) Actuellement, pour empêcher les échanges informels de points de gestion — ce qui conduirait à marchandiser et monétiser l’autorité de gestion — les individus ne peuvent pas transférer directement leurs points à d’autres membres. Cela aide à prévenir la financiarisation de l’autorité de gestion, rendant certaines actions difficiles ou impossibles. Par exemple, si un fondateur veut rapidement intégrer un nouveau membre pour renforcer son autorité, il ne peut pas lui envoyer directement des points, mais doit passer par un processus complexe de récompense PR, soumis au vote de toute la communauté (ce qui empêche en partie le népotisme). De plus, si un membre souhaite partir, il ne peut pas transférer rapidement ses points à autrui, sauf s’il les verse entièrement dans le fonds de correspondance. Avant d’intégrer les transferts directs de points dans la gestion plurielle, des recherches futures devront évaluer les impacts de cette possibilité.
(6) Décider quand et comment promouvoir les employés est une question cruciale dans toute organisation. Pourtant, dans les grandes hiérarchies, les employés sont souvent promus selon leurs performances dans leur poste actuel, et non selon leur capacité à définir des priorités stratégiques, ce qui conduit à une mauvaise gestion (Benson et al., 2018). Évaluer l’impact de la gestion plurielle sur les promotions — par exemple, évaluer la performance des meilleurs contributeurs en tant qu’administrateurs — serait utile.
(7) La conception actuelle de la gestion plurielle se concentre sur une seule organisation, communauté ou projet. De nombreuses grandes organisations sont constituées de multiples sous-organisations, comme des départements, unités ou équipes de projet. Des recherches futures pourraient explorer l’utilisation de la gestion plurielle pour créer des versions partiellement imbriquées, permettant aux individus d’exercer une autorité de gestion au sein de sous-organisations tout en progressant dans l’ensemble du lieu de travail.
(8) Le vote négatif (Negative Voting) peut fournir des signaux utiles, mais risque aussi de polariser les groupes (Weber, 2021). Cela a déjà été observé empiriquement dans les cycles de financement quadratique sur des plateformes comme Gitcoin (Buterin, 2020). Expérimenter la gestion plurielle avec et sans vote négatif permettrait d’évaluer davantage son impact psychologique sur les comportements coopératifs.
(9) Lorsque les résultats des marchés prédictifs peuvent être influencés par les participants, le risque de manipulation par collusion augmente (Ottaviani et Sørensen, 2007). Ainsi, analyser le comportement de vote des participants à la gestion plurielle avec ou sans opportunité de prédiction aidera à comprendre s’il faut limiter les récompenses pour prédiction.
Section 6 Conclusion
La gestion plurielle est un protocole qui fait le pont entre les avantages respectifs des hiérarchies rigides et des organisations décentralisées plates, permettant une attribution dynamique de l’autorité de gestion fondée sur les contributions individuelles à long terme aux résultats et décisions managériales. En ajustant le paramètre de remise du mécanisme vote-prédiction, les administrateurs peuvent récompenser les nouveaux membres ou ceux à faible accumulation de points, les incitant à effectuer une diligence raisonnable sur de nouvelles contributions, garantissant qu’elles atteignent les standards attendus ou les attentes des membres à plus grande autorité. Cette méthode utilise le mécanisme de financement quadratique pour recueillir les préférences d’un large éventail de participants, créant un système fermé de points sans valeur monétaire en dehors de l’organisation, utilisables uniquement dans le projet. Bien que la conception de ce protocole de gestion pose encore certaines questions ouvertes quant à son efficacité dans le choix et les résultats positifs sur la productivité organisationnelle, il peut être construit selon des pratiques standard de conception logicielle et s’intégrer naturellement aux flux de travail des projets open source. Globalement, ce modèle de gestion plurielle peut offrir une méthode dynamique et évolutive pour attribuer l’autorité et récompenser la participation dans des projets de toute envergure, mission ou échelle.
Bienvenue dans la communauté officielle TechFlow
Groupe Telegram :https://t.me/TechFlowDaily
Compte Twitter officiel :https://x.com/TechFlowPost
Compte Twitter anglais :https://x.com/BlockFlow_News
@SSRN
