Plus l’IA devient puissante, plus les gens se sentent épuisés : « l’anxiété » est devenue la norme tant pour les entreprises que pour leurs employés.
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Plus l’IA devient puissante, plus les gens se sentent épuisés : « l’anxiété » est devenue la norme tant pour les entreprises que pour leurs employés.
L’IA, censée être un outil permettant de gagner du temps, est devenue, dans de nombreux environnements professionnels, une nouvelle source de stress.
Dédié à des analyses Web3 approfondiesAuteur : Xu Chao
Source : WallStreetCN
Les outils de programmation fondés sur l’IA promettent de libérer les ingénieurs, mais la réalité est qu’ils alimentent une nouvelle vague d’anxiété liée à la productivité.
À mesure que les agents intelligents de programmation basés sur l’IA — tels que Claude Code d’Anthropic ou Codex d’OpenAI — voient leurs capacités progresser continuellement, les entreprises technologiques sont prises dans une « obsession de la productivité » descendante. Les cadres dirigeants écrivent personnellement du code, les employés se voient demander d’accroître leur fréquence d’interaction avec l’IA, tandis que les heures supplémentaires ne diminuent pas — bien au contraire, elles augmentent. L’IA, censée être un outil d’économie d’effort, devient ainsi, dans de nombreux environnements professionnels, une nouvelle source de pression.
Des données d’enquête révèlent un décalage cognitif manifeste : selon une étude menée par la société de conseil Section, plus de 40 % des cadres dirigeants (niveau C-suite) considèrent que les outils d’IA leur font gagner au moins huit heures par semaine, tandis que 67 % des employés non cadres affirment que l’IA leur permet de gagner moins de deux heures — voire aucune heure — par semaine. Une étude longitudinale menée par l’Université de Californie à Berkeley au sein d’une organisation de 200 personnes montre, quant à elle, que même lorsque les employés délèguent une grande partie de leurs tâches à l’IA, leur temps de travail effectif continue d’augmenter.
Cette anxiété diffuse s’explique par des causes structurelles. Lorsque les directeurs techniques (CTO) tapotent du code face à un agent IA à 5 heures du matin et que les PDG évaluent l’effort fourni par une équipe en fonction du montant facturé, toute l’industrie voit sa conception même de la « productivité » profondément redéfinie — et ce coût de redéfinition est assumé par les employés ordinaires.
L’entrée en scène des cadres dirigeants dans la programmation : une anxiété de la productivité qui se propage du haut vers le bas
Le terme « vibe coding » était initialement porteur d’une attente nonchalante. Le chercheur ancien d’OpenAI Andrej Karpathy l’a introduit dans le débat public en février 2025 pour désigner un nouveau mode de programmation où les ingénieurs n’ont qu’à discuter avec un agent IA afin de mener à bien leur développement — une forme de « plongée totale dans l’ambiance ».
Un an plus tard, cette ambiance a radicalement changé.
Alex Balazs, directeur technique (CTO) d’Intuit, décrit ainsi sa routine récente : sa femme descend à 8 heures du matin et le trouve déjà au travail depuis plusieurs heures. « Elle m’a demandé depuis combien de temps j’étais levé, et je lui ai répondu que j’avais commencé à coder à 5 heures du matin. » Plus précisément, il guide un agent IA pour qu’il écrive du code à sa place, ce qui lui permet, dit-il, de renouer avec des couches basses du code qu’il n’avait pas manipulées depuis des années.
Ce type de comportement, adopté par des cadres dirigeants, exerce désormais une pression descendante. Greg Brockman, président d’OpenAI, a récemment publié sur X (anciennement Twitter) : « Chaque instant pendant lequel votre agent intelligent n’est pas actif semble une occasion perdue. » Cette phrase a immédiatement fait écho à la culture du travail acharné déjà largement répandue dans le secteur technologique.
Alex Salazar, cofondateur et PDG de l’entreprise spécialisée en IA Arcade.dev, va encore plus loin. Il examine régulièrement la facture mensuelle de Claude Code de son entreprise — dont le montant est directement lié à la fréquence d’utilisation de l’outil par les ingénieurs — et interpelle ouvertement les employés dont les dépenses sont jugées insuffisantes : « Je leur dis : “Vous ne vous investissez pas assez.” » Selon lui, après la première de ces « réunions de foi », la facture relative aux outils de programmation fondés sur l’IA a été multipliée par dix, ce qu’il considère comme un signe tangible de progrès.
La gestion quantifiée des employés et la propagation silencieuse de la « fatigue liée à l’IA »
Dans ce climat, les modalités d’évaluation des employés évoluent également en silence.
DocuSketch, une société de logiciels spécialisée dans la réparation immobilière, suit désormais le nombre quotidien d’« interactions » entre ses ingénieurs et les outils de programmation fondés sur l’IA, partant du principe implicite que plus ce chiffre est élevé, plus la productivité collective est forte. En outre, Claude Code génère chaque semaine un rapport individuel pour chaque ingénieur, recensant tous les schémas d’interactions inefficaces avec l’IA et proposant des pistes d’amélioration.
Andrew Wirick, vice-président produit de DocuSketch, reconnaît lui-même avoir développé une forme de « dépendance ». « J’ai l’impression d’être obligé d’effectuer davantage d’interactions chaque jour, et je pense encore, avant de me coucher, à comment en réaliser quelques-unes de plus. » Il attribue cet état à une expérience de « prise de conscience » vécue en novembre dernier lorsqu’il a testé le dernier modèle d’Anthropic, Opus 4.5 : il avait confié à ce modèle une tâche de prototypage fonctionnel généralement déléguée à un ingénieur, et vingt minutes plus tard, il voyait le modèle décomposer et implémenter entièrement la demande — « comme si mon cerveau avait été redémarré ».
Cet état généralisé d’accélération érode progressivement la frontière entre vie professionnelle et vie privée. L’étude de Berkeley révèle que, même si de nombreuses tâches ont été transférées à l’IA, la durée de travail effective des employés n’a pas diminué. Certains ingénieurs commencent même à avouer publiquement souffrir de « fatigue liée à l’IA » — une inquiétude constante de rater la prochaine percée, celle-ci semblant toujours à portée d’un seul prompt.
Un fossé cognitif croissant entre cadres dirigeants et employés
L’enthousiasme des cadres dirigeants provient en grande partie du plaisir de créer concrètement. Salazar reconnaît que construire soi-même des prototypes à l’aide de l’IA procure une sensation de « productivité immédiate » bien plus vive que la gestion habituelle des autorisations ou des décisions stratégiques. Récemment, il a même répondu directement à une demande de service émanant d’un important client financier, en concevant, à partir de zéro, une application de démonstration.
Chez Intuit, les chefs de produit et les designers sont désormais encouragés à utiliser le « vibe coding » afin de créer eux-mêmes des prototypes de fonctionnalités dans QuickBooks. Balazs explique : « Au moins maintenant, un chef de produit peut présenter un objet concret à un ingénieur en lui disant : “Je souhaite quelque chose de similaire.” »
Or, les données de l’étude menée par la société de conseil Section montrent que ce décalage cognitif est particulièrement marqué.
La perception des bénéfices tirés de l’IA par les cadres dirigeants diffère radicalement de l’expérience vécue par les employés en première ligne. Salazar estime que cela tient en partie au fait que ces derniers supportent des coûts de transformation plus élevés lors de l’adoption de nouveaux outils : « On leur demande implicitement de consacrer du temps à l’exploration et à l’expérimentation, sans toutefois ajuster leurs objectifs opérationnels quotidiens afin de leur libérer cet espace. »
L’inquiétude concernant la sécurité de l’emploi est, elle aussi, parfaitement légitime. Salazar reconnaît qu’il envisageait initialement de remplacer un prestataire externe de services réseau, mais que, désormais, l’équipe marketing est capable de mettre à jour elle-même le site web de l’entreprise à l’aide d’outils d’IA — ce qui a conduit à supprimer purement et simplement cette dépense externalisée.
« Extension des tâches » et prospérité illusoire : l’autre versant du mythe de la productivité
Les chercheurs de Berkeley qualifient ce phénomène d’« extension des tâches » (task expansion) : lorsque des collègues non techniques génèrent du code à l’aide de l’IA, les ingénieurs doivent passer du temps à nettoyer ces versions semi-finales, ce qui accroît finalement leur charge de travail. Balazs d’Intuit reconnaît que ce phénomène redéfinit les frontières traditionnelles des rôles, rendant de plus en plus « hybrides » des fonctions autrefois clairement distinctes, et complexifiant d’autant les relations de collaboration.
Mais une question plus profonde demeure : cette vague de construction impulsée par l’IA crée-t-elle réellement de la valeur, ou ne fait-elle que produire davantage d’artefacts ?
Des analystes soulignent que, si cette obsession de la productivité fondée sur l’IA n’est pas encadrée, elle risque de générer une masse considérable de « busyware » — des logiciels inutiles : modifications mineures de sites web qui n’intéressent personne, tableaux de bord personnalisés destinés à un seul utilisateur, prototypes abandonnés à mi-parcours par des responsables marketing… Tous ces projets finissent par être confiés aux ingénieurs pour mise en œuvre. Chacun semble justifié sur le moment, mais la plupart aboutiront inévitablement à la corbeille des codes abandonnés.
Balazs d’Intuit affirme que, mesurée à l’aune de la vitesse de production et de livraison de code, la productivité de ses ingénieurs a augmenté d’environ 30 %. Toutefois, dans un futur où le code devient de plus en plus « jetable », le véritable dividende de productivité pourrait bien résider dans la réponse à une autre question : quels produits ne devraient tout simplement pas être développés ?
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