AIがSaaSの3322ルールを破壊する――Benchmarkパートナーとのディープダイアログ：創造の本質を変える
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AIがSaaSの3322ルールを破壊する――Benchmarkパートナーとのディープダイアログ：創造の本質を変える
彼は、インターネットが「流通メカニズム」の革命であるのに対し、AIは基礎技術そのものの破壊的変革であると考えている。
Web3業界の深掘り報道に専念し潮流を洞察BenchmarkのパートナーであるEric Vishria氏は最近、Banana CapitalのパートナーTurner Novak氏のポッドキャスト『The Peel』に出演し、非常に興味深い対話を展開しました。これは私がここ最近で最も優れたインタビューの一つだと感じています。
この対話の中で、Eric Vishria氏はAI時代における起業についての見解、Benchmarkがどのような創業者を好むのか、投資戦略や内部の意思決定プロセスなどについて語っています。
以前私が執筆したBenchmarkに関する記事とも合わせて読むと、より理解が深まります。たとえば『2か月で評価額が4倍に、Benchmarkが最も急成長するAIアプリを次々と出資』や『Benchmarkが5億ドルでManusに出資した背景とその投資戦略』です。
彼が語った中で特に印象的だったのは、「AI時代の成長は従来の常識を完全に超えている。指数関数的な成長であり、SaaS企業の3-3-3-2-2という成長法則を覆している」という点です。
創業者に関しては、「物語を語る能力、知的誠実性、そして継続的な学習能力」に注目しています。創業者が企業のナラティブを構築する力は極めて重要です。「あらゆる状況において、ナラティブを継続的に最適化できる人が最終的に勝つ」と述べています。また、成功する創業者の核心的特徴は学習能力であり、「初期の経験よりも、創業者の学習曲線と第一原理的思考能力を重視する」と強調しています。
最高の創業者は往々にして二つの相反する特性を併せ持つ：極度の楽観主義と極度の猜疑心——自らの使命とビジネスの将来性には強い信念を持つ一方で、それ以外のすべてに対しては警戒を怠らない。
インターネットは「流通メカニズム」の革命だが、AIはより根本的な技術の破壊であり、「トランジスタ」のようなエンパワーメントの論理に近い。前者は「接続効率」を解決し、後者は「創造の本質」を変えようとしている。
Benchmark自身の投資戦略については、「画期的な企業を見つけ、最も先見性のある創業者を支援する」という核となる方針を堅持しており、フラットなパートナー構造により高い信頼関係を築き、全員が協力してポートフォリオ企業を支援しています。
彼は常に希少なのは「非凡な企業」であって、資本ではないと考えており、そのためBenchmarkは簡素な投資戦略を貫いています。一度出資すれば、全員で深く伴走します。彼はBenchmarkを「資本主義者の共産主義共同体」と表現しています。
注目に値するのは、Eric Vishria氏がManusおよびFireworksという2つの華人系AIプロジェクトへの出資を主導したことです。特にFireworksはすでに評価額40億ドル、ARR（年間収益）が1億ドルを超えています（参考記事：『VCがロールアップを開始、この華人系AIは最新評価額40億ドル、ARR1億ドル超』）。
以下は、このインタビューの要点を私なりに整理・共有したものですが、内容が長大なため、誤りが含まれる可能性もあります。それでも、全体を通じて多くの示唆を受けました：
1.Turner Novak：あなたはかつて、「自分が関わったほぼすべての投資案件で、最初の接触時点で、その創業者が支援に値する人物かどうかが分かった」と言いました。具体的に教えていただけますか？
Eric Vishria：「一瞬で確信した」とは言いませんが、非常に早く信頼感を築けるタイプです。ある種のベンチャーキャピタリストは天性の楽観主義者で、すぐに熱意を感じ取りやすい。一方で、懐疑的な立場から出発する人もいます。私は前者に近く、まず興味を持ち、その後、デューデリジェンスや他のパートナーからのフィードバックを通じて判断を調整していくスタイルです。
誰もが「わくわくするポイント」の捉え方は異なりますが、私の場合、創業者と会ったときに、新しい認知を得られるかどうかが鍵です。特に、ある分野に時間をかけて研究してきた中で、創業者の一言が「彼らは独自の洞察を持っている」と気づかせてくれる瞬間——そのような「ひらめき」が非常に重要です。
毎日、新しいスタートアップや人々と出会い、大量の情報を読みますが、耳新しい見解を提示する人はほとんどいません。もし誰かが前例のない洞察を示したり、市場をまったく新しい視点で解釈したりすれば、それは私にとって非常に良いサインです。重要なのは、これは通常データ指標とは無関係だということです。私は数字を見て投資を決めたことはほとんどなく、鍵となるのは「洞察」、すなわち市場に対する独特な理解や分析視点です。
かつてIdoのデザイナーと仕事をしたとき、彼がこう言いました。「多くの場合、最も重要なのはソリューションではなく、問題を正しく定義することだ」。これは投資における「洞察」と同じだと私は思います。誰もがある固定されたパターンで市場や機会を見ている中で、ある人が「こうアプローチできる」と新たな視点を提示し、それが「理にかなっている」と感じさせるとき、その思考の衝突が意思決定の出発点になります。そこに「洞察」があるのです。
もう一つ印象に残るのは、「真の学習者型」の創業者に出会ったときです。私はかつてこんな感覚を説明しました。ある創業者が入ってくると、まるで自分の頭に掃除機をつけられたように、知識がすべて吸い取られてしまうのです。そんな感覚を抱いたとき、「もし彼が週に3回、10年間これを行うなら、1500人の脳の知識量になる！ これは驚異的だ」と思ってしまいます。このような学習能力や知識の複利効果は、実際に肌で感じることができます。
実は、この経験から気づいたのは、創業者が初期段階での「成熟度」（企業構築に対する認識レベル）よりも、むしろ「学習曲線」——つまり学習スピード——に注目すべきだということです。学習曲線が十分に急であれば、複利によってすぐに他を追い抜くことができる。もちろん、これは珍しいケースですが、時折「洞察力」「学習力」を持ち、自分との化学反応もある創業者に出会うと、本当にわくわくします。
「どうやって学習能力の高さを判断するのか？ 誰でも“良い学習者”だと自称できる」という疑問を持つ人もいるでしょう。確かにこれは主観的で、多くは「感覚」によるものです。しかし、彼らがどんな質問をするかを見ればある程度分かります。あなたが質問したとき、その背後にある本質的な論理を理解できているか？ 洞察を探ろうとしているか？ 根本まで掘り下げようとしているか？ 「第一原理的思考」を使っているか？ たとえば、「この人は本質から推理している」と感じる瞬間があります。
また、彼らは「馬鹿げた質問」を恐れずにできるか？ 基礎的な概念を謙虚に追求しようとするか？ たとえば、あなたが何か意見を述べたあと、「なぜそう思うのですか？」と直接聞いてくる。自信を持ちつつも、謙虚に学ぼうとする姿勢は、良い兆候です。
さらに重要なのは、「ナラティブの進化」に現れます——会社の存在意義、立ち位置、勝ち筋が、一貫した物語として形成されているか。興味深いことに、Benchmarkでは極めて早期の投資が多く、私が主導した案件の3分の1から半分は「初回資金調達」です。これらの案件には「そのまま成功へ向かうだろう」という直感があります。もちろん誰もが結果を予測できるわけではありません。早期投資はリスクが高く、成功する会社もあれば失敗する会社もあり、それは自然なことです。
私の経験上、チームが優れていても、市場が正しいにもかかわらず、外部要因が成否を決めることがあります。しかしシリコンバレーの特別な点は、一度の失敗が何を意味するわけでもないこと。ただ「今回はうまくいかなかっただけ」であり、それは受け入れ可能なことなのです。“もし成功したら、世界を変えるかもしれない”という物語に耳を傾けるとき、それが早期投資の魅力です。
そしてその物語は一貫性を持たなければなりません。私たちが何度も見てきたのは、成功するかどうかは分からないが、論理構造が完璧に組み立てられているプロジェクトです。これが私にとって最も好ましい投資対象です——最高の創業者、最大の可能性を持つ製品や企業は、まさにこの特徴を持っています。他人に紹介するとき、「これが成功するかどうかは分からないが、彼らはこういうことをしていて、これが彼らの主張であり、解決しようとしている課題だ」と言うと、「なるほど、これは素晴らしいアイデアかもしれない」と感じます。
たとえばCerebrasは、AIチップとシステムに特化した企業で、最近上場申請を提出しました。途中でさまざまな議論がありましたが、私が最も印象に残っているのは、創業者兼CEOのAndrewとの関わりです。5人の創業者で設立され、半導体企業としては資本集中型かつ多くの技術的課題に直面していました。ただし、私はハードウェアに関してはまったくの素人です。
2016年3月、Andrewが初めて私たちの元を訪れました。当時、半導体業界はまだホットではありませんでした。NVIDIAの時価総額は300億ドル未満（現在は1兆ドル超）、GoogleはTPUを発表しておらず、AIハードウェア分野はほとんど空白でした。彼はどのように、成功事例もない中で私たちを説得したのでしょうか？
答えは簡単です。最初の2枚のスライドはすべてチーム紹介でした。創業メンバーは半導体とシステム分野の連続起業家で、履歴は「プロフェッショナル級」。まだ半導体企業だと分かっていなくても、そのバックグラウンドだけで専門性が伝わってきました。
次に、彼らは核心的な主張を提示しました。「GPUはディープラーニングには実は向いていない。CPUより100倍速いだけだ」。これは当時、非常に挑発的な発言でした——Transformer登場前の時代、OpenAIさえ存在しない時代です。彼らは続けて、「グラフィックプロセッサがAIやディープラーニングのソリューションになった理由は何か？ もしかしたらそうではないかもしれない」と述べました。
その後、ワークロードの特性と彼らが構築しようとしているソリューションについて詳しく説明しました。すると自然に、「これならうまくいくかもしれない。成功すれば、その価値は計り知れない」と考え始めます。そしてベンチャーキャピタルの本質とは、まさにこの「非対称的な可能性」に賭けることではないでしょうか？
2.Turner Novak：「ナラティブ」についてですが、BenchlingのSaji氏は、「あなたから企業のナラティブの重要性を学んだ」と言っていました。なぜナラティブがこれほど重要なのでしょうか？
Eric Vishria：私は、創業者やCEOの本質的な仕事は「継続的に物語を語ること」だと思っています。エンジニアの中には「売り込み」と聞くと否定的になり、「ペテン師みたいだ」と感じるかもしれません。しかし私が言う「ナラティブ」はネガティブなものではなく、企業がなぜ存在するのか、なぜあなたたちがそれをやるべきなのか、核心的な問題は何なのか、競争優位性はどこにあるのか、どのように勝つか——これらを明確に説明する必要がある、ということです。
顧客、潜在的な従業員、パートナー、投資家に向かって、常にこの物語を伝え、繰り返し修正・進化させていく必要があります。これはCEOの中心的業務の一つです。優れたナラティブ能力は不可欠です。なぜなら、賢い人たちが「この論理には穴がある」と指摘したときに、「確かに、そこは修正が必要だ」と気づくことができるからです。
現実には、企業は常にさまざまな課題に直面します——顧客集中度の高さ、成長停滞、技術的ボトルネックなど。一部の問題は正当な理由から生じるもので、明確に説明する必要があります。他には、根本的な弱点を露呈するものもあり、それに対しては反省し、解決しなければなりません。そして、すべての試金石となるのが、企業のナラティブの論理性です。結局のところ、CEOはこのナラティブを主導し、完成させなければならないのです。私は二種類のCEOの違いを目の当たりにしてきました。一方はナラティブを丁寧に磨き、他方は軽視する。最終的に、前者の方がはるかに遠くまで行きます。
3.Turner Novak：なぜあるCEOはナラティブを深く磨こうとする一方で、他のCEOはそうしないのでしょうか？ 何か特定の特質があり、それが特定のCEOをより魅力的にする、あるいはこの能力を強化する必要があると気づかせるのでしょうか？
Eric Vishria：これはある意味「野心」と関係していると思います。野心が強い人は、必然的に壮大な物語を語り、その物語の各層を現在の具体的な行動にまで分解していきます。まるで玉ねぎの皮を一枚ずつ剥くように。
マスク氏を例に挙げると、彼はまさにナラティブの達人です。「火星に移住する」というのは遠い未来のように聞こえますが、彼は多くの人々にそのビジョンを信じさせました。さらにすごいのは、彼のナラティブは「火星に行く」だけでなく、「火星を植民地化する」、さらには「人類を惑星間種にする」という規模の野心を持っていることです。
しかし彼は、最も壮大なビジョンから具体的な行動までを一貫して分解できます。ロケットを打ち上げる必要がある→ロケットは再利用可能でなければならない→複数のロケットを開発→衛星を運ぶ→宇宙作業用のロボットを開発……。彼のナラティブは常に核心的な論理に基づいて展開され、ついには「我々は自動車会社ではなく、電池会社だ」と宣言します。肝心なのは、彼自身がその物語を真に信じていることであり、単に他人を説得しようとしているのではない。これが野心の本質とナラティブの力を示す好例です。
4.Turner Novak：新しく鮮やかな洞察を持ち、ナラティブが得意で、野心に満ち、チームも素晴らしい創業者に出会ったとします。あなたは通常、どのようにしてその創業者と関係を築き、協力のチャンスを掴もうとするのでしょうか？ 数年間にわたって一緒に働く関係になるわけですから、その関係は通常どのようなものですか？
Eric Vishria：私にとって、VCになる動機は人それぞれです。私はかつて起業家だったので、私の原動力は「創業者と協力すること」であり、それがこの仕事の好きな部分でもあります。創業者との化学反応は非常に重要で、私は彼らと長時間を過ごします。Benchmarkでは、創業者と10年以上協力するケースもよくあります。
このような創業者に出会ったとき、私はまず、彼らが構築しようとしている事業について深く議論します。「なぜこれをやるのか？ 動機は何か？ 具体的にはどう動くのか？ 背景の動機は何なのか？ 発展の道筋についての計画は？ 私は他の企業の経験から何を参考にできるのか？」。このやり取りの核心は、創業者のビジョンを実現する確率を最大化し、野心を現実にすることを支援することです。四半期ごとに成功確率をわずかでも高めることができれば、複利効果が生まれます。
5.Turner Novak：成功確率を高めるために、具体的にどのような行動が有効ですか？ たとえば、取締役会の準備を事前に整えるといった小さなことでもいいです。
Eric Vishria：実は細かいことがたくさんあり、企業や創業者ごとに異なります。しかし、PMF（製品市場適合）に到達しているかどうかに関わらず、核心は「持続可能な企業をどう構築するか」です。優れた企業は耐久性とレジリエンスを持たなければなりません。
時に非常にカリスマ的な創業者に出会うこともありますが、肝心なのは「個人を超えた企業」を本当に作りたいと思っているか？ 少なくとも現在または将来、企業は複数人の力を集め、シナジーを生み出す必要があります。そのため、創業者は企業周辺に仕組みを構築する能力を持っていなければなりません。どのような人材を採用するか、チームメンバーの強みは何か、創業者自身の能力とどう補完しあうか——私はこれらに多くの時間を費やしています。
面白いことに、昨日Ben Thompson氏のポッドキャストを聞きました。彼は優れた業界評論家で、インタビューから分かるのは、マーク・ザッカーバーグ氏が常に市場動向に注意を払い、業界トレンドを理解していることです。つまり、優れた創業者はナラティブ構築やチーム構築が得意であるだけでなく、外部世界に対して鋭い感度を持ち、ビジネスに対する認知を継続的に進化させなければならない——これが成功確率を高める鍵の一つかもしれません。
彼は教訓を得ました。私にとって最も興味深かったのは、モバイルプラットフォームを掌握できなかったことへの深い後悔です。これが彼がLlamaモデルをオープンソースにし、数十億ドルを投じてLlamaの開発に注力する理由の一つでもあります。「他人が支配するプラットフォームに、自分が全くコントロールできない形で依存したくない」というのがその理由です。
明らかに、彼はAppleに対して不満を持っており、両者の関係は緊張しています。しかし、この点を理解すれば、彼の心理的論理が見えてきます——OpenAIやAnthropic、あるいは他の企業がコアモデルを支配し、新たなプラットフォームになってしまい、Facebook（Meta）が広告資産やその他のビジネスでそれらに依存することを避けたいのです。この点に気づけば、すべてが納得できます。
重要なのは、企業が大きくなるにつれ、創業者の多くの仕事は企業を正常に運営し、ビジネスを継続的に成長させることに変わります。その一部の仕事は、創業者に「頭を上げる」機会を与え、長期的な戦略的視点を持ち、業界のトレンドや変化を洞察させることです——これが創業者の核心的能力の一つです。私にとっては、企業を構築する哲学と上記の論理は相補的だと考えています。
6.Turner Novak：今後のこのトレンドはどう変化するとお考えですか？ 現在、「一人で10億ドル企業を作れる」という話が出てきており、もはや冗談ではないかもしれません。あなたのポートフォリオや観察の中で、この変化をどう見ていますか？
Eric Vishria：このプロセスは予想外の曲がり角をいくつも含んでいると思います。たとえば、Benchmarkのポートフォリオには、従業員100人未満で、12〜18か月のうちに年間1億ドル以上の収益を達成した企業が複数あります。この速度は、従来のSaaS企業の2〜3倍どころか、5〜10倍です。もちろん差異もあります——年間収益には実験的な収益が含まれる可能性があり、必ずしも安定しているとは限りません。しかし、人的効率や成長速度という観点からは、本当に驚異的です——そしてこれは大きくAI技術のおかげです。
7.Turner Novak：数か月前、あなたはツイートで「従来のSaaS業界の“成長ルール”（例：まず100万ドルの売上を達成し、その後3倍、3倍、2倍、2倍のペースで成長し、上場時には翌年の売上が1億ドルに達する）は、今や完全に崩壊した。特に上場の段階で」と述べていました。これらの企業がより速く成長する理由は何だと思いますか？ 市場需要の急増ですか？
Eric Vishria：現時点での唯一の結論は、顧客がその製品体験を「魔法のように」感じているため、支払う意思を持っているということです。しかし、この支払い意欲はどのくらい続くでしょうか？ 製品は代替可能か？ モートはあるか？ 持続性はあるか？ これらにはまだ定まった答えはなく、企業や製品ごとに異なります。しかし、新しい分野の製品がこれほどの速度で成長しているのを見ると、認めざるを得ません——その製品には何か「魔法のような」要素があり、ユーザーの痛みを実際に解決し、「自発的に支払いたい」と思わせる力があるのです。
8.Turner Novak：あなたが見た中で最も速く成長した製品は何ですか？（公開できると仮定して）
Eric Vishria：ChatGPTは間違いなく史上最高の成長を遂げた製品です。その他、私たちのポートフォリオでは、約半数の企業が18か月以内に0から1億ドル以上の収益を達成しています——これは文字通り「光速」です。成長モードは様々で、Cursorのようなツールは20ドルの小額サブスクリプションで、他には500万〜1000万ドルの大型契約もあります。その多様性と柔軟性には驚かされます。
9.Turner Novak：もし私が投資家や創業者で、10年間存続し、世界を変え、数十億ドルの収益を達成する企業を築きたい場合、現在のビジネスの「収益の質」をどう評価すべきでしょうか？
Eric Vishria：私は、最高の創業者はしばしば二つの相反する特質を併せ持つ——極度の楽観主義と極度の猜疑心。自らの使命やビジネスの将来性に対しては強い信念を持つが、それ以外のすべてに対しては警戒心を保つ。この猜疑心が迅速な行動を促し、彼らは非常に高い「知的誠実性」を持っています——外向きに何を語ろうとも、内面では自社のモートがどこにあるか、弱みがどこにあるかを正確に把握しています。
現在の多くの急速成長AI企業を例にすると、彼らのモートはまだ脆弱かもしれませんが、「スピードモート」を持っています——より速いイテレーションとわずかな先行優位性により、競合を常にリードし続け、その優位性が時間とともに真の壁になる可能性があります。
10.Turner Novak：「モートが限られている」という問題について言及しましたが、自動化が進む時代に、いったい何が真に持続するモートになるのでしょうか？ たとえば、従来の「乗り換えコスト」は依然存在するでしょうか？ 例えば新しいCRMツールが自動エージェントを使ってすべてのデータをコピー＆ペーストし、Salesforceのすべての統合機能をクローンでき、ユーザーが乗り換えコストをほとんど感じない場合、そのビジネスに価値はあるのでしょうか？
Eric Vishria：Google検索の事例から答えを探すことができるかもしれません。Googleはなぜ初期の検索エンジン競争に勝ったのでしょうか？
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製品が圧倒的に優れていた：PageRankアルゴリズム、ウェブクロール能力、検索結果の関連性において、当時のYahooやAltaVistaなどと比べて明確に優位でした。
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パフォーマンスと体験が勝利を収めた：読み込み速度が非常に速く、当時のネット環境では決定的なアドバンテージでした。
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シンプルで邪魔がない：ページに低品質な表示広告が溢れておらず、ユーザーエクスペリエンスが純粋でした。
ただし注目すべきは、Googleは初期（1998年設立時）には利益を出しておらず、2001年末になってAdWordsをリリースしました。このモデルはオリジナルではなく（Bill GrossのGoto.comから着想を得た）、しかしGoogleは膨大な検索トラフィックと優れた実行力で、商業的奇跡を起こしました。つまり、「魔法のような製品」を作ることがスタート地点だが、さらに重要なのは、その製品を継続的にリードし続けること——後者の方がはるかに難しいのです。
ソーシャルネットワークは「ネットワーク効果」でモートを築きますが、Googleは最終的に「広告主-ユーザー」の両面ネットワーク効果を形成し、ブラウザのエントリ、OS（Android）、ハードウェア（Chromebook）などのエコシステム環を通じて地位を固めました。2000年のGoogle（「より速く、より正確だが儲からない検索エンジン」）と今日のAIスタートアップを比較すると、歴史が繰り返されていることが分かります。初期には脆く見える「製品優位性」が、未来10年間のモートの出発点になる可能性があるのです。
現在のAI市場に戻ると、一部の企業の将来の成長予測に対する投資家の期待は過激に見えるかもしれませんが、業界全体の規模と潜在的価値を考えれば、この楽観主義は根拠がないわけではありません。AI製品のイテレーション速度は従来のソフトウェアをはるかに超え、機能進化は日々進んでいます。もちろん懐疑的な声もあります——たとえばOpenAIの現在の負の粗利益率問題です。しかし、Googleが初期に利益を上げていなかったとしても長期的価値の構築を妨げなかったように、肝心なのは製品が真の、持続的なニーズを解決できているか、イテレーションを通じて代替不可能なエコシステムの位置を築けるかということです。
この不確実性の高い領域では、いかに狂気のビジョンでも支持や反対の根拠を見つけることができます——まさにそれがベンチャーキャピタルの魅力です。市場は十分に大きく、変化は十分に速く、最終的に勝つのは「現在モートが最も深い」企業ではなく、「代替不可能な製品の魔法」を継続的に創出し、スピード優位性をエコシステムの壁に変えるチームでしょう。
状況はすでに変わっているかもしれません（もちろん財務報告書を見たわけではないので）、しかし一般的に、私はあまり心配していません。少なくとも現時点では、大部分の限界コストは推論段階に集中しており、そのコストは急速に低下しています。これは「ムーアの法則」に賭けるようなものです——実際、このような賭けは通常賢明です。したがって、粗利益率の問題は懸念すべき核心的要因ではないと考えます。
もちろん、業界には価格圧力や商品化の傾向があり、モデル開発コストも上昇し続けています。しかし、事前学習の重要性が低下し、後学習の重要性が高まれば、このコスト増加は落ち着くかもしれません。したがって、私は粗利益率の課題が現段階（特に推論段階）では問題にならないと思っています。創業者が短期的なプレッシャーを受け入れるなら、時間はむしろ味方になる——技術進化の恩恵が徐々に現れるからです。
11.Turner Novak：もし会社を経営していて、資金調達後12〜36か月分の資金がある場合、リスクゾーンをどう判断すればよいでしょうか？ 技術進歩の速度を正確に予測することはできません。
Eric Vishria：明らかに、企業ごとに状況は異なり、戦略を継続的に調整する必要があります。しかし、企業に成長の「モメンタム」や「脱出速度」があれば、資金が尽きかけている場合でも、次の資金調達は容易になります——AI企業に対する資金供給は依然豊富であり、株式市場が変動しても、優良案件には投資が集まります。しかし、成長の勢いがなく、説得力のあるナラティブもなければ、リスクは著しく高まります。
12.Turner Novak：今後10年間、AI分野の価値はどこに集中するとお考えですか？
Eric Vishria：興味深いことに、1990年代のインターネット黎明期を振り返ると、インフラ企業（Cisco、Sunなど）が最初の勝者でした。当時、Nvidiaは90以上のGPU競合に直面していましたが、技術的壁によって最終的に勝ち残りました。同様に、AI分野の第一波では、NVIDIAが明らかに最大の勝者です——Peter Thiel氏は「NVIDIAがAI分野の125％の利益を独占している（他の企業がまだ損失状態だから）」と述べましたが、これでも控えめかもしれません。
しかし、インフラが規模を拡大した後に消費者向け巨人が登場する（米国でブロードバンド普及後にYouTubeが台頭し、4G成熟後にInstagramやSnapchatが爆発したように）、AI分野も同様のパターンを辿るでしょう：
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インフラ層：現在はNVIDIAを代表とするハードウェアと計算力企業が主導し、「計算力供給」の問題を解決しています。
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アプリケーション層：計算コストの低下とモデル能力の向上に伴い、今後は大量の消費者向け・企業向けアプリケーションが登場します。たとえば、企業向けツールは特定分野でAIを深く統合する（GleanはLLMで企業内検索を再構築）、消費者向け製品は「個別化された体験」を中心に独占を形成するかもしれません。
13.Turner Novak：投資家として、今あなたはどちらの方向に賭けたいですか？
Eric Vishria：私たちの仕事の性質上、トップダウンで機会を計画するのは困難です——市場に深い洞察を持ち、技術の境界を理解し、モデル能力を特定のシーンに適用できる創業者を発見することが鍵です。しかし、AI時代の製品開発の論理は従来のSaaSとは根本的に異なります：
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SaaS時代：創業者は「顧客の問題」から出発し、クラウドコンピューティングなどの成熟技術を使ってより良いソリューションを提供（Salesforceがクラウドで従来のCRMを破壊）。
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AI時代：創業者は「技術能力」から出発し、「モデルの特性を特定分野にどう応用するか」を考える必要があります。たとえば、Cursorの創業者は大規模言語モデルの推論限界を深く理解していたからこそ、正確なプログラミング支援ツールを開発できたのです。
この論理の逆転は、技術志向の創業者が優位になる可能性が高い——CerebrasのAndrewのように、半導体技術を理解しつつ、それをAI計算需要と結びつける能力が必要です。
一方、従来のSaaS大手は、多くの場合「チャットボットや自動補完機能を製品に追加する」程度の表面的な改造にとどまっています。AIでビジネスロジックを再構築する真の事例は極めて少ない。その背景には、製品開発の論理の破壊がある一方で、老舗企業は「既存ビジネスを守ろうとする」傾向があり、実際には、彼らこそが新技術を孤注一掷で擁護すべきなのです。
私のパートナーの一人が言ったように、「AIに対しては二つの選択肢しかない——二度破壊されるか、自らそれを用いてビジネスを再構築するか」。これは誰のせいでもなく、技術進化の必然的法則です。顧客ニーズ駆動の慣性思考を抜け出し、AI技術の本質を真に理解できるチームのみが、未来10年間の新しいビジネスルールを定義できるでしょう。
まるで世界が私たちの前で劇的に変化しているかのようです。あなたが言う通り、市場が価値を再定義し、その変化が従来企業の成長を鈍化させています——新しいホットスポットが登場し、人々の精力と資源が移動し、旧来のビジネスは破壊の危機に直面しています。
14.Turner Novak：創業者として、このような技術の波をどう理解し、何を採用すべきかをどう決めるべきでしょうか？ 過去5年間を振り返ると、AI、Web3などが登場しましたが、AIは一過性の流行ではなく、数十年続く変革の力であることが明らかです。あなたは「AIがビジネスの論理を根本から変えている」と意識した瞬間がありましたか？
Eric Vishria：私にとって、その答えは技術の進化速度を観察することにあります——モデルの能力が目に見える速度で向上し、ますます多くの人々がAIを使って実用的な価値を創造しています。このトレンドは刺激的です。なぜなら、AIがバイオサイエンス、材料科学、機械工学などあらゆる分野に浸透し、トランジスタのように基盤的なエンパワーメント技術になることを示唆しているからです。
トランジスタを例に挙げましょう。1950年代に誕生したこの「スイッチ」素子は、当初は真空管の代替品にすぎませんでしたが、現在では携帯電話、イヤホン、カメラのすべてに存在し、デジタル世界全体を支えています。AIも同様の可能性を示しています。将来、スマートマイクが音声を自動的にキャプチャし、カメラが光に応じて画質を動的に調整するなど、ほぼすべてのデバイスにAI機能が組み込まれるでしょう。この「至る所に存在する」特性により、AIは電力、インターネットに次ぐ最も変革的な技術の波になります。
個人としてAIを使う点では、私は「シンプルなユーザー」です。一般的なChatGPTやClaudeなどの対話ツールに加え、特に音声インターフェースが好きです——子持ち家庭にとってはまさに神ツールです。たとえば、10歳の息子はブラックホールに夢中で、AI音声を通じて関連知識を取得し、好きなテレビ番組や父が帰宅したときの歌をAIに創作させます。この即時インタラクションは子どもの好奇心を満たすだけでなく、AIが教育やクリエイティブ分野に無限の可能性を持つことを示しています。
15.Turner Novak：2014年にVC業界に入って以来、この業界で最も大きな変化は何だと思いますか？
Eric Vishria：最大の変化は競争の激化と資本供給の爆発的増加です。現在、スタートアップの資金調達規模はかつてないほど大きくなっています。これは市場規模の拡大や技術的紅利に加え、通貨環境にも起因しています。一方で、「リターンの天井」も上昇しています——AIなどの新技術の波が、より多くの潜在的兆円企業を生み出しています。
業界への影響を見る限り、世界の時価総額トップ10企業の70％以上がVC出資を受けており（Apple、Tesla、Microsoftなど）、時価総額トップ100ではその割合はさらに高いでしょう。これはVCが技術の商業化プロセスにおいて中心的な役割を果たしていることを裏付けています——私たちは単なる資金提供者ではなく、科学的革新と商業的実装をつなぐ橋渡しでもあります。
将来を見据えると、各世代のVC機関は特定の技術の波と深く結びついています：Sequoiaは半導体時代に台頭し、Benchmarkはインターネット黎明期に設立され、a16zはモバイルインターネット時代に登場しました。現在、AIが新しい世代の機関を形作っています——技術の本質を理解し、創業者と共に「技術－シーン」の適合を探求する投資家が、この変革の中で未来10年のビジネス地図を定義するでしょう。
トランジスタが最終的に裏舞台に隠れながら万物を支えるように、AIも「静かに浸透する」形で各業界を再構築していくでしょう。VC業界の一員として、私たちの使命は技術とビジネスの交差点で、「不可能」を「必然」に変えるアイデアを発見し、資本とリソースでそれを育て、次の時代のインフラに成長させることです。
これらのVC機関の台頭は、特定の時代の技術の波と密接に関連しており、それらは時代の「新参者」として流れに乗って業界の地位を築きました。もちろん、Sequoia、Benchmark、a16zのような機関が継続的に影響力を維持できることは、この業界の「自己更新」の特性を証明しています。VCの本質は「ハスラー（奮闘者）の仕事」——私たちは「ハイエンドヘッドハンター」や「お金を売る人」と揶揄されることもあります。なぜなら、まだ検証されていないビジョンを他人に信じさせるのは簡単ではないからです。この業界は競争が激しく、しかし正にそのために、常に活力と革新を保っています。
Benchmarkの投資ステージについて、外界はよく私たちを「Aラウンド投資家」と分類しますが、現在「早期」という定義はすでに曖昧です。ある企業が設立から1億ドルの収益に達するまでに1年しかかからない時代では、従来の「シード」「Aラウンド」「Bラウンド」の区切りは意味を失っています。私たちにとって、核となる論理は常に「最も優れた企業にできるだけ早期に投資する」ことであり、「Aラウンド」とは「初の取締役会レベルのパートナーが参加する節目」に過ぎず、これが私たちの投資の80％を占めています。具体的なステージ名は実際には重要ではありません。
現在の市場の急速な変化に対処するため、私たちの戦略は「視野を広げ、柔軟性を保つ」ことです。評価額の上昇、単発投資規模の拡大は客観的事実ですが、私たちは機械的に定量ルールに従うことはありません。理由は簡単です——卓越した企業を発見することはすでに十分難しい。一度出会ったら、所有権や価格などの要素は二の次になります。希少なのは常に「非凡な企業」であって、資本ではない。
Benchmark：資本主義者の共産主義共同体
Benchmarkの特徴は、少数精鋭のコアチーム（通常4〜6人のアクティブ投資家）と完全に一致したインセンティブ体制にあります。規模拡大を図らず、高信念（high conviction）の投資に集中できるため、純粋に時代を定義する企業を追求できます。一方、大規模機関はチーム階層が複雑で個人の職業的ニーズも多様なため、ミスを防ぐためのルールを設けざるを得ず、それが真の革新機会の喪失につながる可能性があります——畢竟、支払いをするのは簡単ですが、「どの支払いが価値あるか」を判断するのが芸術なのです。
これはスタートアップの成長軌跡を思い出させます——初期は創業者間の信頼で協働し、煩雑な制度は不要です。規模が大きくなるにつれ、プロセスや規範
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