a16z : Le cadre des cinq forces de Porter et les avantages concurrentiels du Web3
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a16z : Le cadre des cinq forces de Porter et les avantages concurrentiels du Web3
Le cadre des cinq forces décrit un conflit de traction, mais Web3 ressemble davantage à un modèle réseau piloté par la collaboration.
Dédié à des analyses Web3 approfondiesRédaction : Scott Duke Kominers, Liang Wu
Traduction : Luffy, Foresight News
La stratégie concurrentielle — l’art d’élaborer et de mettre en œuvre des plans pour obtenir une position dominante sur un marché — fait partie intégrante de toute entreprise, encore plus pour les plateformes, car elle détermine leur capacité à générer des effets de réseau et à atteindre l’échelle. Toutefois, Web3 transforme fondamentalement la relation entre concurrence et coopération, obligeant les entreprises à repenser leurs approches pour établir une position sur le marché, réaliser des effets de réseau et capter de la valeur.
L’un des cadres les plus célèbres pour penser la stratégie est le modèle des Cinq Forces (Five Forces Framework), développé en 1979 par Michael Porter, professeur à la Harvard Business School, afin d’analyser la dynamique concurrentielle d’un secteur et d’expliquer où se situent les avantages durables des entreprises.
Dans le contexte de Web3, comment ces cinq forces pourraient-elles être différentes ? En particulier, comment les technologies et mécanismes propres à Web3 pourraient-ils modifier la perception qu’ont les entrepreneurs de plateforme de la stratégie concurrentielle ?
En bref : la concurrence dans Web3 pourrait être plus intense que jamais selon toutes les dimensions reflétées par les cinq forces. Mais les mêmes facteurs qui rendent cette concurrence difficile offrent également des opportunités d’agrandir la taille totale du marché. Un gâteau plus grand signifie que même si chaque entreprise ne détient qu’une part plus petite, elle peut néanmoins atteindre une taille supérieure à celle permise par les modèles traditionnels de plateforme. Cela aide à comprendre la logique inhérente à l’esprit fondateur de Web3 : travailler ensemble pour agrandir le gâteau au bénéfice de tous.
Introduction rapide aux Cinq Forces
Comme son nom l’indique, le cadre des Cinq Forces de Porter identifie cinq « forces » qui déterminent la dynamique concurrentielle d’un secteur.
Premièrement, les entreprises font face à la menace de concurrents existants :
Force n°1 : Intensité de la rivalité concurrentielle — structure du paysage concurrentiel au sein du marché.
En outre, les entreprises sont exposées à la menace de nouveaux entrants ou de concurrents potentiels :
Force n°2 : Menace de nouveaux entrants — possibilité pour de nouvelles entreprises d’entrer sur le marché et de concurrencer votre entreprise.
Force n°3 : Menace des produits de substitution — risque que des biens ou services alternatifs remplacent les vôtres.
Enfin, la position concurrentielle d’une entreprise dépend aussi du pouvoir relatif de ses fournisseurs et consommateurs sur le marché :
Force n°4 : Pouvoir de négociation des fournisseurs — capacité des fournisseurs à influencer prix et conditions d’approvisionnement.
Force n°5 : Pouvoir de négociation des clients (ou utilisateurs) — capacité des clients à influencer prix et conditions de vente.
Ces cinq forces sont généralement représentées horizontalement pour illustrer la concurrence transversale exercée par les nouveaux entrants et les substituts, et verticalement pour représenter les pressions exercées par les fournisseurs et les clients le long de la chaîne de valeur.
Impact sur l’avantage concurrentiel
Les cinq forces nous aident à comprendre la capacité défensive d’une entreprise dans un marché ou secteur donné, notamment dans quelle mesure elle peut espérer capter de la valeur. Si un secteur connaît de fortes menaces concurrentielles selon une ou plusieurs de ces cinq forces, les entreprises opérant dans ce secteur peuvent rencontrer des difficultés.
Sur le plan tactique, ce cadre permet également d’identifier et d’analyser ce que Porter appelle l’avantage concurrentiel : des sources durables de différenciation par rapport aux concurrents. Par exemple, une entreprise peut se différencier grâce à une expertise technique offrant un avantage qualitatif ou en coûts, ou encore via des économies d’échelle lui permettant d’obtenir des conditions plus favorables auprès de ses fournisseurs.
Il est essentiel de noter que l’avantage concurrentiel n’est pas absolu. Il est relatif aux autres entreprises du secteur. Ainsi, toute évolution des cinq forces affecte l’avantage concurrentiel et la défensibilité d’une entreprise. Par exemple, l’émergence du commerce électronique sur les marchés de l’habillement et de la distribution (constituant à la fois de nouveaux entrants et des produits de substitution — forces n°2 et n°3) a affaibli l’avantage concurrentiel des détaillants physiques sur leurs marchés locaux. De même, l’ampleur des plateformes de médias sociaux comme Facebook leur permet de verrouiller les utilisateurs grâce à des coûts de changement élevés, réduisant ainsi le pouvoir de négociation global des utilisateurs (dans ce cas, les utilisateurs étant les acheteurs, soit la force n°5).
Réexamen des Cinq Forces dans Web3
Les innovations de Web3 — basées sur les réseaux décentralisés, les protocoles ouverts et la propriété partagée — intensifient la concurrence sur chacune des cinq forces, sapant de nombreuses sources traditionnelles d’avantage concurrentiel.
Le développement ouvert sur les blockchains publiques facilite l’entrée de nouvelles entreprises sur un marché donné, renforçant ainsi la menace des nouveaux entrants (force n°2). Dans les plateformes Web2, le contrôle du logiciel sous-jacent et des données du réseau a historiquement constitué une source d’avantage concurrentiel. Par exemple, X (anciennement Twitter) ne partage pas son code ni ses données utilisateur avec les concurrents, et restreint même récemment l’accès à son API. Pour créer un produit véritablement concurrentiel, un nouvel entrant doit recréer un code similaire et reconstruire le graphe social de la plateforme.
À l’inverse, dans l’univers open source de Web3, les nouveaux entrants peuvent s’appuyer sur des réseaux d’utilisateurs et de contenus déjà établis, ainsi que sur des protocoles et bases de code existantes. Les nouveaux entrants ou concurrents existants peuvent utiliser les données on-chain pour identifier et recruter les meilleurs clients d’une plateforme (une stratégie familièrement appelée « attaque vampire »). Cela amplifie la menace des nouveaux entrants (force n°2) tout en exacerbant la rivalité entre entreprises existantes (force n°1).
De même, la composable et la possibilité de faire des fourches de protocole augmentent la menace des produits de substitution (force n°3). Les entrepreneurs peuvent reprendre le code open source d’une autre plateforme puis construire un nouveau produit en y ajoutant des fonctionnalités supplémentaires, potentiellement mieux adapté aux besoins des utilisateurs.
Par ailleurs, dans les applications Web3, les utilisateurs et autres parties prenantes (par exemple les créateurs de contenu) possèdent souvent directement leurs données et actifs numériques, lesquels sont généralement portables et interopérables entre plateformes — ce qui renforce considérablement leur pouvoir de négociation (forces n°5 et n°4 respectivement). Par exemple, sur une plateforme multisidérale Web2 comme Fiverr, les utilisateurs et les parties prenantes de l’écosystème (comme les créateurs) subissent souvent un effet de verrouillage, ce qui signifie qu’ils doivent accepter les politiques de la plateforme ou abandonner leurs données, leur réputation et leur historique. En revanche, dans Web3, un utilisateur ou créateur insatisfait peut facilement transférer ses données et sa réputation vers une plateforme concurrente.
Avantages concurrentiels et opportunités dans Web3
L’analyse précédente semble peindre un tableau sombre pour quiconque cherche à établir un avantage concurrentiel durable dans Web3. Comparé à Web2, la concurrence dans Web3 est susceptible d’être plus intense sur tous les fronts. Les clients et fournisseurs peuvent changer de plateforme plus facilement, tandis que concurrents existants et nouveaux entrants peuvent exploiter les données on-chain pour reproduire rapidement des protocoles et réseaux de qualité équivalente. Cela exerce une forte pression sur les plateformes pour livrer de la valeur, et complique davantage la capture de valeur.
Mais tout n’est pas perdu. Ce qui rend la concurrence difficile dans Web3 ouvre aussi des opportunités d’élargir la création de valeur en incitant les utilisateurs à contribuer. Du moins en théorie, cela conduit à un gâteau plus grand. Ainsi, même en détenant une part plus petite, une entreprise peut encore atteindre une taille supérieure à celle permise par les modèles traditionnels.
Malgré l’intensification de la concurrence sur les cinq forces, Web3 offre d’autres sources d’avantage concurrentiel, compatibles avec l’ouverture et la nature décentralisée de la technologie : la composable et la cohésion communautaire. Ces leviers ne sont pas entièrement nouveaux, mais ils deviennent nettement plus prononcés dans Web3.
La composable
Dans Web3, presque tout est composable. Comme dans les cadres logiciels open source classiques, les entreprises peuvent intégrer leurs protocoles ou actifs dans de nombreux autres systèmes et processus commerciaux pour bâtir un avantage concurrentiel. Plus un protocole devient une norme établie, plus sa contribution à la valeur du réseau est importante, et plus il est difficile pour un concurrent de le copier ou de le contourner.
Imaginez que vous inventiez une « brique Lego » que beaucoup souhaitent utiliser comme base pour construire. La simple omniprésence de cette brique peut alors devenir un avantage concurrentiel et un vecteur de capture de valeur. L’emboîtement en couches a même quelque chose de puissant, rappelant la sécurité accrue d’une blockchain au fil du temps. Si le protocole A est utilisé comme composant du protocole B, et que B devient ensuite un composant de C, alors la position de A dans le réseau est renforcée : si C souhaite se libérer de sa dépendance à A, il devra aussi se libérer de B. Même chose pour les actifs numériques. Une fois qu’un jeton donné est associé à une série d’applications différentes, il devient difficile pour un nouvel arrivant de le remplacer.
La cohésion communautaire
Web3 favorise également l’engagement personnel des utilisateurs dans l’écosystème d’une entreprise. La propriété numérique assurée par la blockchain peut inciter les utilisateurs à nouer une relation durable avec une marque ou une plateforme spécifique, et l’intensité de cet effet peut devenir une puissante source d’avantage concurrentiel. Même s’ils ont la possibilité de partir, les utilisateurs peuvent choisir de rester s’ils préfèrent une plateforme donnée et ont un intérêt personnel à contribuer à son succès. À l’inverse, une communauté fortement soudée pousse souvent activement les utilisateurs à enrichir l’écosystème de la plateforme, améliorant ainsi sa proposition de valeur par rapport aux concurrents.
Conclusion
Les composantes clés du cadre des Cinq Forces de Porter demeurent inchangées dans Web3, tout comme elles le sont dans Web2 et dans le monde physique. En réalité, la concurrence selon ces dimensions pourrait bien être plus intense. Pourtant, la création de valeur dans Web3 n’est pas un jeu à somme nulle.
Dans Web2, les plateformes consolident leur position au détriment d’autres plateformes : un jeu à somme nulle. En revanche, Web3 dessine un autre type de paysage concurrentiel, centré sur la construction collaborative. La composable et la cohésion communautaire engendrent une dynamique apparemment étrange, du moins pour ceux habitués à chercher un avantage concurrentiel durable dans d’autres environnements. La voie de la création de valeur devient plus positive. Un projet Web3 ne devient pertinent pour la composable que s’il crée quelque chose d’utile ; et par définition, la cohésion communautaire ne survient que lorsque les utilisateurs veulent contribuer activement au projet sous-jacent.
L’esprit de Web3 — malgré une concurrence féroce — repose sur l’effort collectif pour agrandir le gâteau au profit de tous. Alors que les Cinq Forces décrivent une lutte de traction, Web3 ressemble davantage à un modèle de réseau piloté par la collaboration.
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